Обеспечение соответствия стратегии и культуры

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора.

1.Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения;

2.Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии и установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

3.Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям корпоративной культуры. Высшее руководство компании должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры. Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. В крупных компаниях значительные изменения корпоративной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет. Этичная корпоративная культура оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы; неэтичная - может его уничтожить.

В основе корпоративной культуры лежат: убеждения компании и ее деловая практика. Они могут формироваться на основе отдельных личностей, рабочих групп, отделов или подразделений компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды.

Принципы корпоративной культуры могут быт упрочнены путем подбора новых членов компании, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании.

Корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Причины изменений в концепции корпоративной культуры:

1. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.

2. Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностях ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы.

3. Внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

73. Управленческий учёт

В любой крупной компании стратегический менеджмент необходим на нескольких организационных уровнях. Самый высокий уровень, который обеспечивает разработку общекорпоративной стратегии и решение связанных с этим вопросов управленческого учета, где обсуждается роль различных организационных структур.

Стратегическое управление на уровне конкурентной стратегии -- это анализ конкретного продукта, реализуемого на конкретном рынке в условиях конкуренции с определенными компаниями. По этим причинам разработка конкурентных стратегий требует наличия информации о продуктах, рынках (т.е. потребителях) и конкуренции. Т.е. необходимо разделение единой организации на сегменты и предоставление соответствующей информации для обоснования решений по каждому из сегментов (выделение СБЕ)

Важнейшая функция управленческого учета состоит в том, чтобы в пределах отведенного времени доставлять всю нужную информацию принимающим решения менеджерам определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые в конкретной организации, могут весьма различаться в зависимости от того, какие задачи стоят перед данной организацией, а также от уровня, на котором в ней принимают эти решения. Система стратегического управленческого учета должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать организацию финансовой информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменениями внешней среды.

Возможности выбора той или иной стратегии зависят от зрелости отрасли и степени диверсификации организации. Понимание того, как управленческий учет принимает во внимание эти факторы и как он связан с методиками стратегического управления, помогает выявить принципиальные требования, предъявляемые к эффективно работающей реальной системе стратегического управленческого учета.