Внутренние факторы, влияющие на принятие решений о цене

Цели маркетинга
Перед установлением цены компания должна выбрать стратегию продукта. Если компания выбрала целевой рынок и позиционировала на нем себя надлежащим образом, ее стратегия маркетинг-микса, включая цену, будет более точной. Например, Four Seasons определяют себя как роскошные гостиницы и устанавливают плату за номера выше, чем большинство отелей. Мотель 6 и гостиницы Red Roof Inns определили себя как мотели ограниченного обслуживания, предлагая комнаты для склонных к экономии путешественников. Такая рыночная позиция требует низких цен. Итак, указанные решения относительно положения фирмы и товара на рынке имеют основное влияние на уровень цен.

Чем точнее фирма определила цели маркетинга, тем легче ей будет установить цену. Примеры основных целей маркетинга - выживание, максимизация краткосрочных прибылей, максимизация рыночной доли, лидерство в деле обеспечения высокого качества товара.

Выживание. Компании, страдающие от избыточных потенциальных возможностей от конкуренции или пытающиеся изменить запросы потребителя, стремятся к выживанию. В коротком промежутке времени выживание может быть важнее прибыли. Гостиницы часто используют эту стратегию, когда доходность бизнеса резко падает. Производственная фирма может сократить производство, чтобы его объем соответствовал уровню спроса, а 300-местный отель в момент спада спроса, когда он понизился до 140 комнат, все также продолжает иметь 300 номеров для продажи. Гостиница пробует выдержать резкий спад наилучшим из возможных способов - сокращая цены и пытаясь поддержать поток наличных денежных средств насколько это возможно при таких условиях. Эта стратегия прямо воздействует на непосредственных конкурентов и иногда на целую сферу бизнеса. Конкуренты в организациях по обслуживанию гостей (гостиницы, рестораны, туризм и т.д.) будут прекрасно осведомлены об изменениях вашей фирмой уровня цен и, естественно, предпримут ответные меры, если почувствуют для себя угрозу.

Авиалинии Continental и другие воздушно-транспортные фирмы, оказавшиеся в состоянии банкротства или в период после кризиса, понижали цены, чтобы удержать свою долю на рынке. Continental предлагала, в частности, особо низкую плату на нескольких своих направлениях, особенно на Восточном побережье.

На это конкуренты типа US Air непосредственно и немедленно ответили соответствующим снижением цен. Однако результат большинства ценовых войн - это сокращение прибыли для всех ее участников.

Исследователи бизнеса гостеприимства подчеркивают, что ценовая конкуренция в целях выживания должна быть тщательно выверена и совсем необязательно использована. В предыдущем случае с попавшей в кризисное состояние 300-местной гостиницей вполне понятна относительная важность ценовой стратегии гостиницы для всего рынка. Если гостиниц в маленьком городе всего одна или две, влияние от снижения ею цен может быть значительно. С другой стороны, если гостиница находится в Орландо, штат Флорида, то она - одна из многих и представляет собой лишь часть всех предлагаемых на американском рынке гостиничных номеров.

Иногда имеет смысл позволить конкуренту снижать цены и отдать ему клиентов, стремящихся сэкономить, а более выгодный бизнес оставить себе и тем, кто не снижает цены. Особенно хорошо это срабатывает, если фирма, использующая стратегию выживания, - всего лишь маленький игрок. В самом деле, влияние от изменения цены на 300 номеров для рынка с общим числом номеров в 30 000 действительно небольшое.

Максимизация текущей прибыли. Многие компании хотят установить цену, которая максимизирует текущую прибыль. Они оценивают, какой спрос и затраты будут при различных ценах, и выбирают тот их уровень, который дает максимально высокие текущую прибыль, поток наличных средств или доход от инвестиций, имея целью скорее обеспечить текущий финансовый эффект, нежели доходность на отдаленную перспективу. Например, компания может купить гостиницу, испытывающую трудности в своей работе, по низкой цене. Тогда ставится цель добиться операционной прибыли и затем продать отель. Если владельцы гостиницы смогут все это осуществить, то они вернут себе затраченные ранее деньги с хорошим превышением.

Некоторые предприниматели развивают концепцию управления ресторана с целью продажи этой идеи совершенствования управления основной ресторанной сети. Они понимают, что жизнеспособность концепции менеджмента должна быть доказана на примере маленького предприятия, которое даст высокую чистую прибыль. Если им удается сделать это, они могут привлечь внимание и основной корпорации. Цель ценообразования в этом случае - максимизация текущей прибыли.

Лидерство в рыночной доле. Некоторые компании, решая вопросы ценообразования, хотят занять доминирующее положение на рынке за счет своей высокой доли. Они полагают, что компания с самой большой рыночной долей будет в конечном итоге иметь низкие затраты и высокую прибыль в расчете на долгосрочную перспективу. В этом случае цены устанавливаются настолько низкие, насколько это возможно. Например, сеть отелей Marriott стремится быть лидером в доле на рынке в своем классе. Когда открывается новая гостиница, Marriott наращивает рыночную долю настолько быстро, насколько это возможно. Например, компания Marriott открыла курорт на Золотом побережье в Австралии с номерами всего лишь по $99; а шестью месяцами позже гостиница почти вдвое повысила эту цену. Низкая цена номера при открытии курорта создала спрос. Но поскольку затем спрос увеличился, ориентация на низкие цены и низкие доходы сменилась ориентацией на высокие цены и высокие доходы. Такая стратегия использует цену и другие элементы маркетинг-микса, чтобы разработать и предложить на рынке товары и услуги лучшей потребительской стоимости, чем это могут сделать конкуренты.

Лидерство в качестве товаров и услуг. В сети гостиниц Ritz-Carlton цена строительства или издержки на оборудование одной комнаты часто превышают $250 000. Помимо высокого уровня инвестиций капитала в расчете на один номер, роскошные сети гостиниц имеют и высокую стоимость рабочей силы. Им требуется высококвалифицированный штат и хороший уровень взаимоотношений служащего с клиентом, чтобы обеспечить люкс обслуживание. Поэтому они должны запрашивать высокую цену за свой продукт.

Groen, производитель оборудования для ресторанов, получил известность благодаря высококачественным паровым котлам. Проектировщики кухонь берут оборудование Groen из-за известного всем высокого его качества, и эта компания может требовать высокую цену за своё оборудование, поскольку потребители воспринимают его высокое качество. Чтобы поддерживать качество, Groen должен иметь хорошо спроектированное оборудование, выполненное из высококачественных материалов, и ему нужны соответствующие средства, чтобы гарантировать поддержание своего положения как лидера в качестве производимой продукции.

Лидеры в качестве типа Ritz-Carlton и Groen запрашивают высокую цену за свои товары и услуги, но они также должны непрерывно вкладывать капиталы в поддержание своего лидерства в качестве.

Цена тарелки чили и напитка во многих ресторанах не превышает $5 или $6, но в ресторане Red Sage в Вашингтоне, округ Колумбия, это стоит от $13 до $18 из-за воссозданной в нем экзотики Юго-Запада. Клиенты оплачивают больше, чем стоит сам обед. На этот двухэтажный ресторан, чтобы воссоздать атмосферу широких, открытых пространств Запада, было затрачено $5 млн. Более 100 мастеров и художников было нанято, чтобы осуществить ошеломляющие оригинальные проекты типа фресок с лошадьми и скульптуры облака, высвечивающего голубую молнию.

Другие цели. Компании также могут использовать ценообразование для достижения других более специфичных целей. Ресторан может с помощью низких цен предотвращать проникновение на рынок своих конкурентов или держать цены на одном уровне, чтобы тем самым стабилизировать рынок. Рестораны быстрого обслуживания могут временно снижать цены, чтобы создать ажиотаж вокруг нового блюда или привлечь большее количество посетителей. Таким образом, цена может играть важную роль в реализации целей компании на многих уровнях.

Два первоклассных ресторана в Нью-Йорке, принадлежавших бывшим ведущим игрокам бейсбольной лиги, дают хороший пример противоположных по своей сути стратегий ценообразования. Ресторан Mickey Mantle's преднамеренно установил высокую цену на алкогольные напитки. "Пиво здесь недешево, - сказал Джон Лоуи, совладелец этого ресторана, - Мы берем $3,75 или $4,00, поэтому подростки почти не посещают наше заведение. Наш ресторан - высокого уровня. Если случится что-либо плохое, мы быстро выйдем из создавшегося положения".

Противоположная ценовая стратегия используется в ресторане Rusty Staub's. Философия Русти в отношении ценообразования по винам уникальна для отрасли. Он уверен, что чем лучше вино, тем меньше от него прибыль. "Мы работаем по минимуму прибылей, - отмечает Стауб. Многие в отрасли считают, что мы должны брать, по крайней мере, в три раза выше, чем составляют издержки на приобретение вина. Но мы против этого. Я хочу, чтобы люди знали, что мы представляем один из лучших ресторанов и предлагаем высокие потребительские преимущества".

Какая философия цены является правильной - Мэнтлза или Стауба? Это зависит от целей каждого из этих предпринимателей. Анализ двух стратегий через год-два мог бы показать, были ли оба неправы, или оба вышли победителями, или победил один из них. Не существует единой оптимальной стратегии ценообразования, которая была бы самой лучшей для всех предпринимателей в сфере обслуживания гостей.

Стратегия маркетинг-микса
Цена - только один из многих инструментов маркетинг-микса, используемых компанией, чтобы реализовать маркетинговые цели. Цена должна быть скоординирована с разработкой продукта (товарной политикой), построением сбытовой сети и решениями в области рекламы, стимулирования сбыта и т.д., чтобы сформировать единую согласованную и эффективную маркетинговую программу. Решения относительно других составляющих маркетинг-микса могут затрагивать ценовые решения. Например, курорты, которые планируют распределять большинство своих мест через оптовых продавцов, должны предусматривать достаточный запас в стоимости номера, чтобы это позволило предоставлять достаточно большую скидку оптовому продавцу. Кроме того, владельцы обычно реставрируют свои гостиницы каждые 5 - 7 лет, чтобы поддерживать их в хорошем состоянии. В ценах также должно быть учтено покрытие таких будущих затрат.

Набор средств продвижения товаров и услуг фирмы на рынок (реклама, паблик рилейшнз, персональные продажи, стимулирование сбыта) также влияет на уровень цен. Ресторан, обслуживающий приезжих посетителей-нерезидентов, получает меньше повторяющихся заказов, чем ресторан, обслуживающий местное население, и должен рекламировать свои услуги в городских справочниках, ориентируясь на привлечение приезжих гостей. Менеджеры ресторанов, которые не учитывают при установлении цен уровень затрат на продвижение своего товара, будут испытывать проблемы с издержками и доходами.

Компании часто первыми принимают решение об уровне цены. Другие же решения в области маркетинга они основывают на цене, которую компания выбирает. Например, компания Marriott увидела возможности для расширения своей деятельности за счет сегмента рынка скромных по доходам потребителей и разработала систему гостиниц Fairfield, используя цену для позиционирования новой сети мотелей на рынке. Целевая цена гостиниц Fairfield определила рынок новых услуг, их разработку и особенные свойства, а также конкурентов. Компании при разработке программы маркетинга должны рассматривать все решения по всем составляющим маркетинг-микса вместе.

Издержки
Издержки составляют ту минимальную цену, которую компания может получить за свой продукт. Компания стремится установить цену, которая покрывала бы затраты на производство, распределение и продвижение продукта. Кроме покрытия этих затрат, цена должна быть достаточно высока, чтобы дать соответствующую норму прибыли для возвращения инвесторам. Поэтому издержки компании могут быть важным элементом в стратегии ценообразования. Большое число компаний работает, чтобы стать в своих отраслях бизнеса производителями с низкими издержками. Макдоналд разработал эффективные системы питания быстрого обслуживания. Новой разновидности гамбургера пришлось бы трудно в конкуренции с Макдоналдом по издержкам. Эффективные производители с низким уровнем издержек достигают экономии затрат скорее за счет роста эффективности, чем путем снижения уровня качества. Компании с более низкими затратами могут устанавливать и более низкие цены, которые обеспечивают в конечном итоге завоевание большей рыночной доли. Но низкие затраты не всегда означают более низкие цены. Некоторые компании с низкими затратами держат цены на том уровне, что и конкуренты, обеспечивая себе более высокий процент прибылей (ROI).

Издержки бывают двух видов: постоянные и переменные. Постоянные издержки (известные также как накладные расходы) - это затраты, которые не меняются с изменением уровня производства или сбыта. Таким образом, независимо от объемов производства и сбыта компания должна каждый месяц оплачивать счета за аренду, платить проценты, выдавать заработную плату. Постоянные издержки непосредственно не связаны с уровнем производства. А переменные издержки находятся в прямой зависимости от изменения уровня производства. Например, банкет, проведенный Hyatt в Сан-Франциско, имеет много переменных затрат: меню для каждого участника может включать салат, булочки, масло, главные блюда, напитки и десерт. В дополнение к продуктам питания гостиница обеспечивает каждого гостя льняными салфетками. Такие затраты называются переменными издержками, потому что их общая сумма меняется в зависимости от числа единиц продукта. Общие, или полные, затраты - сумма постоянных и переменных издержек для данного уровня производства. В конечном счете руководство должно устанавливать такую цену, которая по крайней мере могла бы покрыть компании полные издержки для данного уровня объема продаж.

Менеджеры иногда забывают, что клиентов вовсе не интересуют эксплуатационные расходы фирмы и что они ищут ценность и полезность в товаре. Компания должна тщательно отслеживать затраты. Если компания имеет более высокие затраты, чем конкуренты, чтобы произвести и продать продукт, она вынуждена запрашивать и более высокую цену за него или идти на меньший объем прибыли.

Многие компании в сфере гостеприимства разработали сложные модели и программное обеспечение для оценки затрат и их связи с ценой. Embassy Suits признают наличие этой связи и полагают, что наиболее ценный гость -не обязательно тот, кто платит самую высокую цену за услугу. Модель, разработанная Embassy Suits, теперь исследует затраты на привлечение и обслуживание гостей, такие, как затраты на рабочую силу, рекламу, специальные меры стимулирования продаж услуг и другие связанные с этим расходы.

Организационные вопросы
Руководство решает, кто в пределах организации должен устанавливать цены. Компании подходят к этому вопросу по-разному. В маленьких компаниях цены устанавливает чаще всего само высшее руководство, а не маркетинговый или коммерческий отдел. В больших компаниях ценообразование, как правило, осуществляется общекорпоративным или региональным отделом или командами менеджеров согласно принципам, установленным общекорпоративным руководством. Гостиница разрабатывает план маркетинга, который содержит ежемесячные средние уровни цен и ценовые мероприятия на будущий год. Региональное или общекорпоративное руководство одобряет данный план. Генеральный менеджер гостиницы и коммерческий менеджер ответственны за достижение этих "средних" показателей. В периоды высокого спроса цены могут достигать уровня, значительно превышающего запланированные средние показатели, в то время как в периоды низкого спроса они будут ниже запланированных. Руководство может иметь некоторую свободу в ценах, которые оно устанавливает на различные группы товаров, но в конце финансового периода оно обязано обеспечить реализацию запланированного общего уровня цен и целей ценовой политики.

Многие корпорации в сфере гостеприимства в настоящее время имеют отдел управления доходами, отвечающий за ценообразование и координацию своей деятельности с другими отделами, которые также оказывают влияние на формирование уровня цен. Авиалинии, круизы, компании по аренде автомобилей и многие сети гостиниц создали такие отделы управления доходами. По мнению Брайена Риса, директора отдела планирования и анализа доходов фирмы Royal Caribbean Cruise Line, создание у них отдела управления доходами представляло собой постепенный процесс.

Чтобы на практике добиться эффективного управления доходами, мы должны быть уверены, что наши структуры ценообразования поддерживаются конкретными делами в управлении материально-технической базой и продажами, нацеленными именно на те рыночные сегменты, на которые мы и хотели выдвинуться. Теперь мы еженедельно встречаемся с коммерческой группой, чтобы установить приоритеты сбыта, а также работаем вместе со специалистами, ответственными за материально-техническую базу и за бронирование номеров.

При профессиональном управлении доходами потенциальная прибыль большой компании в сфере услуг, в частности в гостиничном и ресторанном бизнесе и туризме, может быть очень велика. По мнению Брайена Риса, если средняя прибыль в Royal Caribbean поднимается на $1 в День, то это дает $5,5 млн. дополнительного дохода. Брайен утверждал, что денежные выгоды от введения услуг нянь увеличили доход в целом по сети гостиниц Royal Caribbean более чем на $20 млн. в день.