Методы формирования команды проекта

Существует три уровня проведения процессов формирования (организационного проектирования) команд (8).

1. Индивидуальное формирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственное формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды .играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В команде проекта может существовать несколько отдельных специализированных групп, из которых необходимо сформировать команды (например, группа материально-технического обеспечения проекта). В этом случае организационное проектирование направлено как на процесс формирования команды в целом, так и на налаживание взаимосвязи между группами, поскольку целесообразные взаимосвязи между ними могут инициировать организационную эффективность.

Для проведения процесса формирования команды целесообразно воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию, членам команды, руководству или консультантам позволяют определенные предпосылки, которые снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций, в том числе:

1. неограниченное господство лидера;

2. воюющие подгруппы;

3. неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

4. жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

5. отсутствие творчества при решении проблем;

6. ограниченная коммуникация;

7. разногласия и потенциальные конфликты.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный, ролевой, проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды — самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместном работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает долеевысокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1. изменение набора целей или приоритетов;

2. анализ и распределение способа работы; -J анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

3. определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности:

1. руководство и качество принятия решений улучшаются;

2. изменяется командная организационная культура (обычно — в сторону большей открытости);

3. появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.