Конфликты в организации. Переговоры.

1. Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций или взглядов субъектов взаимодействия.

Конфликт определяется следующими факторами:

· Наличием субъектов конфликта;

· Наличием противоречий затрагивающих интересы субъектов;

· Активными действиями субъектов конфликта.

Конфликт возникает тогда, когда противоречия становятся настолько острыми, что нуждаются в разрешении.

Конструктивное отношение к конфликтам предполагает не избегание их или подавление разногласий, а поиск способов разрешения.

Виды конфликтов в организации:

по последствиям:

- конструктивные (способствуют развитию взаимоотношения);

- деструктивные (последствия имеют разрушительный характер).

по длительности протекания:

- кратковременные (быстро разрушаются);

- затяжные.

по составу участников:

- внутриличностный – обусловлен рассогласованием личных потребностей и требований производства, перегруженность работой, отсутствие работы, отсутствие перспективы;

- межличностный – обусловлен непродуманной структурой управления (подчинением 2-м руководителям); наличие одного объекта, удовлетворяющего потребность разных людей (п-р, одна путёвка); если члены коллектива рассматриваются только как исполнители. Может быть обусловлен антипатией, неприязнью к индивидуальным особенностям.

- между личностью и группой – (член группы и группа, руководитель и группа) возникает из-за отступления от принятых норм или при назначении нового руководителя (он не соответствует уровню развития группы; он занял место, которое прочили лидеру групп; стиль руководства отличается от принятого).

Необходим анализ ситуации: соответствуют ли групповые ценности интересам производства или нет. Если нет, то конфликт необходим.

- межгрупповой – между администрацией и исполнителями, между работниками различных подразделений. Конфликты захватывают значительную часть людей. Деятельность организации может быть полностью парализована. Руководитель должен руководствоваться в разрешении конфликта ценностями организации.

Основные типы производственных конфликтов в зависимости от причин, их вызвавших:

Деловые конфликты происходят из-за конкретных объектов.

· Конфликт целей – (деловой) как результат оптимизации одних функций в ущерб другим.

· Конфликт распределения средств – (деловой) в результате попыток развивать одни направления в ущерб другим.

· Конфликт несоответствия – (деловой) обязанности не соответствуют индивидуальным способностям работника.

· Конфликт неорганизованности – (деловой) по вине руководителя (неритмичность работы, отсутствие сырья, несовершенство системы стимулирования) и выражается в недовольстве всего коллектива.

· Конфликт мнений – (деловой) создаётся из-за разного толкования одних и тех же фактов на основе субъективных представлений (п-р, распределение нагрузки и должностных обязанностей).

· Конфликт характеров – (эмоциональный) из-за психологической несовместимости оппонентов, их личных качеств.

Конфликты деловые, затягиваясь, переходят в эмоциональные.

2. Способы и средства преодоления конфликтов.

Разрешению конфликта предшествует анализ

Алгоритм анализа конфликта следующий:

1. Причины конфликта:

· какие интересы сторон затронуты

· что является причиной, а что поводом

2. Анализ предмета конфликта

· перевод деловых разногласий в личные или наоборот

3. выделение активной и пассивной стороны конфликта

4. степень реальности возникшего противоречия и т.

5. цели инициатора конфликта

Анализ позволяет выработать правильное решение сложной ситуации.

Три главных способа урегулирования конфликта:

1. Победа одной стороны над другой — подчинение оппонента с использованием средств подавления. Прост, но не решает противоречия.

2. Компромисс— обе стороны идут на уступки, отступая от первоначальных требований.

3. Интеграция — поиск удовлетворяющего обе стороны решения, путём совместных усилий. Нелёгкий, но продуктивный вариант.

Приёмы преодоления конфликтов

1. Посредничество в конфликте третьего лица. Задача третьего лица — найти компромисс и прояснить позиции. Если посредник наделён властью, он является арбитром, которому позволительно рассудить стороны. Например, найти нестандартное решение, которое заставит стороны задуматься.

2. Разъединение конфликтующих сторон (например, при психологической несовместимости). Исключает возможность контактов между конфликтующими.

3. Благоприятствование свободному развитию и завершению реакций конфликтующего. Эффективен при взрывном развитии конфликта, заключается в предоставлении возможности одному из участников высказать всё, что он хочет, не перебивая и не ограничивая его. Не получая возражений, человек успокаивается и способен разобраться по существу.

4. Пресечение конфликта в ситуации, опасной для группы своими серьёзными последствиями. Суть: безоговорочное и немедленное прекращениеконфликтных действий с применением официальной аргументации.

Рекомендации по управлению конфликтами для руководителя-участника конфликта.

1. Нельзя откладывать решение назревшего конфликта, т. к. это загоняет проблему внутрь, лишает людей душевного равновесия.

2. Если в результате анализа выясняется, что конфликт неизбежен, сами выступайте его инициатором. Сознательное участие в конфликте позволяет управлять ситуацией, в отличие от стихийного конфликта.

3. Развивайте способность предугадывать мотивы поведения людей, вскрывайте за мнимыми причинами конфликта подлинные.

4. Контролируйте свои эмоции, используя приёмы саморегуляции.

5. Старайтесь локализовать конфликт, свести его к анализу противоречия в конкретной области.

6. Стремитесь искренне точку зрения другого, не отвергая её сразу, а давая возможность высказаться.

7. Пользуйтесь в споре только надёжными аргументами, т. к. опровержение одного, ставит под сомнение всё остальные.

8. Избегайте концентрации на самозащите, т. к. это не позволяет своевременно заметить изменение в поведении оппонента и общей ситуации.

9. Свою ошибку признавайте быстро, опережая возможную критику

10. Обязательно нужно удержать за собой инициативу в конфликтной ситуации, диктуя эмоции (спокойствие), тему разговора, роли, языковой стиль, соблюдение правил игры.

11. Помните об общем законе отклика: человек склонен относиться к людям так, как они относятся к нему

Модель Томаса-Килмена

1. Уклонение (уход) — отрицание конфликта (низк. , низк.)

2. Доминирование (конкуренция) — утверждение своей позиции любой ценой (высок. , низк.)

3. Компромисс — взаимные уступки для приемлемого решения (средн. , средн.)

4. Уступчивость — сглаживание конфликта, отказ от собственных интересов (низк. , высок.)

5. Сотрудничество — справедливое решение с учетом интересов обеих сторон. (высок. , высок.)

III. Типичные модели поведения на переговорах

Переговоры — это средство общения, направленное на достижение соглашения, когда стороны имеют совпадающие или противоположные интересы. Цель переговоров заключается в согласовании интересов обеих сторон, путём заключения договоров, сделок, контрактов.

Переговоры состоят из четырёх этапов:

1-ый этап — анализ, оценка ситуации.

2-ой этап— подготовка к переговорам.

· вывление области взаимных интересов

· установление рабочих отношений с партнёром

· решение организационных вопросов (определение места, времени, состава делегации, повестки дня)

· нахождение общего подхода, подготовка переговорной позиции

3-ий этап — проведение переговоров (экспресс-вариант или развёрнутый)

3а — развёрнутый — если время на подготовку, важный вопрос, имеется достоверная информация о партнере

3б — экспересс-вариант. Анализируются следующие позиции:

4-ый этап —подписание соглашения. Проработка соглашения (формулирование), одобрение, интеграция результатов, закрытие переговоров.

Модели проведения переговоров (2)