Классификация подходов к принятию управленческих решений в контроллинге

Важнейшей частью работы любого руководителя является принятие управленческих решений, а одной из важнейших задач системы контроллинга - поддержка принятия управленческих решений.

Все управленческие решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. Каждая из этих групп предъявляет свои особые требования к контроллингу как системе поддержки принятия управленческих решений.

Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Запрограммированные решения могут быть простыми и сложными. Примерами запрограммированных решений могут быть решение о заработной плате для нового сотрудника, решение об очередной закупке сырья и материалов и другие. В данных условиях и система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях.

Незапрограммированные решения принимают в нестандартных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами незапрограммированных решений могут быть решение об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов, решение о проведении рекламной компании, решение о выработке маркетинговой стратегии предприятия и др. Для запрограммированных решений не существует и не может существовать готового алгоритма. Поэтому контроллинг имеет здесь творческий характер, а привлекаемая системой контроллинга исходная информация для принятия незапрограммированных управленческих решений и сами критерии принятия таких решений, прежде всего, ориентируются на специфику конкретной задачи.

Решения можно классифицировать не только по степени стандартизации, но и в зависимости от уровня определенности в окружающей среде:
• ситуация определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта, например, в случае вложения свободных денежных средств в ценные бумаги с фиксированным процентом;
• ситуация риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата, например, решение страховой компании об установлении страховой премии на таком уровне, который способен
обеспечить покрытие возможных убытков и принести компании прибыль;
• ситуация неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов, например, решение об осуществлении какого-либо венчурного проекта или нового наукоемкого проекта.
В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект от каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта, поэтому в условиях риска контроллинг должен пользоваться аппаратом теории вероятностей и математической статистики.
Кроме того, отношение руководителя к риску никогда не бывает нейтральным: кто-то склонен рисковать, кто-то предпочитает застраховаться от любых неожиданностей. Обычно люди отрицательно относятся к риску, т.е. готовы на риск только в обмен на дополнительную выгоду — и об этом нельзя забывать при сборе исходной информации и разработке критериев принятия управленческих решений. Поэтому контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений должен учитывать рисковые предпочтения, которые зависят от множества факторов, таких, как стратегия предприятия, склад личности руководителя, финансовое положение предприятия и др. Задачи контроллинга еще более усложняются в условиях неопределенности: необходимо делать поправки на неполноту информации. Итак, вследствие сложности и разнообразия процесса принятия решений существует множество подходов к его изучению. В зависимости от того, какой подход используется, меняется и роль контроллинга как системы поддержки принятия управленческих решений.

Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы:

· отклонение фактических результатов от плана;

· отклонение фактических результатов от прошлого опыта;

· сообщение сотрудников;

· информация о деятельности конкурентов.

При наличии любой из ситуаций, либо их комплекса следует принимать управленческое решение.
Все существующие подходы к изучению процесса принятия экономических решений можно условно представить в виде точек, расположенных на прямой между двумя полюсами: с одной стороны — абсолютная рациональность, ориентация преимущественно на математические категории, с другой — абсолютная иррациональность, сильный акцент на социальные или психологические категории.

Классификация подходов:
1. Классический (рациональный) подход;
2. Принцип ограниченной рациональности;
3. Эффективное управление по Петерсу и Уотермену;
4. Социологический, психологический подходы.

Процесс принятия решения с позиции классического подхода выглядит следующим образом:
1) выявление проблемы;
2) определение цели и выбор критериев; установление значимости ("веса") критериев;
2) нахождение возможных альтернатив;
3) оценка альтернатив по выбранному критерию;
4) выбор наилучшей альтернативы.
Основные постулаты классического (рационального) подхода:
1. Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.
2. Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.
3. Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и их вероятности).
4. Сложность процедуры принятия решения не принципиальна: главное — достижение правильного результата.

Роль контроллинга при рациональном подходе состоит в предоставлении максимально полной и точной количественной информации, расчете показателей, нахождении оптимума.
Внутри рационального подхода существует несколько теорий, объясняющих принятие управленческих решений: разработка стратегии (SWOT-анализ), планирование стратегии (по Ансоффу), позиционирование (по Портеру). Наиболее простая из этих теорий — разработка (design) стратегии — была предложена в 50-х гг. в первых работах по стратегическому менеджменту. Согласно этой теории принятие управленческих решений — контролируемый, сознательный, а не интуитивный процесс (при этом модель принятия управленческого решения по возможности проста и слабо формализована). Готовых рецептов, по мнению сторонников этой теории, не существует: каждое решение принимают с учетом специфики конкретной ситуации. Практическое приложение этой теории - широко используемая в системе контроллинга методика SWOT -анализа: на основе анализа внешней среды (возможности и опасности) определяют ключевые факторы успеха, на основе анализа внутренней среды оценивают сильные и слабые стороны предприятия, а управленческое решение - результат взаимодействия этих двух составляющих. Логическим продолжением теории разработки стратегии стала теория планирования стратегии, рассматривающая принятие управленческих решений с позиций системного анализа, кибернетики, исследования операций. Яркий представитель этой школы - Ансофф. Согласно теории планирования стратегии принятие управленческих решений должно быть контролируемым, сознательным и формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются специальные комплексные показатели. Результатом этого процесса является готовое стратегическое решение, которое затем воплощается в планы, программы, бюджеты. В рамках этой теории контроллинг занимается проектированием процедуры принятия управленческих решений на конкретном предприятии, расчетом показателей, характеризующих положительные или отрицательные стороны каждого варианта управленческого решения, также поиском оптимального решения.
В начале 80-х гг. стала популярной теория позиционирования, основная идея которой - существование готовой, единой для всех матрицы стандартных ситуаций и стандартных решений, а задача руководителя состоит в выборе единственно решения. Практическими приложениями этой теории являются матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, матрица «продукт-рынок» и др. Задача контроллинга в рамках этой теории - оптимизация, «вычисление» управленческого решения.

Постулаты принципа ограниченной рациональности (по Г. Саймону) основываются на следующем:
1. Имеющаяся у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантах ее решения заведомо неадекватна. Значительная часть имеющейся информации нерелевантна, а потому использование весьма упрощенных моделей действительности вполне оправданно.
2. Имеющаяся информация воспринимается искаженно. Способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограничена.
Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату.
Согласно принципу ограниченной рациональности основная задача контроллинга - рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности. Главное отличие этого подхода от предыдущего состоит в концентрации контроллинга не столько на оптимизации, сколько на установлении ограничений, характеризующих приемлемые варианты.

Постулаты принципа эффективного управления по Питерсу и Уотермену основываются на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, не учитывает неэкономические цели предприятия, поэтому руководитель должен:

ü проявлять гибкость;

ü делать все сразу;

ü экспериментировать;

ü действовать с высокой скоростью;

ü использовать слабо формализованные системы.

Внимание акцентируется на координирующей, интегрирующей роли контроллинга, который использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности; повышается роль мониторинга, предварительного контроля.

Социологический и психологический подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений: теории политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры. Теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах. В рамках этой концепции основная задача контроллинга - интегрирующая: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей. Теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия. Четкой границы между принятием управленческого решения и его реализацией не существует: оба процесса взаимосвязаны, взаимообусловлены и протекают одновременно.
Теория корпоративной культуры означает, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. Корпоративная культура - совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.
Для системы принятия управленческих решений на предприятии особенно важны следующие аспекты корпоративной культуры:

• индивидуализм и коллективизм;
• отношение к риску;
• целенаправленность;
• степень координации;
• поддержка менеджеров;
• контроль;
• самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия;
• философия системы вознаграждения;
• отношение к конфликтам и критике;
• характер коммуникаций.

Эти параметры во многом определяют основные принципы построения и функционирования системы контроллинга на предприятии как экономико-аналитической, координирующей, управленческой информационной системы. Психологический аспект принятия решений важен для разработки структуры контроллинговой отчетности, для правильного выбора релевантной информации для принятия управленческих решений, а также для разработки методов анализа этой информации.
Процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии: восприятие; формирование концепции; преобразование концепции (рефрейминг).
На каждой из этих стадий возникают свои специфические проблемы.

На стадии восприятия руководитель воспринимает поступающую из внешней и внутренней сред информацию как сигнал к действию. Задача системы контроллинга на этой стадии - за чередой рутинных событий не оставить незамеченным самого важного, в противном случае не будет осознана необходимость принятия управленческого решения. Вследствие сложности среды и особенностей умственной деятельности человека возникает проблема «информационного фильтра»: человек воспринимает и запоминает только ту информацию, которая согласуется с уже сформировавшимися у него убеждениями и отношениями, а сведения, противоречащие существующим убеждениям и отношениям, искажаются или забываются. Руководитель как бы «подгоняет» ситуацию под то, что уже знакомо и понятно, поэтому контроллер должен привлечь внимание руководителя к особенным, необычным и нестандартным явлениям, происходящим во внешней и внутренней средах предприятия. На стадии формирования концепции руководитель осуществляет постановку задачи. Он либо выбирает уже готовый тип задачи (концепцию) на основе своего опыта и знаний, либо формирует новую концепцию. Постановка задачи часто сводится к классификации. Кроме того, если старые решения были неоптимальными, над руководителем будет довлеть груз прошлых ошибок. Контроллер на этой стадии либо может подсказать возможную модель принятия решений, либо испытать на прочность ту или иную модель.
На стадии преобразования концепции контроллер играет роль помощника и советника руководителя. Результаты этой стадии во многом определяются предыдущими шагами: постановка задачи, кроме того, важную роль играет влияние индивидуального стиля мышления.

Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в работах Минцберга, Квинна и других теория конфигураций и "инкременталистский" подход к принятию решений. Согласно этому "синтетическому" подходу принятие решений — это не одномоментное действие, а долгий процесс, осуществляемый шаг за шагом, в ходе которого руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужную информацию, использует специально подготовленную и случайную информацию. Планирование действий и сами действия могут идти параллельно. После накопления "критической массы" исходного материала принятие решения происходит скачкообразно, как переход из одного качественного состояния в другое.
Инкременталистский подход к принятию решений помогает справиться с проблемами, вызванными особенностями человеческого мышления и памяти. Он поддерживает на предприятии атмосферу информационной открытости, позволяя заранее проинформировать сотрудников о том, какое решение планируется принять, и тем самым обеспечивая понимание и поддержку со стороны сотрудников, давая им возможность психологически подготовиться к грядущим изменениям. При помощи инкременталистского подхода руководитель создает себе «резерв времени», «запараллеливая» процесс принятия решений и сами действия. Благодаря этому отпадает необходимость в спешке, авральных работах. Кроме того, инкременталистский подход увеличивает гибкость предприятия: реакция начинается уже в момент поступления самых первых, неполных и неточных сведений ("слабых сигналов"), но носит весьма общий характер, так чтобы позднее ошибки можно было легко исправить.
В рамках инкременталистского подхода на разных стадиях принятия управленческих решений контроллинг накапливает исходную информацию, анализирует ее, разрабатывает критерии принятия решений с учетом специфики сложившихся обстоятельств, информирует работников предприятия о готовящемся решении и координирует деятельность различных подразделений по реализации этого решения.
Сторонники данного подхода считают, что на процесс принятия решений влияют различные факторы, в сочетании образующие так называемые "конфигурации". В зависимости от конфигурации факторов процесс принятия решений может быть различным; систематическим, формализованным ("просчетом вариантов") или интуитивным озарением. Процесс принятия решений может происходить как в индивидуальном, так и в коллективном сознании всего предприятия, двигателем его могут стать личность руководителя или организационная культура, внешняя среда.
Решения могут принимать форму перспективных или формализованных планов, моделей поведения, политических интриг, выбора позиции на рынке — все определяется контекстом конкретной ситуации, причем сам этот контекст меняется по определенным законам в соответствии со сменой стадий жизненного цикла. Теория конфигураций утверждает, что верной может быть любая из рассмотренных теорий, а выбор конкретного объяснения в каждом случае определяется совокупностью различных факторов. Таким образом, теория конфигураций не противоречит ни одной из представленных выше теорий: она рассматривает процесс принятия управленческих решений на новом качественном уровне, предлагая логику выбора той теории, которая способна адекватно описать принятие решения в конкретной ситуации. Поскольку теория конфигураций является синтезом всех описанных выше подходов, интегрирует их в единое целое, нам представляется, что при выработке критериев принятия решений в системе контроллинга целесообразно ориентироваться именно на теорию конфигураций.

Теория конфигураций утверждает, что выбор модели принятия управленческих решений зависит от конкретной ситуации и определяется совокупностью факторов, которые для удобства можно разделить на три группы (табл. 20):

1) внешняя среда предприятия;
2) внутренняя среда предприятия и личностные особенности руководителя;
3) особенности решаемой задачи.

Таблица 20

Классификация факторов модели принятия управленческих решений

В различных ситуациях сила воздействия и сочетание разных факторов различны, и именно этим определяется разница подходов