Калькулювання витрат за весь життєвий цикл продукту

Процедури традиційного управлінського обліку основну увагу приділяють виробничому етапу життєвого циклу продукту. Довиробничі (дослідження, розробка і проектування) та післявиробничі витрати розглядаються як витрати звітного періоду і у розрахунок собівартості не включаються, а отже і не входять до сфери інтересів традиційного управлінського обліку.

Калькулювання життєвого циклу продукту оцінює і обліковує витрати за весь термін життя продукту з метою визначення, чи забезпечують прибутки, одержані від нього на етапі виробництва, відшкодування витрат на довиробничій та післявиробничій стадіях. Така калькуляція допомагає менеджерам зрозуміти доцільність розробки і виготовлення продукції та виявити ділянки, на яких зменшення витрат може бути найбільш ефективним.

Дослідженнями доведено, що приблизно 80% витрат на продукт визначаються на етапі планування і проектування, коли проектувальники визначають його конструкцію, матеріали, дизайн, технологію тощо. Звичайно, більшість цих витрат буде понесено на етапі виробництва, але тоді вже мало що можна буде змінити. Тому всебічне управління витратами з метою їх зменшення може бути найбільш ефективним саме на етапі планування і проектування, а на етапі виробництва основна увага приділяється попередженню перевитрат, а не зменшенню витрат.

Усвідомлення витрат, понесених на різних етапах життєвого циклу продукту, стало підґрунтям появи цільового калькулювання, при якому основна увага приділяється управлінню витратами на етапі планування і проектування продукту.

Цільове калькулювання – це стратегія, за якою компанія спершу визначає можливу прийнятну ціну нового виробу та його граничну собівартість, а вже потім проектує сам виріб, визначає вихідні матеріали, дизайн і технологію виробництва, яка забезпечить досягнення визначеної мети.

Цільове калькулювання собівартості – це метод, орієнтований в першу чергу на споживача. Визначення прийнятної ціни базується на результатах маркетингових досліджень ринку відповідного продукту. Потім визначають бажану норму прибутку та цільову собівартість. Останню порівнюють з прогнозною собівартістю нового продукту і шукають шляхи доведення останньої до рівня не вищого за цільову собівартість.

Основною рисою цільового калькулювання є застосування командного підходу для досягнення цільової собівартості. До складу команди, що розробляє новий продукт, входять проектувальники, інженери, спеціалісти по постачанню, виробництву, маркетингу, управлінському обліку та ін. Такий підхід гарантує, що жодна функціональна група не отримає переваги та будуть виключені характеристики, які підвищують виробничі витрати, але не сприяють зростанню ринкової вартості продукту. Якщо ж цільові витрати не можуть бути одержані, то продукт виробляти недоцільно. В той же час, досягнення рівня цільових витрат не повинно здійснюватися за рахунок усунення необхідних функцій або характеристик продукту, які приведуть до зменшення його споживних властивостей і ціни продажу.

Для досягнення цільових витрат команди проектувальників застосовують ітеративний підхід (періодичне повернення до вихідних параметрів доки не буде визначена конструкція, яка забезпечить бажаний рівень цільових витрат), інженерний аналіз та аналіз вартості.

Інженерний аналіз – це вивчення аналогічного продукту конкурента з його розбиранням на окремі деталі з метою дослідження їх функціонального призначення, вихідних матеріалів, конструкції та технології виготовлення, що дає змогу знайти шляхи поліпшення конструкції продукту і зменшення його вартості.

Аналіз вартості (функціонально-вартісний аналіз) – це системний комплексний аналіз факторів, які визначають функціональну придатність виробу та вартість здійснення окремих функцій. Мета функціонально-вартісного аналізу – забезпечити цільові витрати за рахунок:

а) визначення тих характеристик продукту, які можна покращити, скоротивши витрати без погіршення функціонального призначення продукту;

б) усунення з конструкції непотрібних функцій, які роблять її більш дорогою, але за які споживачі не бажають платити.

Вартість кожної функції продукту порівнюють з прийнятними споживачами вигодами, що забезпечуються даною функцією. Якщо вартість функції перевищує вигоди для споживача, то така функція або ж повинна бути усунута, або модифікована, щоб затрати на неї стали меншими.

Крім цільового калькулювання японські компанії широко використовують калькулювання витрати по методу кайзен (калькулювання для безперервного удосконалення).

Кайзен – японський термін, що передбачає покращення процесу виробництва не за рахунок значних інновацій, а невеликими порціями. Основні відмінності методу кайзен від цільового калькулювання такі:

1) цільове калькулювання застосовують на етапі проектування продукту, а калькулювання по методу кайзен – на етапі виробництва;

2) при цільовому калькулюванні основна увага приділяється самому продукту, його конструкції, а при калькуляції кайзен – виробничим процесам, підвищенню їх ефективності;

3) цільове калькулювання виконують головним чином інженерно-технічні працівники та спеціалісти, а калькуляція кайзен передбачає надання більш широких повноважень рядовим виконавцям (робітникам та керівникам нижчого рівня управління). При цьому вважають, що останні краще знають, як можна покращити технологічні процеси, ніж інженери-проектувальники.

Отже, найважливішою характеристикою калькуляції кайзен є те, що робітники стають відповідальними за покращення процесів та зменшення витрат.

Послідовність розробки та взаємозв’язок цільового калькулювання і системи кайзен показані на рис. 9.3.

Витрати на якість

Щоб успішно конкурувати на ринку, підприємствам необхідно постійно орієнтуватися на потреби споживача: підвищувати якість продукції, її надійність, своєчасність поставки тощо. В таких умовах якість продукції стає одним із ключових конкурентних показників, що вимагає дослідження інформації про витрати на якість та їх ефективність. За даними наукових досліджень, у Великобританії витрати на якість коливаються від 5 до 15% загальних надходжень від реалізації продукції (6, с. 547).

Комплексне управління якістю – ситуація, коли всі бізнес-функції націлені на забезпечення постійного підвищення якості, адже дешевше випускати продукцію потрібної якості з першого разу, ніж втрачати додаткові ресурси на виявлення браку, проведення повторних робіт, відправлення браку у відходи і т. ін.

Для контролю та оцінки витрат на якість необхідні спеціальні звіти, у яких необхідно відображати інформацію про такі витрати:

1) по забезпеченню виробництва якісної продукції – витрати на планово-попереджувальне технічне обслуговування обладнання, планування якості, підготовку персоналу, додаткові витрати на придбання більш якісних матеріалів тощо;

2) на оцінювання якості – утримання працівників, що здійснюють контроль якості, проведення аудитів якості, дослідження відзивів споживачів і т. ін.;

3) на усунення браку, виявленого на підприємстві до відправлення продукції замовнику (внутрішнього браку);

4) на ліквідацію наслідків браку, виявленого споживачами продукції (зовнішнього браку) – повернення і заміна товару, гарантійний ремонт і т. ін.

Рисунок 9.3. Системи цільового калькулювання та безперервного удосконалення

Перші дві групи витрат називають витратами на забезпечення якості, а останні дві – витратами за невідповідність якості.

На практиці визначити і врахувати точно усі витрати на якість (особливо втрати прибутку через неякісну продукцію) неможливо. Але спеціалісти вважають оптимальним варіантом політику досягнення нульового браку. У цьому випадку основна увага приділяється безперервному удосконаленню якості, а кінцевою метою є повна відсутність браку і усунення витрат за невідповідність якості. Рівень досягнення нульового браку вимірюється числом бракованих одиниць з розрахунку на один мільйон випущених одиниць продукції (PPM –parts per million).

Для підвищення рівня задоволеності споживачів у сучасних умовах значну увагу приділяють аналізу ланцюга витрат, як взаємопов’язаному набору видів діяльності, які створюють цінність, починаючи від заготівлі сировини до використання виготовленого продукту споживачами (рис. 9.4).

Рисунок 9.4. Ланцюг витрат

Координація окремих складових ланцюга витрат створює умови для підвищення якості задоволення споживачів. При цьому кожна наступна ланка ланцюга витрат розглядається як споживач продукції попередньої ланки. Якщо кожна ланка ланцюга задовольняє вимоги своїх замовників (наступних ланок), то задоволення кінцевого споживача буде гарантовано. Такий підхід передбачає постійний аналіз взаємозв’язків як з постачальниками сировини, так і з споживачами продукції з метою взаємної вигоди (наприклад, за рахунок зменшення транспортних витрат при раціональному розміщенні підприємств постачальників і споживачів).

Ще одним напрямком досліджень з метою підвищення якості продукції є порівняння з еталоном (бенчмаркінг), тобто порівняння своїх виробів з кращими світовими зразками. Таке порівняння вигідне з точки зору витрат, адже створює можливості економії часу і коштів для досягнення мети, не повторюючи помилок інших підприємств, не дублюючи їх дій, а використовуючи кращий позитивний досвід.

Такі основні напрямки дослідження витрат на якість.