Назначение и этапы портфельного анализа

Портфель бизнесов фирмы (корпоративный портфель) – это вся совокупность СБЕ принадлежащих одной корпорации.

Анализ портфеля бизнесов фирмы (портфельный анализ) является основой стратегического управления. Назначение портфельного анализа состоит в определении различий настоящего состояния фирмы с ее желаемым состоянием в будущем и установления причин этих различий с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и изъятие инвестиций с неэффективных проектов. При проведении портфельного анализа оценивают привлекательность рынков и конкурентоспособную возможность фирмы действовать на этих рынках. При этом используются такие критерии: темпы роста продаж; сила конкурентной позиции; стадия жизненного цикла; доля рынка; привлекательность отрасли и др. Для проведения анализа конкретного вида бизнеса фирмы с учетом его дальнейшего развития применяют следующие модели: матрица Бостонской консультативной фирмы «Темпы роста рынка – доля на рынке» (модель BCG); матрицы «привлекательность рынка (отрасли) – конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM); модели типа «стадия эволюции рынка (жизненный цикл продукта) – конкурентное положение компании (модели Хофера – Шендела, ADL); матрица И. Ансоффа и трехмерная модель Д. Абеля. Особо следует выделить базу данных PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Портфельный анализ предназначен для эффективного решения ряда вопросов:

– согласование и увязка стратегий СБЕ;

– распределение материальных, финансовых и кадровых ресурсов между СБЕ;

– формулирование перечня стратегических задач для каждой СБЕ;

– изменения структуры управления отдельных предприятий, развитие или сворачивание бизнеса.

В целом, анализ сводится к построению различных матриц, с помощью которых бизнесы единицы сравниваются между собой. Осями матрицы являются перспективы развития рынка и конкурентоспособность бизнеса. Выделяют следующие этапы портфельного анализа:

1. При проведении анализа используют эффективный методический прием, состоящий в изучении отдельного сегмента внешней среды фирмы с точки зрения отдельных тенденций, возможностей и опасностей. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) [7]. СЗХ – это отдельный сегмент окружения фирмы, на который она имеет (или хочет получить) выход. Первый этап анализа состоит в определении соответствующих зон хозяйствования и их исследования без учета структуры фирмы и выпускаемой ею продукции. Результатом анализа является оценка перспективы развития СЗХ с точки зрения стабильности, нормы прибыли и роста фирмы. Инициатором такого подхода стала американская фирма «Дженерал электрик», которая предложила в дополнении к этой концепции идею СБЕ (см. п.1.1.5).

Сегментация окружения фирмы при определении СЗХ обычно представляет собой трудную задачу. Среди рекомендаций, предлагающих порядок выделения СЗХ, наиболее часто цитируются приведенные в работах [6, 7, 98]. Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, которые необходимо удовлетворить. Затем анализу подвергаются технологии, используемые на предприятиях фирмы, типы клиентов (потребителей) и география потребностей (географический район).

Так как СЗХ обычно характеризуется большим количеством переменных, поэтому фирма должна описывать СЗХ, пользуясь следующими параметрами: перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции в будущем. Кроме выше перечисленного фирма должна тщательно изучить и оценить факторы, определяющие ее окружение. Например, такие как размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, каналы сбыта, государственное регулирование и др.

Опыт западных фирм показывает, что концепция СЗХ и СБЕ – это эффективный инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о будущем состоянии ее окружения, что весьма важно для принятия стратегических решений.

2. На втором этапе определяется конкурентоспособность всех бизнес-единиц фирмы и перспективы развития интересующих фирму рынков.

3. Для каждой бизнес-единицы разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия).

4. Оценивается соответствие бизнес-стратегий корпоративной стратегии, в первую очередь, с точки зрения уровня расчетной прибыли и необходимых ресурсов.

Методы, описанные ниже в этой главе, дают представление о том, что собой представляет СБЕ, ее положении на рынке и перспективах развития, вкладе каждой СБЕ в корпоративный портфель. При описании методов портфельного анализа использованы [6, 7, 38, 98].

5.2. Матрица “темпы роста рынка – доля на рынке» (модель BCG)

Модель BCG получила наибольшее распространение, так как считается «удобным» инструментом для сопоставления различных СБЕ (рис. 5.1).

30% Высокий 1	Звезды	Вопросительные знаки (или трудные дети)
Низкий	Дойные коровы	Собаки
10%	10 Относительная доля рынка 0,1

Рис. 5.1. Портфельная матрица BCG

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждая СБЕ, а вертикальная ось - годовой темп роста в данной отрасли. На матрицу нанесены окружности характеризующие только одну бизнес область, характерную для исследуемой фирмы. В верхней части матрицы представлены бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, с более низкими темпами роста. Принято считать, что границей высоких и низких темпов прироста является 10%-ое увеличение объема производства в год. Коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10.

По оси абсцисс матрица также разбита на две части, что позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Каждому квадранту в модели BCG даются образные названия: «звезды», «дойные коровы», «собаки» и «знак вопроса» («трудные дети»).

«Звезды». Это новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю растущего рынка, являющиеся лидерами своих отраслей и приносят фирмам высокий доход. Важнейшая проблема – определение правильного баланса между доходом и инвестициями в эту бизнес-область, чтобы в будущем гарантировать возвратность инвестиций.

«Дойные коровы» представляют бизнес-области, которые ранее получили относительно большую долю рынка, и которые в настоящее время приносят фирме прибыль достаточную для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. «Дойные коровы» зарабатывают средства в объемах превышающих их потребности в реинвестировании. Поэтому усилия руководства компании должны быть направлены на поддержание этих бизнесов, чтобы как можно дольше использовать их возможности в части поступления финансовых ресурсов.

«Вопросительные знаки» (или «трудные дети»).Конкурируют в растущих отраслях , но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое положение данной бизнес-области требует увеличения инвестиций для защиты своей доли рынка и выживания на нем. Чаще всего такие бизнес-области являются чистыми потребителями денежной наличности. Положение может изменится в положительную сторону только с увеличением их рыночной доли.

«Собаки». Такие бизнес-области занимают небольшие доли рынка в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно незначительный (иногда даже отрицательный), а перспективы роста слабые. Попытки увеличить долю рынка немедленно контратакуются конкурентами. К слабеющим собакам в модели BCG рекомендуется применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации.

Матрица BCG позволяет исследовать движение наличности, потребности в инвестициях и прибыльность каждой бизнес-области, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между бизнес-областями (СБЕ) с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

5.3 Матрица «привлекательность рынка (отрасли) – конкурентоспособность компании» (модель GE / Mc Kinsеy)

Появление модели стратегического позиционирования бизнеса BCG, которой сопутствовал определенный успех, стимулировало дальнейшее исследования в этой области. Одной из моделей, появившейся в развитие модели BCG и устраняющей часть ее недостатков, явилась модель GE/McKinsеy. Разработчики этой модели – специалисты компании General Electric (GE) и консалтинговая фирма Mc Kinsеy and Company.

Модель GE/McKinsеy представляет из себя девятиклеточную матрицу, расположенную в двухмерной системе координат – отраслевой привлекательности и силы (позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 5.2).

Долгосрочная привлекательность отрасли		Сильная	Вопрос	Победитель (2)	Победитель (1)
	Средняя	Проигравший (1)	Средний бизнес	Победитель (3)
	Низкая	Проигравший (3)	Проигравший(2)	Создатель прибыли
	Слабая	Средняя	Сильная
		Позиция в конкуренции 100

Рис. 5.2. Матрица GE / Mc Kinsеy

Содержание и структура матрицы GE/McKinsеy нацелены на определение будущей прибыли или будущей отдачи капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Все виды бизнеса фирмы ранжируются на основе критерия потребности в дополнительных инвестициях. При этом определяется отраслевая привлекательность на перспективу на основе учета таких показателей: емкость рынка и темп его роста; технологические требования; уровень конкуренции; входные и выходные барьеры; потребности в капиталовложениях; воздействия социальных, экологических и других факторов.

В модели GE/McKinsеy размерность матрицы 3х3 (размерность матрицы BCG – 2х2), что позволяет давать детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

На рис. 5.2 отдельные виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, каждый из которых соответствует общему объему продаж на определенном рынке. Доля же бизнеса исследуемой фирмы в этом объеме продаж показана сегментом в каждом кружке. Стратегические позиции бизнеса укрепляются при перемещении на матрице справа налево и снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: область победителей, проигравших и средняя область (создатели прибыли, средние позиции бизнеса).

Позиция «Победитель 1» характеризуется наивысшей степенью привлекательности рынка и относительно сильными преимуществами фирмы на нем. Стратегия фирмы, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения с помощью дополнительных инвестиций.

Позиция «Победитель 2». Отличается высшей степенью привлекательности рынка и средним уровнем преимуществ фирмы. Реальная перспектива (стратегия) для такой фирмы состоит в определении своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций, чтобы извлечь все выгоды со своих сильных сторон и устранение слабых.

Позиция «Победитель 3». Фирма находящаяся в этой позиции имеет среднюю рыночную привлекательность, но ее конкурентные преимущества сильны. Стратегические действия такой фирмы могут быть сведены к таким: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; противодействовать действиям конкурентов; наращивать объемы производства и тем самым пытаться повысить прибыльность своего предприятия.

Позиция «Проигравшего 1» – это средняя привлекательность рынка и слабая позиция в конкуренции. Приемлемая стратегия фирмы в такой позиции сводится к развитию бизнес-направлений деятельности с низким уровнем риска или вообще уходу из данной бизнес-области.

Для позиции «Проигравшего 2» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень конкурентной позиции на рынке. Эта область бизнеса непривлекательна, фирма должна пытаться снизить уровень риска и защищать свои позиции в наиболее прибыльных частях рынка.

Позиция «Проигравшего 3» характеризуется как низкой привлекательностью рынка так и низким уровнем конкурентной позиции в данном виде бизнеса. Наиболее приемлемая стратегия – получать возможную прибыль, воздержаться от инвестиций или выйти из данного бизнеса.

По диагонали матрицы расположены виды бизнеса, которые считаются проблемными, так как они имеют одинаковые шансы как расти, так и сокращаться при определенных условиях.

Матрица GE/McKinsеy более совершенна чем матрица BCG, так как в ней рассматривается большее количество показателей, которые очень важны при выборе стратегий фирмы.

Модель Shell/DPM

Эта модель, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell, получила название Shell/DPM (Direct Policy Matrix) – матрица направленной политики (рис. 5.3). Матрица Shell/DPM является двухфакторной матрицей размерности 3х3, назначение которой сводится к оценке количественных и качественных параметров бизнеса, т. е. она предназначена для многопараметрического стратегического анализа. Оси матрицы отражают конкурентоспособность бизнеса и отраслевую (продукт – рынок) привлекательность. Остановимся на характеристике девяти допустимых стратегических позиций бизнеса.

Перспективы отрасли бизнеса			Удвоить объем производства или свернуть бизнес	Усилить конкурентные преимущества	Лидер вида бизнеса
		Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Рост
		Свертывать бизнес	Частично свертывать бизнес	Генератор денежной наличности
	Конкурентоспособность бизнеса

Рис. 5.3. Модель Shell/DPM

Позиция “Лидер вида бизнеса” характеризуется наивысшей привлекательностью отрасли и конкурентоспособностью бизнеса. Явное конкурентное давление отсутствует.

Позиция “Рост”. В этом положении фирма отличается сильной конкурентной позицией, отрасль же является умеренно привлекательной. Фирма может являться одним из лидеров рынка, который характеризуется умеренным ростом, и на нем нет другого сильного конкурента.

Позиция “Генератора денежной наличности”. Эту роль обычно играет фирма с сильным и хорошо поставленным бизнесом, но ее деятельность осуществляется в непривлекательной отрасли. Фирма один из лидеров в отрасли, рынок является стабильным, но сокращающимся, умеренные угрозы со стороны конкурентов не являются для фирмы опасными.

Позиция «Усиливать конкурентные преимущества» характерна для средних по размеру и эффективности хозяйственных операций фирмы, которая функционирует в привлекательной отрасли. Репутация фирмы высока, почти как у отраслевого лидера, приблизится к которому она сможет если усилит свои конкурентные преимущества.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью» характерна для фирм занимающих средние бизнес-позиции в отрасли со средней привлекательностью. Рынок растет медленно, а у фирмы нет возможностей дополнительного роста.

Позиция «Частично свертывать бизнес». У фирмы нет особо сильных сторон и вообще отсутствуют возможности к развитию, так как рынок непривлекателен.

Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес» характерна для фирмы, которая функционирует в привлекательной отрасли, но имеет слабые конкурентные позиции.

В позицию «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство» попадают фирмы со слабыми конкурентными позициями, которые функционируют в умеренно привлекательной отрасли.

Позиция «Свертывать бизнес» характерна для фирмы, имеющей слабое положение в непривлекательной отрасли.

Модель Shell/DPM позволяет выбрать определенную стратегию фирмы в зависимости от жизненного цикла конкретного вида продукции или денежного потока.