Глава 19. Профессиональные продажи 3 страница

3. Включите торгового представителя в торговый персонал гостиницы. Это потребует от вас использования средств управления, о которых мы поговорим ниже в этой главе. Важно иногда посещать офисы отдаленных торговых представителей. Потребуется достаточный бюджет для путешествий, что может повлечь за собой серьезные усилия по убеждению генерального директора, что такие затраты времени и денег оправданы.

Торговый персонал на зарплате (штатный)
Большая часть торгового персонала индустрии гостеприимства получает заработную плату плюс определенный набор преимуществ. Дополнительными видами компенсации иногда служат комиссионные, премии, участие в доходах или другие виды финансового вознаграждения. В некоторых странах торговому персоналу по законодательству выплачивается дополнительная заработная плата на Рождество или на Новый год и он может иметь преимущества, о которых и не слышали в Северной Америке, например, ежегодный месячный оплачиваемый отпуск.

Гостиничные компании традиционно нанимали сотрудников отдела продаж, которым предстояло бы заниматься продажами прежде всего в индивидуализированной манере. Эта система продолжает оставаться основой работы торгового персонала в индустрии гостеприимства, однако растет признание и новых форм организации работы полевого торгового персонала.

Командные продажи
Командные продажи стали необходимы во многих областях деятельности. Индустрия гостеприимства не исключение. Концепция команды по продажам предполагает двух или более участников, которые совместно работают для достижения общей цели по продажам. Эти люди необязательно являются представителями одной и той же компании. Цель командного подхода к продажам - решение задач коллективом людей, которое было бы невозможно или неоправданно дорого, если бы им занимался один человек.

В дополнение к традиционным задачам, таким, как повышение занимаемое™ комнат в отеле, перед командами могут стоять и другие задачи, которые нельзя оценить при помощи подсчетов. Обычно они связаны с улучшением имиджа и доброй воли, или команда используется как "площадка" для обучения кадров. Иногда в одну команду собирают специалистов различных отделов, и это не только улучшает их моральное состояние, учит совместной работе, но и обогащает знаниями.

В индустрии гостеприимства команды традиционно использовались для выполнения определенных заданий, включающих следующие (но не ограничивающиеся ими):

- торговый блиц
- путешествия
- благотворительное продвижение товара
- программы по улучшению жизни общины

Хотя команды используются для многих целей, главной целью для команды по продажам остаются повышение уровня продаж и улучшение конкурентной позиции отеля, авиакомпании, круизной линии или другой компании гостеприимства. Лучше всего использовать команду, когда у реального или потенциального клиента сложные требования и необходимо вмешательство специалистов. Примером может служить крупная конференция, при организации которой требуются экспертиза и сотрудничество авиакомпании, гольф-курорта и компании, обеспечивающей трансфер.

Сегодня представление о команде по продажам меняется от периодического использования, например, во время торгового блица, к согласованным представлениям о маркетинге отношений и стратегическом сотрудничестве.

Маркетинг отношений и стратегическое сотрудничество
Цель персональных продаж традиционно рассматривалась как особый вид контракта с клиентом. Однако во многих случаях компания искала не просто одноразовую продажу. Целью была клиентура, которую надо завоевать и оказывать ей услуги в течение длительного времени. Компании хотелось бы продемонстрировать своей клиентуре, что она способна удовлетворить ее потребности наилучшим образом, в особенности если есть возможность заключить договорные отношения. Такой вид продаж, целью которого являются долгосрочные отношения сотрудничества, значительно сложнее, чем кратковременный, одноразовый подход к продажам. Приобретение долговременного обязательства связано с большим количеством соглашений, чем простое закрытие продаж.

Сегодня все больше компаний переносят акцент с маркетинга сделок на маркетинг отношений. Дни одинокого сотрудника отдела продаж, работающего на своей территории и руководимого квотой продаж и планом компенсации, сочтены. Сегодняшние клиенты предпочитают поставщиков, которые способны продать и доставить согласованный набор продуктов и услуг по многим адресам, способны быстро решать проблемы, возникающие в разных местах, и тесно сотрудничать с командами клиента, чтобы улучшить и продукцию, и процесс.

Компании считают, что командная работа в области продаж будет решающей, чтобы завоевать клиента. Однако они признают, что, попросив сотрудников поработать в команде, они вряд ли получат желаемый результат. Необходимо пересмотреть систему компенсаций, чтобы стало возможным поощрение работы с общими клиентами, нужно установить лучшие цели и критерии оценки для торгового персонала и акцентировать важность работы в команде в обучающих программах, в то же время отдавая должное личной инициативе.

Основная предпосылка маркетинга отношений состоит в том, что серьезным клиентам необходимо целенаправленное и постоянное внимание. Сотрудники отдела продаж, работающие с клиентами по системе маркетинга отношений, должны не просто связываться с клиентами в тот момент, когда, по их мнению, клиент может быть готов разместить заказ. Они должны следить за ключевыми клиентами, быть в курсе их проблем, быть готовы оказать им различные виды услуг и постараться стать частью команды клиента.

Если программа менеджмента отношений проводится правильно, компания уделяет управлению клиентами столько же времени, сколько управлению продукцией. В то же время компаниям нужно осознать, что сильный сдвиг в сторону маркетинга отношений эффективен не во всех ситуациях. В конце концов гостиничные компании должны сами судить, к каким сегментам и клиентам стоит применять маркетинг отношений, чтобы он принес доход.

Boca Raton Resort and Club служит примером преимуществ, возникающих в результате маркетинга отношений. В 1994 г. Cosmetic, Toiletry и Fragrance Association двадцать четвертый раз подряд встретились на этом курорте. "Удержать национальную ассоциацию типа КТФА и помочь ей выбрать именно нас в море конкурентов - наша задача, наш курорт не может просто служить местом проведения их конференции, - объяснил Дэйвид Федер, старший вице-президент Boca по продажам и маркетингу. - Мы и сами себе видимся чем-то большим: в сущности мы можем помочь ассоциациям прийти к намеченным целям и сформировать их будущее".

Стратегические союзы являются высокоразвитой формой маркетинга отношений. Обычно они заключаются между продавцом и покупателем или между неконкурирующими продавцами и общим покупателем. "Союзы есть отношения между независимыми сторонами, согласными сотрудничать, но сохранившими собственную, независимую индивидуальность". Стратегический союз может включать участие в любой из следующих комбинаций: конфиденциальных сообщениях, базах данных, знаниях рынка, планировании, ресурсах, рисках, безопасности и технологиях.

В гостиничной индустрии стратегические союзы определяются как "отношения между независимыми сторонами,шими собственную индивидуальность". В рамках гостиничной индустрии описано три типа стратегических союзов.

- Однодневные отношения. К нестная реклама между отелем и рестораном или договор о продажах между отелями Radisson и Britain Edwardian.

- События. Тактические отношения, рассчитанные на средний срок, определяют союзы в этой группе. Отели и авиалинии могут совместно участвовать в программе частых полетов.

- "Я сделаю". Это как женитьба. На участников такого рода соглашений налагаются долговременные обязательства. В некоторых случаях необходимы равные инвестиции, например, как в союзе U.S. Air и British Airways.

Стратегические союзы в индустрии гостеприимства можно проиллюстрировать на следующих примерах.

- Соглашение между Carlson Hospitality Group, отделением Carlson Company, Inc. и Hospitality Franchise Systems (HFS), где HFS управляет существующими системами поставки еды и напитков по франшизе или на правах арендатора в отелях Carlson. Это соглашение подразумевает совместные закупки, при которых гостиничные компании могут покупать продукты, услуги и оборудование по сниженным ценам.

- Соглашение между Hostmark International (Денвер) и Management Group (Чикаго) с целью сформировать партнерство для управления отелями. Этот союз позволяет обеим компаниям обращаться в основные финансовые институты на правах национальной компании (а не региональных компаний).

Стратегические союзы стали необходимы по целому ряду причин: глобализация, сложные запросы клиентов, крупные клиенты, располагающиеся в разных местах, необходимость новых технологий, высокая степень взаимозависимости в отношениях продавец/покупатель, интенсивная конкуренция и невысокая доходность в индустрии гостеприимства.

Стратегические союзы воздействуют непосредственно на природу профессиональных продаж в гостиничных компаниях. Принципиально возросла необходимость профессиональных продаж. Сотрудникам отдела продаж необходимо получать лучшее образование; они должны понимать сложные потребности клиентов и уметь проводить трудные переговоры.

Крупным клиентам могут потребоваться такие услуги, как помощь с планированием, расширенное финансирование, равное участие и использование технологий, например, EDI (electronic data interchange - электронный обмен информацией). В свою очередь эти процедуры влияют на политику и образ действий поставщиков. Покупатель, который требует, чтобы все накладные отправлялись и оплачивались через EDI, может создать у поставщиков необходимость в новых инвестициях в компьютеры и программное обеспечение.

Сотрудники отдела продаж должны понимать растущую сложность потребностей покупателя и сообщать о них менеджменту. Во многих случаях реальная проверка навыков сотрудника отдела продаж - это проверка его способностей убеждать руководство в необходимости смены политики или образа действий.

Необходимо как можно чаще вовлекать руководство непосредственно в процесс продаж, поскольку количество клиентов растет и переговорный процесс усложняется. Во многих случаях переговорный процесс требует вмешательства как со стороны покупателя, так и со стороны продавца. Менеджеры, которые привыкли думать, что продажи - это забота только отдела продаж, скорее всего столкнутся с потерей коммерческих возможностей и уменьшением доли на рынке.

Сотрудники отдела продаж в стратегических союзах могут отвечать за небольшое количество клиентов, но они должны хорошо их знать. Раньше у сотрудников могло быть поверхностное представление о бизнесе клиента. Менеджмент стратегических союзов требует детального знания клиента, его конкурентов и его сферы деятельности. Экспертиза сферы деятельности и компании становится очень важной. Сотрудники отдела продаж должны знать, кто принимает решения и оказывает основное влияние. Поскольку клиент скорее всего принимает решения по закупкам под влиянием некоторой группы, исключительно важно знать эту группу и, по возможности, принять участие в ее работе.

Сотрудники отдела продаж должны находиться в непосредственной близости от покупателя или прямо в его офисе. Многовековая практика поездок из отдаленного офиса к клиенту выродится при стратегических союзах. Невозможно стать частью команды клиента, если не присутствовать там физически.

Всегда остается небольшое число гостиничных компаний, которые торгуют по низким ценам и не поддерживают особенно хороших отношений между покупателем и продавцом. Такие компании презирают идею маркетинга отношений. Для представителей индустрии гостеприимства, предпочитающих долгосрочные контакты, успешные продажи зависят от понимания и выполнения разнообразных потребностей клиента, а не только потребности в заключении сделки. Осуществление потребностей - основа успеха долгосрочных продаж. Маркетинг отношений дает торговым представителям возможность удовлетворять потребности клиента на принципиально новом профессиональном уровне.

Конец этой главы посвящен проблеме менеджмента продаж. Выбранные нами темы для обсуждения являются базовыми практически для всех гостиничных предприятий. Хотя эти концепции применимы к управлению внутренним торговым персоналом, внештатным торговым персоналом и командными продажами, они были разработаны прежде всего для управления традиционным торговым персоналом, состоящим из отдельных штатных сотрудников. Большая часть оставшихся в этой главе примеров относится к этому традиционному типу персонала.

Набор и обучение персонала по профессиональным продажам

Важность аккуратного отбора
В основе успешной работы торгового персонала лежит отбор профессиональных торговых представителей. Разница в выполнении работы средним торговым представителем и его коллегой более высокого уровня может быть весьма существенной. Один опрос показал, что 27% торговых представителей высокого уровня приносят компании более 52% всех продаж. За разницей в продуктивности продаж стоят огромные потери, связанные с наймом не тех людей. Когда торговый представитель увольняется, стоимость поиска и обучения нового представителя плюс стоимость упущенных продаж могут быть весьма существенными. Кроме того, торговый персонал, в состав которого входит много новых людей, как правило, менее продуктивно трудится.

Что делает хорошим торгового представителя?
Выбор торгового представителя упростился бы, если бы мы знали, что искать. Большая часть клиентов скажет, что торговый представитель должен быть честным, надежным, знающим и готовым помочь. Компании следует ориентироваться именно на эти черты при отборе кандидатов.

Другой подход состоит в поиске тех черт, которые свойственны наиболее удачливым торговым представителям компании. Это способность идти на риск, сильное чувство ответственности, склонность к решению проблем, забота о клиенте и аккуратное планирование. Один из кратчайших списков такого типа гласит, что хороший торговый представитель должен обладать двумя качествами: сочувствием, т. е. способностью чувствовать так же, как и клиент, и личным/эгопобуждением, т. е. сильной личной потребностью осуществить продажу.

Установка контуров желаемых характеристик: сопоставление общей культуры
Менеджмент любого предприятия гостеприимства должен отвечать за установление желаемого контура торгового персонала. Это не является исключительной прерогативой менеджера по продажам. Генеральный директор, вице-президент по маркетингу и продажам должны помогать в определении предпочтительных характеристик торгового персонала. Руководство должно четко сформулировать предпочтительные характеристики, такие, как честность, личностная целостность, самооценка, уверенность, внутренняя мотивация и желание выделиться.

Первый, кто должен стать примером таких качеств, - менеджер по продажам. Руководство выбирает такого человека и передает ему полномочия по найму, обучению, мотивации и контролю над торговым персоналом.

Призывы большей части предприятий гостеприимства в отношении торгового персонала, как правило, одни и те же, однако воплощение этих слов бывает разным. Частично это объясняется тем фактом, что менеджеры иногда упускают из виду важность корпоративной культуры и просто принимают общий контур за основу. Все гостиницы непохожи между собой, как непохожи круизные или авиалинии или другие индустрии гостеприимства.

В некоторых организациях корпоративная культура формальна и авторитарна. В других поощряется дух спонтанности и веселья. Между предприятиями гостеприимства существует серьезная разница. И работодателю, и торговому представителю нужно в полной мере осознать, что невозможно добиться успеха, если участники несовместимы. Торговый представитель может весьма успешно работать с отелями Inter Continental или Four Seasons, но окажется не в состоянии приспособиться к культуре отелей Ramada или Novotel.

Ritz-Carlton Hotel Corporation придерживается философии: гости и сотрудники - культурные люди, к которым надо относиться с уважением и обращаться как с леди и джентльменами. Эта информация содержится в рекламе мероприятий по открытию, опубликованной в South China Morning Post, "Ritz-Carlton Hong Kong, расположенный в самом сердце центрального района, имеющий 216 номеров и предлагающий лучшие традиции гостеприимства, теперь предлагает преданным работе, энергичным, полным энтузиазма леди и джентльменам возможность занять следующие места..."

Сопоставление карьерных приобретений с корпоративными целями
Сотрудник отдела продаж должен полностью отдавать себе отчет в своих ожиданиях и стремлениях и ясно изложить их потенциальному работодателю. В индустрии гостеприимства редко бывают такие места в отделе продаж, которые приносят особый доход от комиссионных или премий. Если потенциальные сотрудники ищут крупный заработок, им можно посоветовать переключиться на торговлю недвижимостью или коммерческую охрану. Но, несмотря на это, индустрия гостеприимства предлагает сотруднику отдела продаж много преимуществ.

- Это веселая индустрия. В отличие от торговли участками на кладбище или страховками от рака, это сам по себе продукт веселый и даже увлекательный.

- Клиенты, как правило, представительные и готовы вас выслушать в отличие от индустрий, где у клиента мало времени на разговоры и он демонстрирует агрессивное отношение к вам.

- Ваши сотрудники и прочие коллеги, как правило, внимательные, общительные и приятные люди.

- Есть возможность путешествовать, в особенности при работе на авиа и круизных линиях, в туристических агентствах и туроператором.

- В индустрии гостеприимства существуют возможности для внутреннего передвижения. Можно часто наблюдать такого рода передвижение. Торговые представители вращаются между различными составляющими индустрии, и поэтому возможно, например, движение из отеля или курорта на круизную линию или фирму по аренде автомобилей.

- Существуют управленческие возможности.. Весьма вероятно продвижение по службе до позиции менеджера по продажам. Возможно и дальнейшее продвижение до вице-президента по продажам или маркетингу.

Нужно заметить, что продвижение по службе от сотрудника отдела продаж до генерального директора отеля или курорта исторически не наблюдалось, но начинает происходить все чаще. На такие позиции, как правило, требуются люди с большим опытом и тренировкой, включая такие виды обслуживания, как питание и напитки, работу администратора и другие сферы деятельности.

Ни сотрудник отдела продаж, ни компания не выиграют, если будут скрывать истинные карьерные цели или реальную общую культуру. У опытных и проницательных менеджеров по продажам словно развивается шестое чувство, которое помогает им определить, подходит ли кандидат как личность и с точки зрения его профессионального опыта на требуемую позицию.

Сопоставление клиента и сотрудника отдела продаж
Высоко сегментированная природа индустрии гостеприимства привела к концентрации самой различной клиентуры (как с точки зрения демографии, так и психологии) в разных компаниях. Клиенты отелей Princess принципиально отличаются от клиентов Motel 6. Основные мировые авиакомпании, такие, как British Airways, сосредоточились главным образом на клиентах бизнес-класса, тогда как в скидках исторически заинтересован турист.

Некоторым неприятно иметь дело с туристическими посредниками, такими, как туроператоры, или с отделами путешествий основных корпораций. Другим неприятно иметь дело с клиентурой, сконцентрированной по этническому или расовому принципу или по принципу сексуальных предпочтений.

Процесс приема на работу: когда принимать
Наем профессиональных сотрудников отдела продаж - постоянный процесс в индустрии гостеприимства. К этому приводят два принципиальных фактора: высокая степень текучести кадров и рост самой индустрии.

Эффективный процесс найма определяется установленными стандартами, известными, как профиль желаемого сотрудника отдела продаж. Этот профиль подсказывает, какую тактику применить при найме, например, использовать ли прессу при рекламе и к какой сети прибегать. Если установлены низкие стандарты, то приемлема любая пресса и можно работать с прохожими на улице, объясняя им, что нужен сотрудник отдела продаж.

С другой стороны, представим, что компания устанавливает следующие стандарты: университетская степень, 5-летний опыт работы и великолепные коммуникативные навыки. При найме людей, соответствующих этому профилю, придется использовать специальную прессу вроде Wall Street Journal и прибегать к избирательной сетевой работе через менеджеров, продавцов и других, кто знает данную компанию. Такой профиль также предполагает необходимость воспользоваться услугами независимого агентства по подбору кадров и необходимость платить ему большие комиссионные.

Единственным и наилучшим источником появления новых сотрудников служит действующий торговый персонал компании. Это справедливо для большей части индустрии. Ни одна индустрия не сталкивается с такими серьезными препятствиями при найме и попытках удержать профессиональных сотрудников отдела продаж, как страхование жизни. Канадская страховая компания Mutual Life традиционно славится высокой степенью сохранения персонала, иногда вдвое превышающей среднюю по индустрии. Одна из причин - постоянное участие действующих агентов в процессе найма.

Менеджеры по продажам руководствуются тремя основными представлениями относительно того, когда стоит осуществлять найм.

- Нанимать и обучать сотрудников партиями. Нанимайте больше, чем следует, а затем отсеивайте слабых. Этот процесс отнимает много средств и времени. Может также потребоваться директор по тренингу на полную ставку.

- Нанимать только если это необходимо в связи с заменой или ростом компании. Такой подход вынуждает руководство нанимать только на реактивной основе. Исключительно нежелательных кандидатов иногда нанимают только из-за необходимости нанять кого-нибудь.

- Нанимать всегда. Установите очень высокие стандарты и никогда не нанимайте того, кто бы им не отвечал. Будьте всегда готовы проинтервьюировать выдающегося кандидата, даже если незанятые позиции отсутствуют.

Наиболее трудно придерживаться третьего подхода из-за бюджетных ограничений. Однако сторонники этого подхода утверждают, что сотрудники высокого класса принесут компании достаточный новый бизнес, чтобы оправдать свой прием на работу, несмотря на бюджетные трудности.

Процесс рейтинга кандидатов
Успешная процедура найма привлечет много кандидатов, и компании придется отбирать лучших. Процесс отбора может варьироваться от единственного неформального интервью до длительного тестирования и интервьюирования не только кандидата, но и его супруги.

Многие компании предлагают кандидатам в отдел продаж формальные тесты. Хотя результаты теста - всего лишь один информационный компонент в комплексе, который включает в себя личные характеристики, рекомендации, опыт работы и реакцию интервьюера, компании придают им большое значение.

Процедура интервьюирования: как интервьюировать
На сегодняшний день во многих частях света процедура интервьюирования усложнена правительственными ограничениями с целью защитить права интервьюируемого и гарантировать справедливость. Кроме того, у большей части крупных предприятий гостеприимства существуют своя политика и образ действий относительно процедуры интервью. Необходимо изучить и пронаблюдать все ограничения, линии поведения и процедуры, прежде чем приступить к интервью. Это относится и к начальной стадии - к стадии объявления или рекламы некоторой позиции. В крупных организациях весь наем может быть заморожен, кроме внутреннего найма, при котором сотрудники отдела продаж набираются из других отделов.

Обучение торгового персонала
Обучение торгового персонала необходимо для успешного бизнеса, однако до сих пор оно остается слабым местом в индустрии гостеприимства. Наиболее остро эта проблема стоит для недавних выпускников университетов или колледжей, у которых опыт работы невелик или вовсе отсутствует. К счастью, ситуация начинает улучшаться, так как у нескольких предприятий гостеприимства теперь существуют обучающие программы.

Тренинг по продажам - не единичный процесс, а работа, осуществляемая на протяжении всей карьеры. Постоянный тренинг составляет часть письменно зафиксированной философии Singapure Airlines. Эта компания считает, что весь персонал нужно постоянно обучать, включая сотрудников самого нижнего уровня.

Типы необходимого тренинга
Сотрудники отдела продаж должны пройти три типа тренинга:

1. Тренинг по продукции/услугам. Индустрия гостеприимства постоянно меняется из-за новых технологий. Меняются системы резервирования, техника, такая, как самолеты или круизные теплоходы, и вся система управления. Необходим постоянный тренинг в связи с изменениями в системе доставки услуг, меню, месторасположении отделений и тысячами других изменений.

2. Тренинг по политике, процедурам и планированию. Поскольку организации растут (как по размеру, так и по сложности), растет и необходимость в формализованных системах и процедурах. Сотрудников отдела продаж часто критикуют сотрудники других отделов за неспособность следовать установленным процедурам или политике. Чтобы все процедуры и линии поведения были ясны, необходим тренинг.

Хорошие сотрудники отдела продаж постоянно иронизируют над некоторыми линиями поведения и процедурами. Как правило, это делается, чтобы быстро удовлетворить потребности клиента и закрыть сделку. К сожалению, хроническая неспособность следовать "процедурам компании" неизбежно ведет к проблемам.

Торговых представителей индустрии гостеприимства часто критикуют за их пренебрежение к бумагам, которые необходимо детально заполнять в деталях. Неспособность правильно, вовремя и в деталях заполнить бумаги ведет к дорогостоящим ошибкам, недовольству клиентов и отсутствию доброжелательности со стороны других отделов. Сегодня труд торгового персонала многих компаний автоматизируется. Вероятно, эта тенденция будет продолжаться и потребует постоянного тренинга торгового персонала.

3. Тренинг по технологии продаж. Много- много лет ведутся споры о том, разумно ли обучать технологии продаж. Одни твердо убеждены в том, что торговые представители предопределены генетикой, складом личности и мотивацией, а не обучением. Другие считают, что очень немногие способны хорошо торговать, но также полагают, что эффективность их работы можно повысить, обучив их следующим основам продаж:

- исследования
- нанесение первого торгового визита (договоренность о встрече)
- проведение торгового диалога: знакомство, задавание вопросов и выяснение потребностей клиента выслушивание того, что клиент говорит и о чем умалчивает презентация достоинств продукта/услуги, которые совпали бы с потребностями клиента преодоление возражений при необходимости дальнейшее выяснение с целью определить потребности закрытие продажи
- заключительный этап: продолжить торговый диалог, если потенциальный клиент ничего не купил поблагодарить за заказ уверить клиента в том, что он сделал правильный выбор искать возможности дополнительных продаж попросить об инициативе и рекомендациях попросить о следующей встрече или о другой продаже, когда клиент снова будет готов покупать

Хотя регулярный тренинг по продажам исключительно эффективен, есть некоторые общие факторы, которые влияют на успех или неудачу торгового представителя. Их необходимо учитывать при разработке тренинга по продажам.

Было определено шесть факторов, приводящих к неудачной продаже. Каждый из них вполне применим к любому торговому представителю в индустрии гостеприимства.

1. Неумение слушать
2. Неспособность сосредоточиться на основных приоритетах
3. Недостаточные усилия
4. Неспособность определить потребности клиента
5. Отсутствие планирования торговой презентации
6. Неадекватное представление о продукте/услуге

Президент маркетинговой группы гостеприимства критически отозвался о типе обучения по продажам, используемого в гостиничной индустрии, и заявил: "Сегодняшний торговый персонал все еще обучают профессиональным торговым навыкам, разработанным 20-25 лет назад для раскручивания мелких товаров народного потребления. Однако гостиничный бизнес не умещается в аккуратненькую рамочку, при наличии которой эти навыки стали бы эффективными". По его мнению, в основе гостиничных обучающих программ должны быть:

- Система представлений клиента. Понимание перспектив и причин для покупки.
- Понимание консервативности взрослых людей: выслушивание, наблюдение и изучение возможностей изменить поведение взрослого через осуществление его потребностей.
- Продажи, основанные на маркетинге, а не на традиционном подходе- Возрастающее со временем улучшение навыков и знаний торгового персонала, а не зависимость его от интенсивного семинара.
- Способы помочь обучению через мотивацию.
- Преподаватели - люди, понимающие данную индустрию.

Тренинг по продажам - первая, но не единственная обязанность менеджера по продажам. Предполагается, что гостиничный менеджер по продажам посвящает 50% своего времени продажам, 30% - контролю и обучению персонала, а оставшееся время - бумажной работе, встречам и пересмотру маркетинговых планов. Понимая значение эффективно работающего, профессионального торгового персонала, можно осознать уровень ответственности за тренинг.