Модель Хофера-Шендела

Данную модель разработали Чарльз В. Хофер и Ден Шендел, поэтому она называется моделью Hofen/Schendel. Авторы этой модели считали, что такие модели как BCG и GE/McKinsеy не годятся для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, т. е. для анализа вновь возникших организаций.

Модель строится на предположении, что могут быть только два пути оптимизации набора видов бизнеса организации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса; продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. В модели предлагаются такие типы идеального бизнес-набора для фирмы: набор роста; набор прибыли; сбалансированный набор. В структуре модели по оси ординат отображаются стадии развития рынка, а по оси абсцисс относительная конкурентная позиция отдельного вида бизнеса (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Модель Хофера-Шендела

Применение этой модели позволяет определить стадии эволюции или жизненного цикла рынка. При этом, в качестве исследуемых параметров используют следующие переменные: темпы роста рынка, темпы технологических изменений продукта, темпы технологических изменений процесса, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональное значение.

Модель ADL/LC

В модели ADL/LC (Life Cycle – жизненный цикл), разработанной консалтинговой компанией Артур Д.Литтл, развивается подход, основанный на сопоставлении положения организации на рынке и стадии жизненного цикла производимого продукта (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Модель ADL/LC

Основная предпосылка данной модели состоит в том, что каждый вид бизнеса компании может находится на одной из стадий жизненного цикла (рождение, развитие, зрелость, старение), и поэтому его нужно анализировать исходя из особенностей каждой стадии и конкурентного положения данного бизнеса относительно других.

Концепция модели, представленная матрицей состоящей из 20 ячеек, состоит в том, что бизнес-портфель компании, который определяется стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Основное достоинство модели в том, что она дает возможность составить представление о распределении различных бизнесов диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

5.7. Матрица «товар – рынок»

При определении портфельной (общей) стратегии, чтобы указать, в каких конкретно бизнес-отраслях фирма будет работать в будущем и как СБЕ будут связаны между собой, часто используют матрицу «возможностей по товарам/рынкам» (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Матрица «товар – рынок»

Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию.

Стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь» нацелена на существующие рынки и продукты. Такая стратегия приемлема для СБЕ, которые функционируют на существующем развивающемся рынке, и стремящихся увеличить объемы продаж выпускаемых товаров за счет дополнительных маркетинговых усилий (наступательная реклама, конкурентоспособные цены, интенсификация продвижения товаров и т. п.)

Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для производимых товаров. Применение этой стратегии эффективно, если фирма расширяет свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки; внедрения в новые сегменты рынка; интенсификации рекламы и т. п.

Стратегия разработки новых продуктов предполагает рост фирмы за счет производства нового продукта, реализация которого будет осуществляться на существующем рынке. Усилия фирмы, в этом случае, направлены на разработку новых или модификацию старых товаров и реализацию их на существующем рынке лояльно настроенным клиентам по отношению к товарам данной фирмы.

Стратегия диверсификации применяется в тех случаях, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Принимая такую стратегию, фирма нацеливает свои усилия на разработку новых продуктов и поиск новых рынков, поэтому она является весьма рискованной. Снизить риск фирма может за счет расширения сфер деятельности как в области, связанной с основной деятельностью компании, так и в совершенно самостоятельных сферах бизнеса.

В первых трех квадрантах представлены стратегии, которые четко определяют общие направления развития фирмы: наращивание маркетинговых усилий, развитие технологии, либо и первое и второе. При стратегии диверсификации общее направление развития фирмы не так очевидно. Общая стратегия фирмы чаще всего представляет собой те или иные комбинации перечисленных выше четырех стратегий.

Стратегический анализ портфеля бизнесов фирмы предполагает реализацию, кроме непосредственного анализа на основе моделей описанных выше, еще ряда шагов [10]:

- оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании;

- оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из подразделений компании;

- ранжирование различных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности и по прогнозным оценкам их будущего развития;

- определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля;

- ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования;

- использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.