Анализ миссии и видения будущего организации

Миссия организации— это послание организации обществу, заявление о смысле появления организации на свет и ее суще­ствования.

Наличие общественно-значимых ценностей во внутрифир­менной деятельности позволяет иногда повысить эффектив­ность труда, причем без особых затрат. Например, руководите­ли компании «Макдоналдс» изначально не только направили внимание на цены, качество и долю рынка, но и считали, что их корпорация действительно оказывает услугу американцам, имеющим ограниченные средства, давая им возможность деше­во, но полноценно удовлетворять голод. Эта социальная миссия придала больший вес оперативным целям. Повара и официан­ты отнеслись к этим высоким целям как к полезному приему, помогающему выдержать строгую систему тотального контроля за качеством при сравнительно невысокой оплате труда. Со­блюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу К

В качестве примера приведем еще формулировку миссии американской компании (банка) «Sun Banks» ²:

«Миссия компании "Sun Banks" заключается в содейст­вии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессио­нальным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справед­ливого отношения к сотрудникам компании».

В этой формулировке очевидна ориентация банка на обеспе­чение интересов трех групп: клиентов, акционеров, сотрудни­ков. Такая миссия является не простым лозунгом типа «Все бо­лее полное удовлетворение растущих потребностей советского народа», а той основой, которая определяет цели организации. При этом цели, как правило, — конкретные, прагматические, выражаемые в виде измеряемых показателей. Например: «Уве­личить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» — в адрес акционеров; «Ввести в действие предоставление такой-то новой услуги», «Увеличить доход на такие-то виды депозитов до стольких-то процентов го довых» — в адрес клиентов; «Осуществить 20-часовую програм­му подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена... при издержках, не пре­вышающих 200 долл. на одного обучающегося», «Повысить раз­мер часовой тарифной ставки на столько-то центов» — в адрес сотрудников; «Принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет» — в адрес общества.

Без видения будущегоорганизация становится неуправ­ляемой.

Сам факт пребывания в бизнесе обычно означает, что у ру­ководителя была определенная идея и уверенность в себе, дос­таточная для ухода из спокойной ниши наемного труда и осно­вания собственного дела.

Видение будущего можно сжато выразить в следующих пунктах:

• какие события положили начало успеху компании. Рассказ об этом' всегда интересен работникам (Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард, например, начали свой бизнес в гараже в 1939 г. Та­ким образом, фирма «Hewlett-Packard» тонко поощряет культуру творчества в нестандартной обстановке, и история об этом гара­же до сих пор не сходит со страниц внутрифирменных изданий и рекламных буклетов);

• что делает продукцию или услуги фирмы непохожими на другие, лучшими;

• планы фирмы по развитию и расширению своего бизне­са — выпуск продукции, освоение новых рынков, численность персонала;

• как должна выглядеть компания в будущем, каков ее образ;

• какая роль отведена сотрудникам в этой программе раз­вития.

Все это, безусловно, помогает воодушевить сотрудников. По­стоянное обновление и усиление видения будущего в памяти со­трудников жизненно важно, иначе оно утратит новизну. Дирек­ции полезно включать видение будущего в состав повседневной работы и использовать любую возможность для напоминания об этом другим. При подведении итогов работы за квартал, на­пример, можно обсуждать, насколько полезен вклад подразде­ления с точки зрения перспектив компании. Этой же цели мо­гут служить статьи в информационных бюллетенях компании. Видение перспектив должно занимать важное место в любой внутренней программе обмена опытом или обучения. Некото­рые крупные организации даже помещают лаконичное изло­жение своего видения перспектив на всех фирменных бланках или информационных бюллетенях («Как стать № 1», например). Руководители должны очень ответственно относиться к своим словам и заботиться о том, чтобы их коллеги делали то же самое. Ничто так не вредит видению перспектив компании, как пре­небрежительные комментарии отдельных менеджеров.

По каким аспектам целесообразно устанавливать видение будущего?

Очевидно, что у любой организации имеются фуппы интересов. У этих групп разные ожидания, мотивы, возможности, ответствен­ность. Как известно, создание организации связано с удовлетворе­нием потребностей клиентов (потребителей), хозяев (акционеров), персонала. Так же очевидно, что интересы этих групп достаточно противоречивы, а группа «персонал» еще и неоднородна (админи­страция представляет обычно интересы владельцев, а не осталь­ных работников). Даже интересы менеджмента и владельцев мо­гут не совпадать: акционеры часто предпочитают разумный риск, а менеджеры — стабильность и предсказуемость.

В видении будущего должны быть отражены перспективы раз­вития организации, особенно касающиеся различного рода транс­формаций: слияния, поглощения, реструктуризации, реорганиза­ции и т.п. Трансформации должны быть обоснованы солидными аналитическими исследованиями, убедительно доказывающими их необходимость каждому представителю групп интересов.

Каждая группа интересов должна в видении найти свой ин­терес и представить возможности и источники его обеспечения, так что, наверное, видение будущего должно сопровождаться проработкой и доведением до всех групп интересов стратегии развития организации (в вариантах). Однако, как мы видим, зачастую провозглашенные цели и ценности не соответствуют реалиям жизни, и у работников возникает обоснованное недо­верие к руководству. Чтобы достичь общего понимания целей и их разделения членами группы, требуется выйти из плена ил­люзий и неправильных представлений и сверить точки зрения и понимание целей, видения будущего, значимости отдельных факторов трудовой жизни. Персонал должен иметь возможность видеть и понимать необходимость развития и направления этого развития, заранее готовиться к изменениям, ведь мало кто лю­бит всякие неожиданности.