История бизнеса организации (ситуация в настоящее время и краткая информация о предприятии)

Начинать данный раздел необходимо с освещения основных сведений, касающихся непосредственно вашего предприятия. Ос­новные сведения о предприятии включают полное и краткое наи­менование предприятия, дату и место регистрации, номер регист­рационного удостоверения, юридический и почтовый адреса, банковские реквизиты, организационно-правовую форму, размер уставного капитала, виды и количество, номинальную стоимость выпущенных акций, учредителей предприятия с указанием их до­ли в уставном капитале, принадлежность предприятия к различ­ного рода объединениям, наличие филиалов и представительств.

В бизнес-плане необходимо указать тип предполагаемого бизнеса (производство, обслуживание, розничные продажи, распре­деление). Представляются те виды деятельности, которыми пред­приятия будет заниматься или занимается. Сделанный выбор обосновывается.

В разделе описываются положительные и отрицательные сторо­ны местонахождения предприятия с учетом следующих факторов:

1) доступности рабочей силы;

2) близости к сырью;

3) близости к заказчикам;

4) близости к поставщикам;

5) местного налогового законодательства и т. д.

Особое место в данном разделе бизнес-плана должно быть от­ведено характеристике отрасли. При этом указываются специфи­ка отрасли, современное состояние и перспективы ее развития, технологическая изменчивость, наукоемкость, капиталоемкость, ресурсоемкость, уровень монополизма, тенденция роста отрасле­вого рынка и т. д.

При описании в бизнес-плане факторов, влияющих на деятельность предприятия, речь идет о факторах и условиях, на которые предприятие не может воздействовать, но которые негативно или позитивно влияют на его деятельность:

1) экономические (цикл деловой активности, покупательная способность населения, инфляция и т. д.);

2) политические (законодательная нестабильность);

3) демографические (рождаемость, миграция);

4) природные (дефицит некоторых видов сырья);

5) научно-технические;

6) культурные и мировоззренческие.

Эффективным инструментом для проведения анализа предприятия по отношению к внешней среде служит SWOT-анализ (SWOT — сокращенное название, образованное из начальных букв английских слов «сила», «слабость», «возможность», «угроза»). SWOT-анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, прогнозирование потенциальных угроз, разработку компенсационных мер, анализ стратегических и тактических воз­можностей предприятия.

SWOT-анализ позволяет уточнить цели и задачи предприятия.

Заканчивается раздел формулировкой миссии и целей дея­тельности предприятия и определением стратегии бизнеса. Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1) формирование общей стратегии предприятия (портфельной);

2) формирование деловой (конкурентной) стратегии;

3) определение функциональных стратегий.

Общая стратегия организации формируется высшим руковод­ством.

Разработка общей стратегии должен решить две главные задачи:

1) отобрать и развернуть основные элементы общей стратегии фирмы;

2) установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и выявить способы определе­ния ресурсов между ними.

Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей страте­гии развития фирмы, являются портфельный анализ (матрица «рост — доля рынка» — метод, разработанный американской кон­сультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность — конкурентоспособность» — метод, разра­ботанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал-электрик»); матрица «товар — рынок», предложенная И. Ансоффом.

Разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем основным типам, таким как:

1) стратегия стабильности;

2) стратегия роста;

3) стратегия сокращения.

Организация может выбрать один из типов или применить определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, дифференцированных компаний).

Стратегия стабильности — сосредоточивание на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется круп­ными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным вы­ражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направлен­ные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и (или) наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста — увеличение организации, часто через про­никновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

1) вертикальная интеграция;

2) горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя способами:

1) поглощением конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);

2) слиянием (объединением на приблизительно равноправ­ных началах в рамках единой организации);

3) созданием совместного предприятия (объединение органи­заций для реализации совместного проекта, если он оказы­вается не под силу одной из сторон).

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выжи­вание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

1) стратегия разворота. Используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критиче­ской точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих кана­лов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стра­тегия разворота дала положительные результаты, в дальней­шем можно сосредоточиться на стратегии роста;

2) стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, произ­водится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

3) стратегия ликвидации. В случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организа­ции, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стра­тегий сокращения, создает неудобства и убытки как для соб­ственников (акционеров), так и для работников фирмы. Иногда общую стратегию организации называют портфель­ной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложения капитала в каж­дую из ее единиц, т. е. формирует определенный состав и струк­туру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделения­ми фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существен­ным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми еди­ницами.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достиже­ние конкурентных преимуществ. Если фирма занята только од­ним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью об­щефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделе­ний), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

После формирования общей стратегии развития предприятия приступают к определению деловой стратегии. Она нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

На основе общей стратегии развития предприятия и конку­рентных стратегий отдельных стратегических единиц бизнеса приступают к формированию функциональных стратегий.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают в себя следующие элементы:

1) стратегию НИОКР;

2) производственную стратегию;

3) маркетинговую стратегию;

4) финансовую стратегию;

5) стратегию управления персоналом.

Каждая функциональная стратегия подробно рассматривается в соответствующих разделах бизнес-плана.

Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную и имитационную. Иннова­ционные стратегии, т. е. стратегии разработки принципиально но­вых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискован­ны (в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки). Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных вы­сокотехнологических отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного обору­

дования, основных элементах производственного процесса, регу­лировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами произ­водственной стратегии являются:

1) контроль за издержками;

2) повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегиязаключается в определении подхо­дящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть пред­ложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование фи­нансовых показателей стратегического плана, оценку инвести­ционных проектов, планирование будущих продаж, распределе­ние и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой ре­шаются проблемы повышения привлекательности труда, мотива­ции, аттестации персонала, поддержания такого количества заня­тых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса. Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внед­рение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг. Особо можно говорить о разработке стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.

Важной темой современного российского хозяйствования яв­ляется разработка стратегии выживания.