Глава 19. Профессиональные продажи 2 страница

При разделе территорий компания ориентируется на определенные территориальные характеристики. Территориями легко управлять, их торговый потенциал легко оценить, они сокращают время на переезды и обеспечивают существенную и справедливую загрузку и торговый потенциал каждому торговому представителю. Все эти преимущества - результат определения размера и формы территории.

Размер территории. Территории можно формировать, чтобы создать равный торговый потенциал или равную загрузку. У каждого принципа есть преимущества перед ценой определенных дилемм. Территории с равным потенциалом предоставляют каждому торговому представителю равные доходные возможности, а компании - средства для оценки выполненной работы.

Предполагается, что постоянные различия в территориальной торговой производительности отражают различия способностей или трудозатрат отдельных торговых представителей. Плотность клиентуры варьируется в зависимости от территории, и территории с равным потенциалом могут отличаться по размеру. Возможности продаж круизов в Чикаго выше, чем в нескольких штатах Скалистых гор, вместе взятых. Торговый представитель, отвечающий за Чикаго, может выполнить определенный объем продаж с гораздо меньшими усилиями, чем торговый представитель на Западе в Скалистых горах. Торговый представитель, отвечающий за большую и редко населенную территорию, рискует меньше продать и получить меньший доход при одинаковых трудозатратах или обеспечить равный объем продаж при необыкновенных трудозатратах. Одним из выходов здесь является выплата компенсации за дополнительные трудозатраты торговому представителю в Скалистых горах. Однако это уменьшит доходы от продаж на данной территории. Другой выход -признать, что территории различаются по степени привлекательности и отвести лучшие территории лучшим или более старшим торговым представителям.

Есть и другая альтернатива - территории можно сформировать по принципу равной торговой загрузки. В таком случае каждый торговый представитель имеет возможность адекватно охватить свою территорию. В результате применения такого принципа территориальный торговый потенциал несколько варьируется. Это не отражается на непосредственной зарплате торгового персонала. Однако когда торговые представители получают комиссионное вознаграждение, учитывается различная степень привлекательности территорий даже при равной трудовой загрузке.

Форма территории. Территории формируются путем комбинации меньших единиц, таких, как графства или штаты, с целью получить территорию с заданным торговым потенциалом или загрузкой. При формировании территорий необходимо учитывать расположение естественных барьеров, совместимость смежных районов, адекватность транспортировки и т.п. Многие компании предпочитают определенную форму территории, так как форма может влиять на стоимость и легкость охвата и на удовлетворение от работы самих торговых представителей.

Территориальная структура торгового персонала наиболее популярна у авиалиний, круизных линий, компаний по аренде автомобилей и на корпоративном уровне - у сетей гостиниц. Она не особенно часто используется владельцами отдельных гостиниц/курортов, которые вместо этого предпочитают организовывать отдел продаж по функциональному принципу или по типу клиента.

Торговый персонал, организованный по принципу продукта
Важность знания торговыми представителями своих продуктов, равно как и развитие или деление продуктов и менеджмент продуктов, привели к тому, что многие компании организуют свой торговый персонал по принципу видов продукции. Продуктовая специализация наиболее оправдана, когда мы имеем дело со сложными техническими продуктами, не особенно востребованными или, наоборот, очень многочисленными.

Само по себе существование различных продуктов у одной компании еще не является достаточным аргументом для продуктовой специализации торгового персонала. Такая специализация будет далеко не лучшей политикой, если отдельные виды продукции компании покупаются одними и теми же клиентами.

Торговый персонал, организованный по принципу сегментов рынка
Торговый персонал компаний часто специализируется по принципу сегментов рынка. Виды торгового персонала могут устанавливаться по принципу различных индустрии для сегмента съездов/встреч, путешествий и других основных сегментов.

Очевидное преимущество рыночной специализации состоит в том, что торговый персонал получает знания о различных сегментах рынка. Главный недостаток организации торгового персонала по принципу рыночных сегментов проявляется, когда различные составляющие сегмента рассеиваются по стране или по миру. Это существенно увеличивает транспортные расходы.

Торговый персонал, организованный по принципу рыночных каналов
Важность рыночных посредников, таких, как оптовые покупатели, туроператоры, туристические агентства и организаторы развлечений для индустрии гостеприимства, повлияла на создание структуры торгового персонала, ориентированной на рыночные каналы. Туристические агентства отвечают более чем за 95% продаж круизов. Естественно, что круизная линия организует свой торговый персонал по принципу рыночного посредничества. Коммерческие авиалинии получают 90% заказов через туристические агентства, фирмы по аренде автомобилей - 50%, а гостиницы - около 25%.

Некоторые отели, например, расположенные рядом с историческими достопримечательностями, получают весьма существенные заказы от брокеров, специализирующихся на туристских автобусах. Расположение, размер и тип гостиничной компании оказывают огромное влияние на необходимость или отсутствие туристического посредничества. Это обстоятельство в свою очередь влияет на решение о том, стоит ли компании организовать торговый персонал по принципу туристического посредничества.

Отели и курорты Aston (Гавайи) имеют 30 владений, состоящих из 4500 номеров. Они продаются прежде всего через туристических агентов и
оптовых покупателей, составляющих от 85 до 90% всего бизнеса Aston. "Я различаю клиентов - туристических агентов и потребителей, т. е. людей, которые непосредственно останавливаются в номерах", - сказал Андрэ С. Татибуэ, СЕО отелей и курортов Aston.

Торговый персонал, организованный по принципу клиентуры
Торговый персонал, организованный по принципу клиентуры, должен осознавать, что существуют особые клиенты, жизненно важные для успешного бизнеса. Торговый персонал, как правило, организуется таким образом, чтобы обслуживать этих клиентов при помощи структуры ключевых или национальных клиентов.

Когда компания торгует с большим числом маленьких клиентов, она использует торговый персонал, организованный по территориальному принципу. Однако большие клиенты (иначе называемые ключевыми клиентами, основными или национальными клиентами) часто удостаиваются особого внимания и обращения. Если таким клиентом оказывается крупная компания с многими подразделениями, работающими во многих частях страны и подверженными различным покупательским влияниям (например, General Motors или Mitsubishi), весьма вероятно, что с ней будут обращаться как с национальном клиентом и ей будет отведен специальный представитель компании или торговая команда. Если у компании есть несколько таких клиентов, велика вероятность организации отделения по менеджменту национальных клиентов.

Менеджмент национальных клиентов развивается по ряду причин. Поскольку концентрация покупателей растет из-за слияний и приобретений компаний, меньшее количество покупателей могут составить большую долю продаж компании. Другой фактор состоит в том, что многие покупатели осуществляют закупки централизованно, а не в местных отделениях. Это предоставляет покупателям больше возможностей поторговаться. Еще один фактор заключается в том, что по мере усложнения продукции все большее количество групп в организации покупателя вовлекается в процесс приобретения, и у типичного торгового представителя может не хватить умения, полномочий или охвата для эффективной торговли с крупным покупателем.

В отелях Sheraton заметили, что путешествующие по делам стали в меньшей степени менять сети гостиниц. В ответ на это Sheraton разработал систему заказов, позволившую установить национальных клиентов. Зная количество таких клиентов, можно узнать верный рейтинг любого из отелей Sheraton по всему миру.

Организуя программу национальных клиентов, компания сталкивается с рядом вопросов: как выбрать национальных клиентов; как ими управлять; как развить, и как оценивать деятельность менеджера по национальным клиентам и управлять ею; как организовать структуру для национальных клиентов; наконец, где расположить менеджмент национальных клиентов внутри организации.

Андрэ Татибуэ из организации по обслуживанию отелей и курортов Aston наверняка бы возразил, что хотя его структура не связана непосредственно с постояльцами гостиниц, она все же ориентирована на клиента, так как делает акцент на главном клиенте - туристическом агенте. Это возражение, бесспорно, справедливо; кроме того, оно отражает тот факт, что все структуры отдела продаж должны быть индивидуальны для каждого отеля. Одна-единственная структура отдела продаж не может одинаково успешно функционировать во всех предприятиях внутри такой разнообразной сети, как Sheraton или Holiday Inn.

Торговый персонал, организованный по комбинированному принципу
В некоторых отелях и курортах торговый персонал организован по принципу продукции, рыночных сегментов, рыночных каналов или клиентуры. Часто это оказывается скорее реакцией на внутренние и рыночные силы, чем результатом стратегического мышления.

В большом отеле может быть торговый персонал для хозяйства/банкетов (продукция), для съездов/встреч (рыночный сегмент), для туристических оптовых закупок (рыночное посредничество) и для работы с национальными клиентами (клиентура). Сторонники такой организации торгового персонала считают, что она поощряет сотрудников отдела продаж вступать в контакт с большим количеством клиентов, так как одному торговому представителю невозможно понять и эффективно продать всю продукцию отеля всем возможным клиентам по всем рыночным каналам. Специалисты по продажам могут познакомиться с основными покупателями, понять, что влияет на них и спланировать адекватную стратегию и тактику.

Противники этой системы считают, что во многих случаях такая структура торгового персонала показывает, что отель пытается стать всем для всех при отсутствии долговременных целей и стратегий. По их мнению, такой структурой трудно управлять и она может сбить с толку как сотрудников отдела продаж, так и клиентов, поскольку один и тот же клиент может проходить по разным статьям и с ним будут работать несколько торговых представителей.

Независимо от того, какую именно структуру использует отель или курорт, существует определенный рыночный сегмент, которым пренебрегает большинство владельцев североамериканских отелей. Возможности для продаж существуют на многих местных рынках, в особенности, для продаж еды и напитков и номеров. Несмотря на то, что, например, у отеля Greenbriar в сельском районе Западной Виргинии может не быть особых возможностей на местном рынке, это скорее исключение среди большинства отелей. Наибольшего проникновения на этот рынок достигли японцы, потому что от 40 до 50% японских гостиничных продаж приходится на вечеринки и другие мероприятия для местных компаний. Менеджер по продажам должен хорошо представлять себе местный рынок и разработать структуру торгового персонала, подходящую для проникновения на такой рынок.

Спустя семь месяцев после открытия Dalmahoy Golf and Country Club Resort неподалеку от Эдинбурга (Шотландия) осознал необходимость серьезных усилий по продажам на местном рынке и организации торгового персонала по комбинированному принципу. Dalmahoy столкнулся с низкой занятостью номеров и с менее чем удовлетворительным ростом числа членов клуба. Здесь сработало множество факторов: война в Персидском заливе, плохое состояние экономики и отсутствие интереса со стороны местных, эдинбургских, игроков в гольф. Как член базирующейся в Великобритании Country Club Hotel Croup, Dalmahoy получил помощь национального торгового персонала этой компании. Руководство Dalmahoy понимало, что необходимы дополнительные усилия и наняло двух сотрудников отдела продаж для работы с местным рынком, а также менеджера по путешествиям и торговле для работы с посредниками с целью привлечения зарубежных бизнесменов. Результатом стала 70%-ная занятость в 1994 г. по сравнению с 64,5% в британских гостиницах. Сравнение со средней занятостью 32% в первые семь месяцев до использования торгового персонала, организованного по комбинированному принципу, окончательно ставит все на свои места.

Размер торгового персонала
Определив стратегию и структуру отдела продаж, компания готова рассмотреть размер этого отдела. Наиболее дорогим средством для компании являются торговые представители.

Обозначив тип и количество желаемых клиентов, компания должна исходить из принципа загрузки при определении размера торгового персонала. Этот метод состоит из следующих шагов:

1. Клиенты распределяются по количественным группам в соответствии с годовым объемом продаж.
2. Для каждой группы устанавливается желательная частота визитов (количество торговых визитов клиенту в год).
3. Количество клиентов в каждой группе умножают на частоту визитов, чтобы получить полную загрузку в сфере торговых визитов внутри страны в год.
4. Определяется среднее количество визитов, которое торговый представитель может нанести в течение года.
5. Необходимое количество торговых представителей определяется делением общего количества требуемых ежегодных визитов на среднее количество визитов, наносимых одним торговым представителем.

Предположим, компания подсчитала, что существует 1000 клиентов А и 2000 клиентов Б и что клиентам А необходимы 36 визитов в год, а клиентам Б - 12. Это означает, что компании нужен торговый персонал, способный нанести 60000 торговых визитов в год. Предположим, что торговый представитель способен в среднем нанести 1000 визитов в год. Следовательно, компании требуются 60 торговых представителей на полную ставку.

Размер торгового персонала определяется изменениями на рынке, конкуренцией и общей стратегией и политикой. Сам процесс продаж будет также непосредственно влиять на принятие решений относительно размера торгового персонала. Далее мы рассмотрим несколько факторов, способных влиять на размер отдела продаж в отелях.

Корпоративная/сетевая поддержка продаж. Несколько основных сетей гостиниц прибегли к услугам корпоративного (общего) торгового персонала, чтобы выйти на рынок встреч/съездов/конференций. Идея такой организации работы состоит в том, что отдельная гостиница может не иметь возможностей исследовать и проложить курс на этот важный рынок и что торговый персонал, представляющий целую сеть, может рекомендовать и продавать все отели в этой сети, а не какой-то отдельный отель. В последние годы некоторые сети поставили под сомнение ценность такого торгового персонала и, возможно, откажутся от этого вида поддержки продаж. Если это произойдет, некоторым гостиницам придется нанять еще одного или более сотрудника отдела продаж, чтобы обеспечить охват этого важного сегмента рынка.

Использование торговых представителей. Курорты и отели традиционно пользовались услугами торговых представителей для работы на отдаленных рынках, в особенности за границей. С заключением НАФТА (Договор о Свободной Торговле между Новой Зеландией и Австралией) и ростом важности многих зарубежных рынков некоторые компании решили заново обдумать использование торговых представителей и возможную замену их фиксировано оплачиваемым торговым персоналом на данных рынках.

Командные продажи. Командные продажи показали себя эффективной и мощной тактикой для нахождения и сохранения ключевых клиентов. Возможности и недостатки командных продаж только начали осознавать в индустрии гостеприимства. Пока неясно, как они могут влиять на размер торгового персонала.

Электронные продажи.Гостиничные предприятия, такие, как Club Med, постоянно пользуются Интернетом. Многие наблюдатели считают, что это средство принципиально изменит процесс продаж.

Зависимость от туристических посредников. Так сложилось, что представители индустрии гостеприимства рассматривали туристических посредников со смешанными чувствами. Возможно, некоторые отели предоставили оптовым покупателям слишком большую степень власти в сфере продаж. Исследование Карибских отелей показало, "что оптовики играют очень важную роль в Караибской курортно-гостиничной индустрии, помогая отелям продавать комнаты. Однако в последние годы власть оптовиков возросла, приводя к проблемам как финансовым, так и управленческим для некоторых менеджеров Карибских курортов и отелей".

В этих случаях рекомендуется увеличить размер торгового персонала и активно начать поиски путей уменьшения зависимости от оптовиков. Нужный размер отдела продаж гостиничной компании нельзя установить только при помощи некой формулы или сравнения с аналогичной ситуацией у конкурентов. Нужно помнить, что торговый персонал - это единственный инструмент достижения целей и задач.

Иногда необходимо увеличить размер торгового персонала, чтобы поддержать новые маркетинговые стратегии. В таком случае менеджеру по продажам придется "продать" высший управленческий слой, поскольку совершенно очевидна необходимость увеличения бюджета. Точно так же профессиональному менеджеру по продажам нужно ориентироваться в меняющихся тенденциях и новых технологиях, таких, как маркетинг с использованием баз данных и электронный маркетинг. Вместо того чтобы упорно поддерживать больший, чем нужно, торговый персонал, менеджер по продажам должен быть готов к сокращениям и в нужных случаях к замене части персонала техникой.

Организация отдела продаж
Как уже обсуждалось выше, гостиничные компании традиционно создают отделы по функциональному принципу. Обычно в гостиницах есть несколько отделов, так или иначе относящихся к маркетингу, например, отдел продаж, отдел связей с гостями, отдел рекламы и связей с общественностью, но нет отдела маркетинга. В последнее время некоторые отели стали называть отделом продаж и маркетинга то, что раньше называлось отделом продаж, однако менеджер по продажам получил очень незначительное обучение.

Менеджер по продажам может отвечать и за маркетинг и за продажи, хотя вполне вероятно, что основное внимание будет уделять продажам. На сегодняшний день среди менеджеров по продажам есть два типа сотрудников: 1) внутренний торговый персонал и 2) полевой торговый персонал. Термин внутренний может ввести в заблуждение, поскольку многие полевые сотрудники проводят достаточно большое количество времени в гостинице: звонят реальным и потенциальным клиентам, встречаются с ними, договариваются с другими отделами, отвечают на письма и выполняют массу других обязанностей вроде заполнения отчетов по продажам.

Внутренний торговый персонал
Внутренний торговый персонал состоит из сотрудников трех типов. Имеются сотрудники, ответственные за техническую поддержку: они предоставляют техническую информацию и отвечают на вопросы клиентов. Далее - помощники по продажам: они отвечают за канцелярскую поддержку полевых сотрудников, подтверждают назначенные встречи, получают кредитные чеки, расследуют поставки и отвечают на вопросы клиентов, когда торговый представитель вне пределов досягаемости. И, наконец, существуют телемаркетологи, которые работают при помощи телефона: они ищут новых клиентов, сегментируют их и продают им услуги. Телемаркетологи могут обзвонить до 50 клиентов в день по сравнению с 4-5 клиентами, которых может посетить полевой торговый представитель. Они чрезвычайно эффективно работают в следующих ситуациях: перепродажа дополнительных товаров и услуг; повышение стоимости заказов; представление новых товаров компании; привлечение новых и возвращение старых клиентов; повышение внимания к забытым клиентам; наконец, подготовка и использование списков прямой почтовой рекламы.

Телемаркетинг нашел свою роль в индустрии гостеприимства. Renaissance Cruises разработали и активно используют торговый персонал в области телемаркетинга с целью поиска индивидуальных перспективных клиентов. Таким образом они резко контрастируют с большей частью круизной индустрии, где принято полагаться скорее на полевой торговый персонал, который связывается с туристическим агентом, нежели на перспективного агента.

У многих из тех, с кем связывались по системе телемаркетинга, сложилось неблагоприятное представление о нем. В индустрии гостеприимства специалистов по планированию встреч и других побочных мероприятий постоянно осаждают торговые представители гостиниц, которые не провели никакого исследования в области планирования проведения данной встречи. Вместо этого они, как правило, начинают разговор вопросом: "Вы планируете организацию встречи?" Очень занятых специалистов по планированию встреч и собраний раздражают и огорчают постоянные звонки из одной и той же гостиницы, но от разных торговых представителей.

Из-за высокого уровня текучести кадров среди сотрудников гостиничных отделов продаж и отсутствия современной базы данных по перспективам специалисту по планированию два-три раза в год могут звонить представители одного и того же отеля с одними и теми же вопросами. Телемаркетинг, как и другие виды визитов и звонков, связанных с продажами, мог бы стать более продуктивным, если бы у торгового представителя была базовая информация о возможных перспективах.

В одной гостиничной компании телемаркетинг оказался несостоятельным, поскольку от сотрудников отдела продаж требовалось посвящать ему один день в неделю. Сотрудники считали, что их заставляют выполнять неприятную работу. Начальник отдела ушел в отставку, руководство сдалось, а персонал обрадовался.

Еще один серьезный прорыв в повышении продуктивности продаж осуществляется при помощи нового технического оборудования: персональные компьютеры и ноутбуки, видеомагнитофоны, телефоны с автодозвоном, электронная почта, факс-аппараты и телеконференции. Торговый представитель уже стал практически электронным. Все эти разработки называются автоматизацией продаж. Теперь можно не только значительно быстрее передать информацию по продажам, но и обеспечить поддержку решений для менеджеров по продажам и для торговых представителей.

Отдел предварительных заказов
Отдел предварительных заказов - очень важная сфера внутренних продаж для многих гостиничных компаний, поскольку сотрудники этого отдела имеют возможность разговаривать с 80% клиентов компании. Иногда этот отдел не считают частью команды продаж. Зачастую это отдельная структура, и, к сожалению, коммуникация между отделами предварительных заказов и продаж весьма незначительная. При наихудшем раскладе отношения между ними просто плохие. Отели Hyatt демонстрируют нам другой пример: в этой компании отдел предварительных заказов подчинен отделу по продажам и маркетингу.

Исследование отделов предварительных заказов в Hyatt Corporation American Airlines и Carnival Cruise Lines показало, что можно принципиально повысить эффективность этой решающей части торгового персонала. Судя по результатам исследования, подготовке сотрудников этого отдела нужно придавать принципиальное значение. Предписанная им подготовка сходна с подготовкой любого сотрудника отдела продаж. Hyatt акцентирует технические аспекты, в частности, как продавать. Философия Hyatt состоит в том, что можно обучить навыкам, необходимым для успешной торговли.

Кандидаты на пост сотрудника отдела предварительных заказов в American Airlines проходят интервью и принимаются на работу в зависимости от их способности продавать. У Days Inns существует программа, согласно которой на работу принимаются немолодые и физически нездоровые люди, проходящие затем специальную подготовку, чтобы стать частью торгового персонала по предварительным заказам. Если вы будете готовить сотрудников отдела предварительных заказов к тому, чтобы они стали хорошими представителями компании, и обучите их продавать, то в итоге это окупится с процентами.

Электронные и телефонные продажи
Менеджмент продаж при помощи электронных и телефонных систем распределения (таких, как система на 800 предварительных заказов для сети или независимой группы, например, Preferred Hotels) приобретает все большее значение для гостиничных менеджеров по продажам. Вероятно, значение таких продаж будет расти, в особенности из-за того, что количество владельцев и пользователей персональных компьютеров растет, а авиакомпании продолжают устанавливать электронные интерактивные системы, которыми пассажиры могут пользоваться во время полета.

Windsor Hospitality Group из Уудлэнд Хиллз (Калифорния) выступает за полноценное использование электронных систем распределения. Уудлэнд сформировал союз с несколькими дистрибьюторами из всемирной службы предварительных заказов и регулярно просматривает работу этих служб, чтобы оценить, как проходят продажи отдельным клиентам.

Некоторые сети гостиниц, такие, как Omni Hotels, подписали эксклюзивные соглашения с единой службой предварительных заказов, чтобы получить возможность манипулировать заказами по всему миру. Omni назначил Intel International ответственным за предварительные заказы по всему миру для своих 43 отелей в Соединенных Штатах, Мексике, Сингапуре и Гонконге. "При таком разбросе мест назначения нам было важно выбрать службу резервирования, которая могла бы предоставить международную маркетинговую поддержку", - сказал Джеймс Шултеноуер, старший вице-президент по продажам и маркетингу в Omni. Далее он сказал, что Omni по всему миру стараются интегрировать продажи и маркетинг, и поэтому им была необходима система, которая бы упрощала, а не усложняла процесс продаж и маркетинга.

Необходимость интегрированной, бесшовной системы предварительных заказов уже осознали многие сети гостиниц. На системы предварительных заказов (СПЗ) постоянно растет спрос, так как они позволяют туристическим агентам получить прямой доступ к базе данных гостиничной компании; в такой ситуации агенты могут быть уверены, что расценки не изменятся по прибытии клиента в отель. Отели Radisson совместно с Apollo разработали ассортимент бесшовного резервирования, предоставив агентам возможность войти в систему предварительных заказов Radisson, рассмотреть весь ассортимент и сделать электронный предварительный заказ.

Многие сети гостиниц и гостиничные менеджеры по продажам осознали, что должны быть так же искусны в управлении технологиями, как и в управлении людьми.

Полевой торговый персонал
Сегодня менеджеры по продажам сталкиваются с исключительно сложным рынком, из-за которого приходится постоянно пересматривать организационную структуру полевого торгового персонала. Мы поговорим о разных типах полевого торгового персонала, постоянно используемых гостиничными компаниями.

Торговые представители, получающие комиссионные (внештатные)
Отели и курорты часто прибегают к помощи торговых представителей, получающих комиссионные, при работе с удаленными рынками, где рыночный потенциал не оправдывает наем торгового представителя на зарплате. Отель в Лос-Анджелесе может заключить контракт с таким торговым представителем в Нью-Йорке или в Майами, чтобы получить доступ к компаниям или связям, известным местным представителям. Торговые представители, получающие комиссионные, обычно представляют несколько различных отелей или сетей, но стараются не представлять конкурентов. Иногда это бывает сложно с сетями гостиниц, имеющими конкурирующие отели в одном и том же месте.

На иностранных рынках, как правило, работают торговые представители, получающие комиссионные. К сожалению, отношения между торговым представителем и отелем не всегда удовлетворительные. Часто это происходит из-за того, что представителей нанимают, не проводя при этом тщательного анализа.

Поскольку нет смысла пользоваться услугами торгового представителя, плохо выполняющего задания или почему-либо еще неудовлетворительно работающего, при работе с торговыми представителями, получающими комиссионные, стоит следовать нескольким простым правилам

1. Аккуратно выбирайте рынки. Отдаленные рынки следует выбирать в соответствии с общими целями и задачами по маркетингу/продажам, а не просто для того, чтобы был кто-то, кто представляет компанию именно в этом месте.

2. Лично посетите этот рынок. Следует встретиться с потенциальными торговыми представителями, осмотреть их офисы, проверить рекомендации, обратить внимание на внешность, попросить список текущих клиентов и отчет о кредитах, а также проверить представителя через полицию и Better бизнес-бюро или какую-либо аналогичную организацию. В общем, следует быть так же, а то и более осторожным при найме торгового представителя, отвечающего за отдаленные рынки, как и при найме штатного сотрудника отдела продаж. У Администрации по путешествиям и туризму США, которая является частью Департамента по коммерции, есть несколько офисов на заокеанских рынках. Сотрудники этих офисов часто знакомы с местными торговыми представителями и могут оказать существенную помощь. Необходимо понимать, что в некоторых странах Третьего мира внештатного торгового представителя считают сотрудником компании, зависимым от этой компании в отношении средств к существованию. Местные суды часто оправдывают таких представителей и могут выплатить им большую финансовую компенсацию в таких ситуациях, как увольнение из-за неспособности соответствовать стандартам компании.