Бенчмаркінг як інструмент забезпечення фінансової безпеки підприємства

Західний досвід свідчить, що ефективним інструментом забезпе­чення фінансової безпеки підприємства є бенчмаркінг. Його поява пов'язана з останніми змінами у філософії менеджменту, і, насамперед, з підвищенням уваги до конкурентного середовища. Якщо у 50-х роках ХХ-го століття попит був більший за пропозицію, то завданням менеджменту було лише встановлення кінцевих критеріїв та відстеження процесу їхнього досягнення. Однак вже на початку 90-х років пропозиція значно перевищувала попит, тому менеджмент почав шукати шляхи щодо випередження показників конкурентів у виробничих і маркетингових процесах.

Ефективним шляхом у цьому напрямку було використання методології бенчмаркінгу, метою якого є вивчення та впровадження найкращих з відомих методів ведення бізнесу і в тому числі фінансової діяльності.

Бенчмаркінг становить мистецтво виявлення того, що інші фірми роблять краще, а також вивчення їхніх методів роботи. В його основу покладено ідею порівняння діяльності не тільки підприємств-конкурентів, але й передових фірм інших галузей. Практика свідчить, що грамотне використання досвіду конкурентів і успішних компаній дозволяє скоротити витрати, підвищити прибуток і оптимізувати вибір стратегії діяльності. В цілому це сприяє фінансовій стабільності підприємства і фактично – його фінансовій безпеці.

В останні роки бенчмаркінг входить у трійку найпоширеніших методів управління бізнесом у великих міжнародних корпораціях. Це пов'язано з тим, що він допомагає відносно швидко і з меншими витратами удосконалювати бізнес-процеси і фінансову діяльність. Він дозволяє зрозуміти, як працюють передові компанії, і домогтися таких же, а можливо, навіть більш високих результатів.

На практиці бенчмаркінг – це альтернативний метод стратегічного планування, в якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів та кращих компаній інших галузей. Технологія бенчмаркінгу збирає у єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів.

Виходячи із сутності бенчмаркінгу його застосування полягає в наступному алгоритмі:

1) Розуміння особливостей власних бізнес-процесів.

2) Аналіз бізнес-процесів інших компаній.

3) Порівняння результатів своїх процесів з результатами аналізованих компаній.

4) Впровадження необхідних змін для скорочення відриву від інших компаній.

Виділяють наступні види бенчмаркінгу:

внутрішній – порівняння ефективності роботи підрозділів компанії;

конкурентний – порівняння ефективності діяльності свого підприємства з конкурентами за різними параметрами;

загальний – порівняння ефективності компанії з непрямими конкурентами за обраними параметрами;

функціональний – порівняння за функціями (інновації, виробництво, продажі, закупівлі тощо) на підприємстві стосовно підприємств цієї ж галузі.

Для розуміння методів бенчмаркінгу необхідно визначити його зв'язок зі стратегічним плануванням. Так, щоб розміщувати ресурси і шукати зв'язки між напрямками своєї діяльності, компанія повинна розуміти стратегічні особливості своєї галузі. Тому галузевий аналіз – перша ступінь у розробці стратегії. Він містить у собі визначення рівня і характеру конкуренції, моделей поводження клієнтів і їхньої купівельної спроможності, моделей поводження постачальників, бар'єри входу в галузь, загрози заміни продуктів і послуг, а також інші особливості. Галузевий аналіз дає матеріал для розрахунку потенціалу прибутку в середньому по галузі і допомагає виявити причини переваги деяких компаній у порівнянні з іншими.

Починаючи галузевий аналіз, необхідно відповісти на питання про те, наскільки прибутковою є галузь зараз і які її перспективи в найближчому майбутньому, якими є ключові чинники успіху. Ринок сегментується за найбільш прибутковими секторами, потім виділяються чинники успіху. Це може бути система продажів, низька ціна тощо. Потім визначається, яким чином ключові сектори відрізняються один від одного за впливом на прибутковість.

Наступний етап – аналіз конкуренції. У першу чергу повинно бути проаналізовано, яку увагу конкурент приділяє вашим напрямкам бізнесу, тобто який обсяг ресурсів він витрачає на розвиток даних напрямків. Тут необхідно зрозуміти загальну фінансову силу конкурен­та і співвідношення його пріоритетів в галузі вашої з ним конкуренції. Наприклад, зниження ціни, яке має на меті збільшення частки при­сутності на ринку, буде ефективною зброєю в боротьбі з фінансово слабким конкурентом, але та ж сама стратегія не спрацює, якщо конку­рент фінансово стабільний і ви дотримуєтеся схожих пріоритетних напрямків. Ваш конкурент також знизить ціни, щоб ваша компанія не збільшила свою частку на ринку, і, зрештою, ви програєте вдвох.

Важливо зрозуміти, яким чином конкурент розподіляє свої ресурси (товарні, фінансові тощо). Іншими словами, з чим він приходить на ринок (продукти, ціни, система продажів і доставки, маркетингові зусилля, система обслуговування клієнтів), а також рівень його витрат. Слід відзначити ще один немаловажний чинник – зусилля конкурента в галузі науково-технологічних досліджень і розробок, котрі здатні знизити собівартість його продукції і витрати на маркетинг через певний проміжок часу.

Після розгляду найбільш прибуткових сегментів ринку й оцінки своїх конкурентних переваг, необхідно вибрати об'єкт для „наслідування”. Для досягнення найбільш ефективного результату в бенчмаркінгу можна рекомендувати не тільки знайти такі підпри­ємства і накопичувати інформацію про їхню діяльність та прогресивні управлінські рішення, але й установити контакти з ними. Після того як інформація зібрана, оброблена і класифікована, оцінюється ступінь досягнення цілей та визначаються чинники, які призвели до такого результату. Потім розробляється план, метою якого є досягнення ефекту оптимізації зміни процесу, який необхідно вдосконалити.

Після проведення галузевого аналізу і аналізу конкурентів, треба приступати до розробки стратегії. Фактично необхідно відповісти на запитання, яким чином ваша компанія може обійти конкурентів, використовуючи ключові чинники успіху в розрізі різних функціональних напрямків, а саме:

розширення виробництва;

впровадження нових продуктів і послуг;

зниження витрат на виробництво продукції і маркетинг;

зміни у ціноутворенні, продажу і доставці;

зміни в маркетингу, персоналі, технологіях тощо.

Проведені в провідних компаніях світу опитування показують, що середній показник задоволеності менеджерів від використання бенчмаркінгу за п'ятибальною шкалою дорівнює чотирьом. Причинами такої популярності бенчмаркінгу є:

1. Глобальна конкуренція. Сьогодні, в епоху глобалізації бізнесу, компанії усвідомлюють не­обхідність всебічного і детального вивчення і наступного використання кращих досягнень конкурентів з метою власного виживання.

2. Винагорода за якість. В останні роки все більшого поширення одержують (на національному рівні) рекламні кампанії щодо визначення і винагороди фірм-лідерів якості. Умови участі в таких програмах припускають, крім демонстрації компаніями-учасниками конкурентних переваг продуктів, які випускаються ними, обов'язкове застосування концепції бенчмаркетингу в практиці управління компанією.

3. Необхідність адаптації і використання світових досягнень у бізнес-технологіях та виробничих галузях. Щоб не відстати від своїх конкурентів, усім компаніям, незалежно від розміру і сфери діяльності, необхідно постійно вивчати і застосову­вати передовий досвід у бізнес-технологіях, включаючи методи реалі­зації фінансової діяльності і забезпечення фінансової безпеки підприємств.

Рівні застосування бенчмаркінгу та їхні визначення надані на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Рівні застосування бенчмаркінгу

Бенчмаркінг тісно пов'язаний із стратегічно орієнтованим маркетинговим дослідженням.

Стратегічно орієнтоване маркетингове дослідження є більш широким поняттям, що містить у собі дослідження ринку збуту, дослідження внутрішнього середовища фірми, дослідження маркетингового інструментарію, його розробленість і ефективність використання, дослідження ринку продуктивних сил (робоча сила, сировина і матеріали, грошовий ринок і ринок капіталу), дослідження зовнішнього середовища, бенчмаркінг і маркетингову розвідку (рис. 3.9).

Головне призначення (результат) маркетингових досліджень – це генерування маркетингової інформації для прийняття рішень в області взаємодії (комунікацій) суб'єктів маркетингової системи, таких рішень, які б забезпечували необхідну кількість і якість товарних і сервісних угод, дотримувались вимог основних чинників зовнішнього середовища і споживача. А головна увага при цьому приділяється пошуку „вузьких місць”, які можуть супроводжувати процес функціонування підприємства в умовах ринку, а також здійсненню контролю за організацією збору і підготовки маркетингової інформації.

Рис. 3.9. Основні напрямки маркетингового дослідження

Розробка механізму забезпечення фінансової безпеки підприємства повинна корелюватися з обраною (розробленою) фінансово-інвестиційною стратегією, тобто з сукупністю стратегічних рішень, які охоплюють також вибір місії і пріоритетів фінансової діяльності підприємства і забезпечення його фінансової безпеки. Для цього можна застосовувати методи бенчмаркінгу.

Алгоритм і напрямки застосування бенчмаркінгу до забезпечення фінансової безпеки підприємства – це:

пошук і вибір підприємств, де функціонують системи забезпе­чення фінансової безпеки; вивчення (дослідження) систем забезпечення фінансової безпеки підприємства, де вони за­рекомендували себе ефективно функціонуючими;

проведення ретельного аналізу таких систем і відбір їхніх най­кращих складових, а саме, методів залучення фінансових ресурсів, фі­нансових стратегій тощо, які забезпечують достатній рівень фінансової безпеки;

пристосування відібраних форм і методів забезпечення фінансової безпеки підприємства до даного підприємства, де буде створюватися або вдосконалюватися система забезпечення фінансової безпеки;

розробка (вибір) фінансової стратегії (з врахуванням відібраних форм і методів забезпечення фінансової безпеки підприємства), яка забезпечуватиме фінансову безпеку підприємства;

здійснення контролю за функціонуванням системи забезпечення фінансової безпеки підприємства (з використанням зворотного зв'язку).

Характеристика основних типів і напрямків фінансово-інвестиційної стратегії базується на класифікації джерел фінансових ресурсів і напрямків фінансової активності. Існує декілька джерел фінансування інвестиційної діяльності:

1) Фонд нагромадження, тобто частина прибутку, що нагромад­жується, і амортизаційні відрахування. Дане джерело фінансових ресурсів ха­рактеризується максимальною доступністю (з урахуванням, зрозуміло, думки акціонерів, яка може в принципі вплинути на ступінь доступності даного джерела) і орієнтує підприємство на максимальну економічну ефективність його використання. Рівень ризику втрати контролю над фінансовими активами при використанні власних коштів підприємства невеликий. Розширення потенційної ємності цього джерела припускає введення на підприємстві режиму жорсткої економії, насамперед, на виробничих і накладних витратах, проведення ефективної цінової політики, прискорення оборотності фінансових коштів, реалізацію стратегії мінімізації ресурсних запасів. Успіх у збільшенні фонду нагромадження багато в чому залежить від рівня морального клімату в колективі підприємства, його здатності поступитися нинішніми здобутками зарадити успіху в майбутньому.

2) Кошти від додаткової емісії акцій, облігацій. Використання даного джерела повинне орієнтувати підприємство на високу економічну ефективність фінансованих інвестиційних проектів, тому що для інвестора одним з основних спонукальних мотивів придбання цінних паперів підприємства є їхня прибутковість. Для того щоб ємність стала реальною, акціонерів необхідно переконати в доцільності їхніх вкладень у розроблені проекти, заохотити очікуваними прибутками і справедливістю їхнього розподілу (рівнем майбутніх дивідендів), обґрунтувати надійність і здійсненність планованих інвестицій. Критерій доступності цього джерела має задовільне значення.

3) Активи, що мобілізуються в рамках інтеграційних процесів (тобто в рамках договорів про спільну діяльність). Порядок використання таких джерел регулюється відповідними договорами, тому забезпечення прийнятних параметрів за критерієм ризику втрати контролю над своїм підприємством значною мірою визначається якістю цього документа, передбаченими в ньому правами і відповідальністю учасників, розподілом доходів і збитків. Доступність даного джерела фінансових ресурсів – прямий наслідок інтеграційної стратегії підприємства, а потенційна ємність залежить від інтеграційних можливостей підприємства. Іноді залучення іноземних партнерів може бути безпосередньо передбачено товарно-ринковою стратегією підприємства, наприклад, у формі франчайзингу.

4) Банківські кредити і позички. Їхнє використання орієнтує підприємство на здійснення ефективних проектів, оскільки в сьогоднішніх економіко-правових умовах одержання довгострокових інвестиційних кредитів від комерційних банків під розумний відсоток практично є дуже важким. Тому майже нульове значення критерію доступності на практиці перекреслює дуже привабливі зна­чення інших критеріїв: фактично необмежену потенційну ємність дже­рела і низький (якщо інше спеціально не обговорено в кредитному до­говорі) ризик втрати контролю над правами й активами підприємства.

5) Державні (пільгові) кредити, які надаються у рамках реалізації централізованих інвестиційних програм. Використання даного джерела дозволяє здійснювати перспективні, менш ефективні на короткому тимчасовому інтервалі проекти, здатні забезпечити значну технологічну перебудову на підприємстві. Потенційна ємність джерела дуже велика, доступність регулюється зазвичай позаекономічними чинниками. Критерій ризику має мінімальне значення. Для підприємства дане джерело має максимальну привабливість. Формування централізованих (програмних) фондів кредитних ресурсів при збереженні курсу на повномасштабні ринкові відносини ставить розміри цих фондів у тверду залежність від загальної макроекономічної ефективності господарювання (тобто доходів держбюджету і структури його витрат), що, зрозуміло, різко знижує потенційну ємність джерела, підсилює економічну складову в сфері доступності, тобто наближає параметри цього джерела до „звичайного” (комерційного) кредиту. Це, у свою чергу, зменшує привабливість розглянутого джерела, однак залишає його в числі пріоритетних, особливо для тих підприємств, товарно-ринкова стратегія яких націлена на здійснення масштабних і довгострокових інвестиційних проектів.

Кожне джерело фінансування має особливості, які обумовлюють його привабливість (або непривабливість) для підприємства. До особ­ливостей можна віднести такі критерії, як: реальність використання джерела (його доступність); потенційна ємність джерела; економічна ефективність використання; рівень ризику користування джерелом (з погляду вимог повер­нення використовуваних засобів чи можливої втрати контролю над підприємством).

З усієї розмаїтості параметрів інвестиційних проектів (інвестиційних програм підприємства) істотними з погляду формування фінансово-інвестиційної стратегії є:

а) ступінь відповідності проекту товарно-ринковій стратегії;

б) величина „внеску” в реалізацію цієї стратегії;

в) масштаб проекту, тобто його вартість і обсяг нової або модернізованої продукції;

г) тривалість здійснення проекту;

д) термін окупності інвестицій, включаючи підготовчий період – розробку необхідної документації, організаційні зусилля тощо.

Наведені нижче характерні типи фінансово-інвестиційної стратегії дають певне уявлення щодо їхнього реального застосовування в інвестиційно-фінансовій діяльності підприємства, які використовують­ся в умовах ринку і забезпечують необхідний рівень його фінансової безпеки:

1. Тип „Сам собі голова”. Припускає використання переважно власних фінансових засобів (фонду нагромадження і приросту акціо­нерного капіталу) для планомірного проведення в життя ретельно виві­рених інвестиційних проектів, націлених на послідовне розширення своєї частки ринку, захоплення й освоєння нових секторів. Використо­вується зазвичай середніми і великими (вузькоспеціалізованими) ком­паніями, які діють на стійких ринках. Така стратегія забезпечує високу надійність, але, як правило, середню чи навіть низьку ефективність функціонування і прийнятний рівень фінансової безпеки підприємства, що, однак, вважається повністю доцільним в умовах стабільного ринку.

2. Тип „Консорціум”. Фірма, з метою мінімізації ризику, прагне розділити його з партнерами і включається в один чи декілька великих Інвестиційних проектів у „командах” з іншими учасниками (інвестиційні компанії, пов'язані кредитними лініями з банківським капіталом). Така стратегія сприяє формуванню нових ринків, реалізації інновацій, сприяє забезпеченню фінансової безпеки підприємств, які приймають участь у такому спільному проекті.

3. Тип „Пошуки нагород”. Фірма, яка має значні фінансові джерела з високою ліквідністю, тобто з високим рівнем фінансової безпеки, готова відгукнутися на будь-які вигідні інвестиційні пропозиції. Ця стра­тегія характерна для середніх і малих підприємств, котрі відрізняються високою мобільністю своєї фінансової діяльності і рівнем фінансової безпеки. Характеризується підвищеним ризиком, переваги віддаються "швидким" проектам. Ця стратегія застосовується фірмами, які діють на перспективних ринках наукомісткої продукції, де ризик інвестування компенсується ймовірною надприбутковістю.

4. Тип „Піраміда”. Стратегія „саме будівництва” середніх і великих фірм, переважно спеціалізованих, які реалізують товарно-ринкові стратегії лідируючого типу і прагнуть стати монополістами в тому чи іншому товарному секторі ринку. Дана стратегія ефективна за наявності значного стартового капіталу, оскільки широке використання позикових коштів припускає наявність у фірми гарантій у формі того чи іншого майна. Вона також часто береться на озброєння процвітаючими фірмами, які вирішили змінити свій профіль, щоб затвердитися на якомусь іншому ринку, визнаному в стратегічному плані більш кращим.

5. Тип „Усе для вас”. Ця стратегія використовується тим чи іншим великим і стабільним споживачем – оптовою фірмою, серією держав­них замовлень. Стратегія може також застосовуватися фірмами різних розмірів.

6. Тип „Черепаха”. Надзахищена всілякими страховками, пе­рехресними фінансовими зобов'язаннями, контрактами про розподіл ризику збитку тощо. Такий тип фінансово-інвестиційної стратегії здійс­нюється підприємством в умовах різноманітної кооперації з іншими фірмами, фінансовими інститутами.

7. Тип „Змія”. Стратегія точного „удару”. Реалізується через пакет двосторонніх угод, кожна з яких стосується окремого інвестиційного проекту. Кожна угода призначається для досягнення максимального короткострокового ефекту, зі „стандартною” страховкою на випадок невдачі.

Таким чином, застосування бенчмаркінгу сприяє зростанню конку­рентоспроможності, що дозволяє підприємству визначитися з реаліза­цією напрямків ефективної виробничо-збутової діяльності й забезпечи­ти його фінансову стійкість та безпеку.