Шесть основных механизмов координации в организации

При помощи шести механизмов координирования описываются основные способы координации работы в организации. Два из них носят случайный характер, зависят от обстоятельств, не поддающихся контролю; четыре остальные связаны с различными формами стандартизации.

Взаимное приспособление – координация работы достигается посредством простого процесса неформального общения.

На рисунке a механизм «Взаимное приспособление» показан в виде стрелки между двумя операторами. Ясно, что взаимное приспособление применяется в простейших организациях – это наиболее простой способ координации. Но, парадоксально, что этот способ также применяется и в самых сложных организациях, поскольку только на него можно положиться в чрезвычайной ситуации, например, такой как попытка запустить человека на Луну в первый раз.

Прямое/непосредственное управление – когда один человек осуществляет координацию, отдавая приказы другим. Применяется тогда, когда вместе должны работать несколько человек. На рис. b лидер показан как руководитель, отдающий приказания. Приказания показаны в виде стрелок.

Стандартизация рабочего процесса, а именно, программирование непосредственного содержания работы, процедур, которым нужно следовать. Как показано на рисунке c, чаще всего программирование работы разных людей с целью достижения тесной координации входит в обязанности аналитика.

Стандартизация конечного результата означает спецификацию, но не того, что следует делать, а конечного результата. В этом случае взаимодействие между деятельностью различных людей предопределено заранее. Такие стандарты в основном разрабатываются аналитиками, рисунок d.

Стандартизация умений. Стандартизации подвергается сам сотрудник, а не процесс работы или конечный результат. Он или она набирают определенные знания и умения, которые затем последовательно применяют во время работы. Стандартизация такого рода, как правило, имеет место за пределами организации – например, в профессиональной школе или университете, до того, как сотрудник впервые принимается на работу – указано на рисунке e.

Стандартизация норм означает, что сотрудники разделяют ряд общих для них убеждений и на основании этого могут достичь координации деятельности, как показано на рисунке f. Например, если каждый член религиозного ордена разделяет убеждение о важности обращения в веру новых людей, тогда все будут действовать вместе для достижения этой цели.

Эти механизмы координирования, как основные средства, служащие для связи разделенной в соответствии с этим принципом работы, являются самыми основными элементами структуры – цемент, который не дает организации распасться.

Резюме

Перечисленные нами базисные части и координационные механизмы могут рассматриваться как базовые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации. Они расположены нами в порядке возрастания жесткости: по мере того как усложняется организационная деятельность, трансформируются и координационные механизмы. От взаимной подгонки (как простейшего механизма) к прямому надзору, затем к стандартизации (предпочтительнее – стандартизации труда или норм) и, наконец, вновь к взаимной подгонке. Но ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на единственный механизм согласования. Практически в каждой развитой организации присутствуют все описанные нами механизмы. Для нашего исследования большое значение имеет то обстоятельство, что многие организации делают акцент на какие-то определенные координационные механизмы (в зависимости от стадий развития).