Системы обеспечения и логистические системы строительства проектов

Логистическая система строительного проекта значительно влияет на время проекта и его стоимость. Выбор логистической системы зависит, однако, от экономических, физических и организационных условий проекта. Например - объем проекта, его местоположение и возможности системы обеспечения. Любые решения по проектной системе обеспечения предназначаются, чтобы быть наиболее экономически эффективными для владельца и позволить ему быть вовлеченным в принятие любых решений, на которые он хочет влиять. Наиболее распространенные системы обеспечения в строительстве:

· "проект-предложение-строительство" системы

· “проект и строительство” или системы “под ключ”

· профессиональные системы управления строительством

Система "проект-предложение-строительство", требует, чтобы владелец управлял фазой планирования, нанял архитектора и затем выбрал и нанял подрядчиков или генерального подрядчика, чтобы выполнить проектные работы. Три главных действующих лица проекта (владелец, проектировщик и подрядчик) работают отдельно в пределах их объемов ответственности. Процесс последователен: сначала создается проект, затем рассчитывается стоимость и наконец осуществляется строительство.

В случае "проект и строительство" или системы "под ключ", владелец нанимает единственного подрядчика, обеспечивающего управление, услуги проектирования и строительства, действует как генеральный подрядчик или нанимает подрядчиков. Подрядчик берет на себя перед владельцем полную ответственность за завершение проекта. Процессы проектирования и строительства могут быть проведены одновременно (в пределах одной команды или одной компании) – это упрощает потоки информации и сокращает время проекта. Устранены традиционные конфликты между проектировщиками и подрядчиками.

Профессиональные системы управления строительством представляют другую сторону традиционного треугольника из владельца, проектировщика и строителя - профессионал, задача которого состоит в том, чтобы представить интересы владельца, объединяет и управляет всеми процессами и сотрудничает с проектировщиками и подрядчиками. Менеджер предлагает свою экспертную помощь при решении проблем от концептуальной фазы до завершения проекта и координирует планирование, проектирование и выполняемые операции. Этим достигается синергетический эффекта и сокращается время исролнения проекта. Менеджер может войти в проект в качестве консультанта.

Относительно проектной логистики обычно выделяют четыре возможных базовых модели систем поставок:

· независимые цепочки поставок для индивидуальных подрядчиков, где выбор поставщиков, планирование спроса и планирования является обязанностью каждого подрядчика,

· централизованная система поставок, которой управляет генеральный подрядчик или другая сторона, управляющая целым проектом, посредством их собственных логистических отделов,

· централизованная система поставок, которой управляет внешняя логистическая компания,

· комбинация вышеупомянутого.

Системы поставок, основанные на независимых цепях или услугах внешней логистической компании, возможны в любом типе проектных систем доставки. В случае систем обеспечения с генеральным подрядчиком разумно использовать их, чтобы создать и управлять интегрированную систему поставок. Интегрированная логистика для проекта означает возможность оптимизации цепочек поставок и координирования поставок, что является существенным для больших строительных проектов, вовлекающих много подрядчиков, работающих в ограниченном пространстве. Размытие ответственности за поставки по многим субподрядчикам может привести к скоплениям техники и материалов на стройплощадке, чрезмерным расходам и задержать выполнение работ.

Организации, предлагающие услуги в области логистики, могут существовать в форме независимых компаний или быть созданы непосредственно для потребностей строительного проекта. Согласно их объему операций они могут принять все логистические процессы в пределах жизненного цикла проекта или сосредоточиться только на некоторых функциях, например, контроль за поставками, транспортом и складским хозяйством.

1. Развитие логистических концепций для проектирования и планирования: технико-экономическое обоснование логистических альтернатив, планы логистических процессов и потоков информации, исследования экономической эффективности, оценки воздействия на окружающую среду.

2. Развитие стратегических руководящих принципов для участников торгов: подготовка требований для торгов, помощь участникам торгов и наблюдению по их логистическим решениям, оценка предложений, участие в выборе подрядчиков.

3. Помощь участникам торгов (потенциальные поставщики, экспедиторы и подрядчики) в предложении: разработка конкретных логистических решений для улучшения качества обслуживания, разработка логистических стандартов и подготовка тендерных предложений.

4. Развитие планов логистической стройплощадки и наблюдение за их выполнением, объединяя заокупку, транспорт и выполнение строительных работ: создание операционных логистических центров, обслуживающих комплекс проектов, осуществление системы IT, построение сети IT для улучшения потоки информации и их оптимизации, реализация идеи полноценного управления цепочкой поставок на стройплощадке.

5. Управление: развитием и осуществлением систем качественной оценки для логистических процессов, получение обратной связи - информации об эффектах осуществления интегрированных логистических систем.

6. Оптимизация поставки и процессов закупки: в пределах объемов производителей, генеральных подрядчиков и субподрядчиков, Определяется сравнительная эффективность логистических систем других отраслей.

Объем логистических услуг частично дополняет и частично накладывается на элементы логистического плана относительно единого строительного жизненного цикла проекта. Централизация логистики необходима, чтобы понизить общую стоимость проекта, улучшить качество работ и сократить время завершения проекта.

Строительная логистика имеет дело со многими техническими, организационными и проблемами охраны окружающей среды, затрагивающими стоимость проекта, время и качество выполнения. Традиционно, каждый подрядчик использует и управляет своими собственными цепочками поставок. В больших проектах, вовлекающих много подрядчиков, несовместимость логистических понятий и нехватка координации приводит к серьезным беспорядкам в поставках материалов и потоках информации.

Согласно современным идеям управления, централизация логистических функций и управления позволяет участникам строительного проекта достигнуть синергетического эффекта от их усилий. Выполнение интегрированных логистических систем, таких как они предлагаются логистическими центрами может быть особенно эффективным при больших строительных проектах, расположенных в центрах города (ограниченное пространство, ограниченные транспортные возможности), где нужно управлять большими потоками материала (например, обширные земляные работы, требующие транспорта выкопанного материала). Главная задача интегрированной логистической системы состоит в том, чтобы обеспечить поставки точно в срок, устраняя большую часть потерь времени при погрузке-разгрузке материалов и минимизируя объемы хранения на территории. Это сокращает время завершения проекта, устраняя причины перерыва в работе, минимизирует потери от простоев. Оптимизация логистических процессов позволяет строительным компаниям сокращать свои фиксированные расходы и концентрироваться на развитии их основных видов деятельности.

Развитие логистики в строительстве: особенности, перспективы, методы принятия решений

В настоящее время актуальность логистики практически ни у кого не вызывает сомнений. К проблемам логистики направлены интересы многих исследователей и хозяйственников. Предприятия тратят на логистику от 5 до 35% от объема продаж в зависимости от типа бизнеса, географического масштаба деятельности и других характеристик. Развитые страны расходуют сотни миллиардов долларов на логистику, причем на протяжении многих лет сохраняется тенденция увеличения этих затрат. Практически во всех странах значительная доля логистических затрат приходится на транспортную составляющую. В британской экономике транспортные расходы составляют 41% от общих логистических затрат, в экономике США — 46%, в Польше до 50% [*]. В отдельных странах на долю транспортной составляющей приходится около 60% таких затрат. По данным опроса, проведенного в Санкт-Петербурге в рамках международного проекта LogOn Baltic, было определено, что доля транспортных затрат в логистических издержках промышленных, строительных и торговых предприятий составляет 30–34%. В цене товаров транспортная составляющая имеет разную долю в зависимости от вида продукции: 2–3% для электроники, 5–6% для продуктов питания, 7–12% для машин и оборудования, 40–60% для сырьевой продукции, 80–85% для минерально-строительных материалов. Порядка 40% логистических затрат приходится на содержание запасов. Сами запасы также имеют высокую стоимость, однако их доля в товарообороте и ВВП в развитых странах имеет тенденцию к снижению. Так, в США с 1959 г. по 1992 г. доля запасов в ВВП снизилась с 28 до 19% [*]. В Российской Федерации аналогичный показатель имеет бульшие значения с той же тенденцией. Так, с 1990 г. по 2001 г. доля запасов в ВВП снизилась с 47,4% до 20,9% [*]. Предприятия заинтересованы в снижении затрат на содержание запасов, так как установлено, что хранение товарно-матери-альных запасов обходится компаниям, как минимум, в 25% от их балансовой стоимости в год. Практика применения логистики доказывает ее эффективность. В ряде работ опубликованы данные о результативности логистики. Так, в одной из них указывается, что, по мнению специалистов (экспертная оценка), применение логистики позволяет: снизить уровень запасов на 30–50%; сократить время движения продукции на 25–45%; сократить повторные складские перевозки в 1,5–2,0 раза; сократить расходы на автоперевозки на 7–20%, на железнодорожные до 12%. Логистика, развиваясь на предприятиях разных отраслей экономики, приобретает специфические отраслевые черты. В строительстве она имеет ряд особенностей. Первая особенность — это достаточно низкий уровень логистики в строительстве как отрасли народного хозяйства России, что объясняется рядом причин. Во-первых, общим развитием логистики в нашей стране. Российская логистика, несмотря на большое количество успешных примеров внедрения логистического подхода на ряде предприятий, находится на низком уровне. Так, по данным Мирового банка, Россия занимает 99 место по развитию логистики среди 150 государств мира. Индекс логистики, на основе которого определялся рейтинг страны, учитывает время прохождения таможенных процедур, стоимость логистики (включая тарифы на грузовые перевозки), степень развитости логистической инфраструктуры, логистические компетенции, способность отслеживать поставки и ряд других факторов [*]. Доведение показателей логистики российских предприятий до уровня развитых стран затрудняется по ряду объективных причин, таких как: историческим отставанием сферы обращения продукции от производственной сферы, отсталость транспортной и складской инфраструктуры, высокая степень износа подвижного состава и объектов инфраструктуры транспорта, низкий уровень развития складских операций и ряд других. Кроме того, развитие логистики характеризуется региональной неравномерностью. Наибольшая концентрация терминалов, складских комплексов наблюдается в Москве и Московской области. На втором месте находится Санкт-Петербург. При этом в Санкт-Петербурге дефицит качественных (класса А и В) складских площадей составляет 1,2–3 млн кв. м. Обследование логистической среды в Санкт-Петербурге показало неудовлетворенность предприятий логистической инфраструктурой и эффективностью логистики как характеристики внешней среды. Так, 40% опрошенных представителей промышленных и строительных компаний отрицательно оценили состояние инфраструктуры и 43% эффективность логистики. Во-вторых, в строительстве у менеджеров среднего и высшего уровней невысокий уровень знаний в области логистики. Несмотря на то, что 84% опрошенных представителей промышленности и строительства считают логистику главным фактором воздействия на уровень сервиса покупателя, 71% — главным фактором воздействия на доходность и 65% — ключевым источником конкурентоспособности компании, при этом всего 35% видят логистику главным приоритетом в компании. Это говорит о восприятии логистики как второстепенной области управления, недостаточных знаниях высшего и среднего менеджмента о концепциях современной логистики. Многие считают, что логистика не является главным управляющим приоритетом на предприятии, а более 4% считают свои компании неподготовленными к внешним сбоям в логистике, а степень внешнего сотрудничества в логистических операциях намного ниже степени внутреннего сотрудничества. Представители строительных и промышленных компаний развитие компетенций персонала в логистике ставят на четвертое (после повышения качества, развития информационных систем, выбора поставщиков) место в ряду важных для успешного развития предприятия потребностей. Показательно, что четвертое место компетенций персонала в логистике делят с потребностью сокращения затрат на логистику. Торговые компании компетенцию персонала в области логистики считают второй по значимости потребностью, она уступает место только развитию информационных технологий [*]. В-третьих, низкий уровень логистики в строительстве объясняется тем, что предприятия отрасли не исчерпали резервы повышения эффективности в области продаж и производства. Снижение этих резервов, особенно в ситуации экономического спада, сделает применение логистического подхода в управлении более актуальным. Вторая особенность связана с характером строительного производства и отражается на эволюции логистики в конкретных компаниях. Сравним этапы внедрения логистического подхода на промышленном и строительном предприятии. Логистика промышленного предприятия в своем развитии проходит ряд этапов (стадий). На первой стадии логистика затрагивает складирование и транспортировку готовой продукции. На второй стадии логистика включает обслуживание заказчиков, обработку заказов, складирование, управление запасами готовой продукции, транспортировку, то есть интегрируются все логистические функции, выполняемые при распределении готовой продукции. Основной акцент в логистическом управлении делается на снижение логистических затрат. На третьей стадии к результату, достигнутому на предыдущем уровне, добавляются доставка сырья, материалов на предприятие, прогноз сбыта, управление запасами материалов, незавершенного производства, закупка сырья, материалов, проектирование логистических систем. Оценка функционирования логистики предприятия производится на основе сравнения со стандартами качества. На четвертой стадии интегрируются все функциональные области логистики, предприятия выходят на глобальный уровень работы с учетом законов разных стран. Логистика охватывает и таможенные операции, вводится сплошная единая документация, усиливается потребность в «третьей стороне» (в логистических посредниках). Особенности строительного производства обуславливают отсутствие первых двух этапов. Развитие логистики в строительстве начинается с совершенствования и реинжиниринга процессов снабжения, интегрирования логистических функций: транспортировки и складирования материалов, управления запасами, как на уровне отдельных объектов, так и на уровне организации в целом, управления закупками и взаимоотношениями с поставщиками. Основные решения в области снабжения строительного предприятия должны при этом решаться на основе общих издержек с учетом соблюдения стандартов качества. Второй этап развития логистики — связан с применение логистического подхода в организации строительного производства, логистическая интеграция снабжения и производства. На этой стадии основные концепции логистики, такие как «точно вовремя», «бережливое» производство и ряд других находят применение в производственных процессах строительного предприятия. Следствием данной особенности логистики в строительстве является ориентация бенчмаркинга логистики строительного предприятия на промышленные предприятия, осуществляющие сборку каких-либо объектов, например, автосборочные производства. Третья особенность логистики в строительстве связана с тем, что строительная организация редко является «хозяином» логистического процесса. Она рассматривается как потребитель в логистических системах производителей и поставщиков материалов, компонентов. Эта особенность является следствием недостаточного внимания к возможностям, которые может предоставить логистика в области оптимизации затрат. При традиционной организации логистических процессов на «входе» строительной организации требуется четкое формулирование стандартов логистического сервиса. Речь идет о таких процедурах как: время исполнения заказа, уровень логистических затрат, надежность поставок и др. Знания указанных показателей позволят изменить логистические процессы в снабжении, сделают прозрачной систему контроллинга логистической системы. Четвертая особенность логистики в строительстве — это широчайшие возможности для логистического аутсорсинга, в частности, в снабжении. Для строительной организации большая часть операций при выполнении логистических функций транспортировки, складирования, управления запасами и закупками является вспомогательными процессами. В соответствии с концепциями ключевых компетентностей и реинжиниринга предприятию необходимо установить наилучший источник конкурентного преимущества, сделав ключевые процессы как можно более эффективными и бережливыми, а неключевые — передать на аутсорсинг. Передача в аутсорсинг логистических функций в снабжении требует пересмотра политики по отношению к поставщикам с целью получения дополнительного конкурентного преимущества. Концепция М. Портера, усовершенствованная его последователями, предложившими шестую силу, так называемые «дополнительные схемы – зависимость вашего бизнеса от компаний, чьи продукты работают взаимодополнительно с вашими, т.е. по принципу синергии», изменила мышление менеджеров. В качестве объекта оптимизации стали рассматриваться цепи создания ценности, что дало больший результат по сравнению с изолированным рассмотрением отдельных компаний-участ­ников данной цепи. Если компании работают независимо от поставщиков и клиентов, то «в зонах пересечения наблюдается тенденция к росту затрат и неэффективности» [*]. Управление цепью поставок осознается как фактор конкурентного преимущества. Развитие аутсорсинга в снабжении строительного предприятия может осуществляться двумя способами. Первый предусматривает выполнение части логистических функций самим предприятием, вторая часть передается на аутсорсинг. Например, строительная компания самостоятельно осуществляет операции закупок, имеет собственный склад материалов, на котором осуществляет управление запасами, но транспортировку передает транспортному предприятию. Возможно привлечение складского оператора, который организует ответственное хранение отдельных материалов. Другими словами, первый вариант аутсорсинга в строительстве — это частичное привлечение логистических операторов для выполнения отдельных логистических функций снабжения. Второй вариант — это привлечение логистического провайдера, выполняющего комплексные логистические функции. Он осуществляет закупку материалов, взаимодействует с поставщиками, складирует часть материалов, организует многономенклатурную поставку материалов на строительные объекты в соответствии с планом-графиком строительных работ, управляет запасами материалов. Этот вариант организации логистических процессов не исключает транзитной формы поставки отдельных материалов на объекты. Логистический провайдер организует и выполняет логистические процессы так, чтобы общие издержки в цепи поставок были оптимальными. Конкурентные преимущества, создаваемые логистикой, становятся наиболее ощутимыми благодаря оптимизационным решениям, направленным на снижение логистических издержек, времени логистических циклов, повышение надежно­сти функционирования цепей поставок. Рассмотрим основные решения, которые могут приниматься в цепях поставок строительных материалов. Схематично цепь поставок строительных материалов, включающая логистического провайдера, выполняющего комплекс логистических функций, представлена на рис. 1. Для оптимизации затрат в такой цепи поставок необходимы различные решения, которые принимаются как обслуживаемой строительной компанией, так и логистическим провайдером. В частности, от строительного предприятия требуются сформулированные требования по организации логистического обслуживания, которые определяются планами и графиками строительных работ, спецификацией, обусловленной строительной технологией, а также стоимостными, временными и качественными характеристиками ожидаемого сервиса. Остальные решения закреплены (см. рис. 1) за логистическим провайдером. Следует заметить, что при отсутствии провайдера эти решения принимаются службами закупок и логистики строительной компании. Решения, принимаемые логистическим провайдером, условно можно разделить на три группы. Первая группа — решения, направленные на организацию обслуживания (формирование и отправка одно- и многоменклатурных партий поставок на строительные объекты, организация доставки по маршрутам с учетом номенклатуры материалов, их совместимости при перевозке в одном транспортном средстве и количества обслуживаемых объектов, управление запасами на приобъектных складах). Вторая группа решений — это решения по взаимоотношению с поставщиками. Прежде всего, это решения по управлению запасами: АВС и XYZ анализ, определение оптимальной партии поставки по откорректированной формуле Харриса-Уилсона и модифицированным вариантам формулы с учетом дефицита, с учетом скидок. Определение страхового запаса по формуле Феттера с учетом корректировки, выполненной В.С. Лукинским. Согласование параметров текущего и страхового запасов, применение стратегий управления запасами, прогнозирование расхода материалов с целью контроля дефицита, оценка сервиса по времени исполнения заказа, качеству материалов, оценка логистических затрат

Рис. 1. Решения, принимаемые в цепи поставок строительных материалов

Третья группа решений — это решения, принимаемые у провайдера по управлению собственными складами, имеющимся транспортом. Складские решения касаются микропроектирования склада, определения зон хранения, комплектования, приемки и отгрузки, организации работы персонала. Транспортные решения охватывают выпуск подвижного состава на линию, поддержание его в работоспособном состоянии, организацию работы персонала, обновление парка транспортных средств. В цепи поставок материалов могут применяться следующие логистические концепции: быстрого реагирования, точно в срок, бережливого производства и обеспечения, управления запасами поставщиком. Однако при всем разнообразии концепций, методов и моделей решений не существует универсальных рецептов, которые позволили бы оптимизировать затраты в любой цепи поставок. Каждая цепь поставок имеет особенности, с учетом которых и следует выбирать наиболее подходящие методы и модели принятия решений.