Пример. Реорганизация в AT&T

В 1988 году, в результате государственного вмешательства в структуру телефонной промышленности, AT&T заявила, что собирается разделиться на 19 отдельных Стратегических хозяйственных единиц. Одна из этих единиц - Системы бизнес-коммуникаций (СБК), до этого фокусировала свои усилия на потребительском рынке телекоммуникаций. Руководители СБК поняли, что использовать старые подходы в организации бизнеса в новых условиях открытого рынка будет неэффективно, и поэтому решили перестроить весь бизнес. Они ре­шили что организация деятельности в виде проектов даст им лучший контроль над произ­водственно-хозяйственной деятельностью и позволит создать конкурентные преимущества для СБК.

Компания AT&T уже использовала управление проектами в своей деятельности, но несколько иным образом. Это была скорее координация проекта, которая заключалась в обеспечении успешной реализации набора различных задач. Должность координатора проекта имела низкий статус и воспринималась как временная деятельность, направленная на помощь функциональным подразделениям.

В СБК поняли, что необходимо изменить саму природу существующего подхода к управлению проектами, также как и всю организационную структуру фирмы, для того чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии. Необходимо было учредить должности профессиональных руководителей проекта и создать систему поддержки развития их способностей и карьеры в рамках новой системы управления проектами. Представления о том, что руководитель проекта после реализации своих функций в рамках проекта должен снова возвращаться в функциональное подразделение, необходимо заменить на воспитание гордости за свою профессию и желание посвятить этой профессии всю оставшуюся часть карьеры. Точно также следует заменить уважение героических усилий по спасению проекта в трудный период на уважение кропотливой повседневной работы над проектом.

Сама по себе реорганизация с целью внедрения системы управления проектами явилась проектом, включающим и выбор кандидатов, и образование, и обучение, и материальное стимулирование, и управление карьерой, и реструктуризацию, и развитие методологии. В результате на корпоративном уровне была создана Общенациональная система управления проектами, подчиненная вице-президенту по производству. Директору этой Общенациональной систе­мы подчинялись три директора проекта. Директорам проектов подчинялись руководители программ, руководители проектов и их сотрудники. Структура обеспечивала создание единой, интегрированной, самоуправляющейся группы по управлению проектами.

Карьерный рост руководителя проектом проходил следующим образом:

стажер: 6 месяцев, необходимых для изучения управления проектами:

1. инженер по анализу затрат и календарному планированию: 6-18 месяцев в команде проекта с подчинением руководителю проекта;

2. управляющий объектом: 6-12 месяцев на должности с ответственностью за большой объект и с подчинением руководителю программы;

3. управляющий малым проектом: личная ответственность за проект доходностью от 1 до 3 миллионов долларов;

4. руководитель проекта: личная ответственность за проект доходностью от 3 до 25 миллионов долларов;

5. руководитель программы: ответственность за продолжительные проекты и программы доходностью свыше 25 миллионов долларов.

Кандидаты на пост руководителя проекта отбираются и затем продвигаются по службе в соответствии с Планом развития руководителей, программой выявления наиболее талантливых и потенциально сильных сотрудников с целью их продвижения на должности более высокого уровня управления. Наиболее значимыми качествами при этом являются лидерские способности, письменное и устное общение, широкий управленческий кругозор, политическое чутье, умение делегировать полномочия, ориентация на решение проблем, оптимизм, умение планировать деятельность, стремление к совершенствованию, надежность.

В настоящее время в СБК система управления проектами включает штаб в Денвере и группы руководителей проекта в Лос-Анджелесе, Сан-Франциско, Атланте, Чикаго, Вашингтоне и Нью-Йорке. Эти группы управляют проектами общей доходностью 500 миллионов долларов. Система управления проектами стала образцом для подражания со стороны кон­курентов.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является с одной стороны ответственной, с другой стороны - сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами (см. п.6.6).

Кроме этого, в этой деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующие:

1. соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

2. соответствие организационной структуры содержанию проекта;

3. соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения;

4. раскрытие и объяснение выше приведенных принципов представлено в следующих трех параграфах.

6.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЯ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА

Система взаимоотношений участников проекта накладывает определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

«Выделенная» организационная структура

Так если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществ­ляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый про­ект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны вари­анты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам» (management by project).

Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена на рис. 6.2.1.

Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Такой тип организационной структуры получил название «адхократической» (от латинского выражения ad hoc — «по случаю»), так как они имеют разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

«Управление по проектам»

В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, ха­рактерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно. Схема «управления по проектам» изображена на рис. 6.2.2.

«Всеобщее управление проектами»

При такой схеме организационная структура проек­та и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «материнской» организации

полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура «всеобщего управления проектами» изображенная на рис. 6.2.3.

Описанные выше три типа организационных структур («выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях:

1. генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

2. заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать Отделение сбыта, генеральным подрядчиком - Отделение производства и проектирования, а инвестором - Отделение развития или предприятие в целом).