Организация управления

Современное управление руководствуется несколь­кими основополагающими принципами. Наиболее сущест­венные из них таковы:

1. Принцип органической взаимообусловленности и целостности субъекта и объекта управления. Управление как процесс целенаправленного и организующего воздействия субъекта (управляющей подсистемы) на объект (кол­лектив, организация, техническая система, информация и т.п.) должно составлять единую комплексную систему, имеющую одну цель, связь с внешней средой, обратную связь с внешней средой, обратную связь от цели к дейст­вию, направленному на ее достижение.

2. Принцип государственной законности системы управления организацией, фирмой, учреждением. Суть его такова: организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям и нормам государственного законодательства.

3. Принцип обеспечения внутренней правовой регламентации создания, функционирования и развития фирмы (организации, учреждения и т.п.). Вся деятельность фирмы должна осуществляться в соответствии с требованиями внутреннего устава (учредительного договора), содержание которого должно отвечать законодательству страны и проходить регистрацию в Министерстве юстиции.

4. Принцип найма руководителя: в соответствии с ним решается вопрос - назначать или избирать руководителя (в научных учреждениях, например, в Академии наук, существует выборность президента, директора института, зав. лабораторией, а на предприятии - назначение директора.) Это определяется содержанием деятельности, целей и задач организации.

5. Принцип единства специализации и унификации процессов управления. Специализация повышает его эффективность. Однако это не всегда можно использовать из-за низкой повторяемости управленческих процессов. Поэтому специализация должна дополняться универсализацией управления, выработкой общих методов.

6. Принцип многовариантности управленческих решений диктуется необходимостью осуществлять выбор одного рационального и эффективного решения из множества возможных, в том числе и альтернативных решений по выполнению функций системы и достижению ею поставленной цели.

7. Принцип обеспечения устойчивости системы по отношению к внешней среде. Устойчивость и стабильность управленческой системы определяется качеством стратегического управления и оперативного регулирования, приво­дящего к лучшей приспособляемости системы (организа­ции) к изменениям во внешней среде, в том числе и к не­благоприятным.

8. Принцип мобильности процесса управления. Наряду с устойчивостью управление должно быть мобильным, т.е. быстро и без особых трудностей приспосабливаться к изменению внутренней среды организации (фирмы) и внешней среды - потребителей товаров и услуг, конъюнктуры рынка, к научно-техническим изменениям.

9. Принцип автоматизации управления. Чем выше уровень автоматизации управления, тем выше качество процесса управления и ниже затраты. Условием автоматизации управления является развитие унификации и стандартизации элементов управленческой системы, производ­ства, специализации выполняемых функций.

10. Принцип единства руководства, сущность кото­рого можно выразить так: в одной организации, будь то промышленное предприятие, торговая фирма, научное уч­реждение или армия, должны функционировать один руко­водитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

Эффективность управления во многом определяется применением эффективных методов этой деятельности, каждый из которых демонстрирует свои пре­имущества в совершенно конкретных условиях примене­ния.

Методы управления производством — это способы целенаправленного воздействия на службы управления, трудовые коллективы подразделений и участков производства и производственного обслуживания, отдельных работников, обеспечивающие координацию и эффективность их деятельности по достижению запланированных результатов строительного производства. Они должны учитывать требования современной экономики, условия хозяйствования, достигнутый уровень технического и технологического развития отрасли и отвечать миссии и задачам строительно-монтажной органи­зации, строительного подразделения, решению конкретных задач по возведению строительных объектов, сдаче их в эксплуатацию, достижению высоких экономических результатов, организационно-техническому развитию и совершенствованию производства.

В процессе управления производством применяются организационные (административные), экономические и социально-психологические методы, которые неразрывно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга. Современный менеджер обязан владеть знаниями и практикой применения совокупностью всех методов управления.

Организационные (административные) методы управления включают в себя действия и приемы, обеспечивающие воздействие на работников управления посредством приказов, распоряжений, указаний. Их основу составляет четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого исполнителя, руководителя и всех иерархических органов управления по выработке, принятию и исполнению управленческих решений, исполнению управленческих действий. Такое определение прав и обязанностей закрепляется в соответствующих положениях о функциях и задачах органов управления, должностных инструкциях, положениях о дисциплинарной ответственности.

В основе организационных методов управления лежит персональная ответственность за принятие и исполнение управленческих решений по всей вертикали управления. Основу организационных (административных) методов управления составляют организационные и распорядительные меры и воздействия.

Организационные меры и воздействия состоят в построении и обеспечении функционирования системы и структуры управления строительным производством и строительно-монтажной организацией в целом.

В рамках этой системы определяются не только соответствующие подразделения управляющей и управляемой подсистем, но и состав, содержание и порядок осуществления управляющих воздействий. Так, например, в организационной структуре управления предусматриваются службы материального обеспечения производства, оперативного управления им и другие службы. Одновременно определяются соответственно их функции и порядок осуществления, в частности по службе материального обеспечения — порядок формирования и прохождения документации, связанной с планированием материальных поставок и учетом их исполнения, по службе оперативного управления производством — права по регулированию производства, объем и содержание собираемой и используемой информации.

Распорядительные меры и воздействия представляют собой приказы, указания, распоряжения, инструкции, правила, нормативы и другие акты, касающиеся работы всех служб по обеспечению нормального функционирования и перспективного развития строительно-монтажной организации.

Отношения и связи между службами в структуре управления строительно-монтажной организации строятся по вертикали и горизонтали.

По вертикали отношения носят распорядительный характер (вниз от вышестоящего органа управления к нижестоящему). Распорядительность выражается не только в форме прямого приказа, распоряжения, но и в форме требования строгого соблюдения инструкций, положений и т.д.

По горизонтали отношения между органами управления, не подчиненными друг другу, имеют характер согласования. Разрабатывая и принимая управленческие решения, различные службы взаимодействуют между собой и учитывают требования другой стороны.

Экономические методы управления предполагают использование системы воздействий экономического характера на подразделения, службы и работников управления строительно-монтажной организации.

К экономическим воздействиям в процессе управления относятся установление плановых экономических показателей подразделениям, экономических нормативов по использованию полученной прибыли, нормативов по издержкам производства и поощрению за их снижение, установление условий и размеров премирования за экономические и другие результаты производства и хозяйствования. К ним можно также отнести формирование ценовой политики, внешних и внутренних ценовых отношений строительно-монтажной организации.

Экономические методы управления направлены на побуждение подразделений, различных служб управления, трудовых коллективов и отдельных работников строительно-монтажной организации к изысканию и реализации внутренних резервов повышения эффективности, к повышению уровня хозяйствования.

Социально-психологические методы управления предполагают использование воздействий на трудовые коллективы и отдельных работников строительно-монтажной организации, основанных на использовании законов поведения групп людей, межличностных отношений, законов поведения личности.

Основная направленность социально-психологических методов управления — создание сплоченного трудового коллектива строительно-монтажной организации, внутренней деловой атмосферы, нормального психологического климата, взаимного уважения работников друг к другу.

Мировая практика управления показывает необходимость усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления трудовыми коллективами и организациями. Так, учет психологических особенностей работников при формировании коллективов отделов и групп в структуре управления обеспечивает повышение их сплоченности: и эффективности деятельности, а учет законов поведения групп позволяет избежать возникновения конфликтов в организации.

Использование каждого из названных методов, а также их определенной комбинации, соответствующей конкретным условиям функционирования организации, существенно повышает уровень управляемости, эффектив­ность деятельности персонала данной организации.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность (состав) подразделений аппарата управления и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие функционирование и развитие строительно-монтажной организации как единого целого. Элементами этой структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, между которыми устанавливаются соответствующие производственно-управленческие отношения, называемые связями.

В практике управления предприятиями и организациями в течение продолжительного времени создавались и отбирались формальные иерархические структуры управления. Определены принципиальные положения по их построению, к которым относятся:

четкое разделение труда, обеспечивающее соответствие состава управленческих кадров требуемому уровню их квалификации и специальности;

иерархичность управления, предполагающая подчиненность и подконтрольность нижестоящих уровней управления вышестоящим;

наличие норм и правил, регламентирующих содержание и объем работы подразделений и работников аппарата управления.

Теория и практика выделяет следующие применяемые в строительстве иерархические структуры управления производством:

линейная;

функциональная;

линейно-штабная;

линейно-функциональная.

Линейная структура управления (рис.) характеризуется строгой иерархией ее построения. Каждое звено структуры имеет одного руководителя и несколько подчиненных звеньев. При этой структуре руководителю более высокого уровня управления непосредственно подчинен ряд руководителей нижестоящего уровня управления. Все распорядительные функции при этом сосредоточены в руках единого руководителя, а каждый последующий подчиненный руководитель получает указания только от вышестоящего над ним руководителя, перед которым он и отчитывается по результатам выполнения заданий и распоряжений.

Линейная структура управления проста, обеспечивает единоначалие и повышение ответственности руководителей всех уровней, исключает возможность рассогласования управляющих команд и действий. Недостатком указанной структуры является ограниченная возможность квалифицированно решать все вопросы управления, так как одно лицо-руководитель не может быть высоко компетентным по всем направлениям управления производ­ственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Поэтому на практике применение указанной структуры ограничено относительно небольшими строительными или монтажными организациями, а также внутри средних и крупных организаций на уровнях управления, где выполнение функций управления может быть обеспечено одним человеком, в частности на уровне управления строительными участками и возведением отдельных объектов.

При функциональной структуре управления (рис.) предусматривается специализация руководящих звеньев на выполнении определенных функций управления. Все службы аппарата управления получают указания и распоряжения от этих звеньев по соответствующим вопросам.

Достоинство функциональной структуры управления состоит в более квалифицированном решении конкретных задач управления специалистами соответствующего направления. Вместе с тем при применении указанной структуры сама система управления становится сложнее с большим числом связей. А это может приводить к возникновению неувязок и противоречий при принятии решений функциональными подразделениями по разным направлениям деятельности. Усложняется также поток прохождения информации, увеличивается время на согласование распорядительных и других документов. Функциональная структура в наибольшей степени применима в малых и средних по размеру строительно-монтажных орга­низациях при руководителе, имеющем необходимый опыт руководящей работы и обладающем многосторонними знаниями в области техники, технологии, организации и управления строительством.

Наличие отмеченных недостатков функциональной структуры предопределили применение так называемой линейно-штабной структуры управления (рис.). Основу этой структуры составляет организация при руководителе-единоначальнике специализированных отделов, групп (штабов) для выполнения работ по обеспечению соответствующих функций управления.

При линейно-штабной структуре управления руководитель совместно с функциональными службами аппарата управления подготавливает, а затем принимает управленческие решения по различным направлениям производственной и хозяйственной деятельности и передает их на исполнение нижестоящим руководителям управляющей системы, как и при линейной структуре управления. Достоинство линейно-штабной структуры управления заключает­ся в сочетании квалифицированного решения вопросов управле­ния и соблюдении принципа единоначалия, единого распорядительства. Недостатком структуры является преимущественность ее применения в малых и средних строительно-монтажных организациях, поскольку, как указывалось выше, одно лицо не в состоянии при большом объеме управленческой работы быть достаточно компетентным специалистом и не в состоянии принять обоснованные решения по разным вопросам управлении. В крупных организациях такая структура может быть применена только локально, например для решения задач их перспективного развития.

Наиболее применяемой на практике структурой управления крупными строительно-монтажными организациями является линейно-функциональная (комбинированная), соединяющая преимущества линейной и функциональной структур (рис.). Данная структура предусматривает, что руководитель высшего уровня, получая обоснования и предложения от подчиненных ему функциональных подразделений аппарата уп­равления, принимает решения и передает их вниз по ступеням для исполнения. Одновременно функциональные службы верхнего уровня управления передают свои обоснования и предложения аналогичным функциональным службам производственных и других подразделений строительно-монтажной организации. Кроме того, руководители служб последующих уровней управления могут получать для использования советы, рекомендации и инструкции от соответствующих служб верхнего уровня управления.

Новые условия хозяйствования, необходимость решать задачи строительства или реконструкции объектов под определенные цели в заданные сроки обусловливают новые подходы к построению организационных структур управления строительным производством. Получает распространение создание структур управления под реализацию конкретных строительных проектов, т. е. формируются структура и методы проектного управления в строительстве — прожект-менеджмент.

В связи с расширением применения проектного управления в строительстве и увеличением объемов реконструкции существующих объектов хозяйственным способом особо следует остановиться на матричной структуре управления, которая представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей непосредственно руководителю функциональной службы аппарата управления и одновременно руководителю команды управления проектом или программой. При такой структуре руководитель проекта или программы командует членами своей группы по управлению ими и другими работниками функциональных отделов, подчиненных ему временно для решения конкретных вопросов и проблем.

Применение матричных структур при управлении строительством обычно не охватывает в целом деятельность строительно-монтажных организаций или производственных предприятий, осуществляющих реконструкцию своих объектов, а только их часть, касающуюся осуществления конкретных проектов и программ.

На рис. приведена принципиальная схема матричной структуры управления строительно-монтажной организации, а на рис. -- матричной структуры управления реконструкцией объектов предприятиями и организациями хозяйственным способом.

При определении стратегии, принципов и методов управленческой работы с персоналом необходимо иметь в виду, что без людей не бывает никакого производства, ни­каких социальных организаций и институтов, никаких ви­дов деятельности. Без нужных людей ни одна организация, ни одно учреждение или предприятие не только не сможет достичь своих целей, но и просто выжить. А это означает, что управление трудовыми ресурсами является важнейшим социальным аспектом теории и практики управления.

В работе с персоналом еще более важное значение, чем в других областях управленческой деятельности, имеет правильный выбор управленческой стратегии. Только в связи с этим надо учесть принципиальные различия в выборе управленческих стратегий, характерные для американских и японских компаний. Ведущие компании США в своей стратегии управления делают акцент на финансовых ресурсах, а проводимая ими производственная палитра рассчитана преимущественно на короткий срок. В отличие от этого японские компании сосредоточивают внимание на человеческих ресурсах, на разработке и применении досрочных программ для обеспечения стабильности экономического развития и повышения эффективности производства. В связи с этим первостепенное внимание они уделяют управлению персоналом. На основании сопоставления стратегий видный японский специалист по менеджменту Теруя Нагао делает вывод, что задачей японских управленческих кадров является стремление уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, что лучше проводят работу по использованию человеческого потенциала и они более искусны в ряде моментов, связанных с управлением людьми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг сдругом.

Активно разрабатываемая и широко применяемая японскими производственными, коммерческими, финговыми компаниями «модель человеческого потенциала» двигает на первый план то, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовольствие. Эта модель в своем роде применена защищает и совершенствует такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию. Совершенствование способностей работников является главным предметом деятельности и ответственности японских менеджеров. В этом и заключается ядро управленческой деятельности с персоналом, помогающей достигать высокой эффективности фирмы.

Процесс управления персоналом ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, ко­торая поставлена перед данной социальной системой (ор­ганизацией), и на решение целого ряда задач, связанных с реализацией этой цели (или совокупности целей). Диапазон этих задач достаточно широк, а основными из них являют­ся следующие:

1)социально-психологическая диагностика состояния персонала организации;

2)анализ и регулирование межличностных, внутригрупповых и межгрупповых отношений и взаимодействий в кадровом составе организации;

3)изучение особенностей отношения руководства и подчинения (субординационных отношений), взаимодейст­вия должностных лиц и их позиций в данной организации;

4)управление занятостью;

5)оценка и подбор кандидатов на вакантные должно­сти;

6)анализ кадрового потенциала и потребностей в кадрах;

7)профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

8)психофизиология, экономика, социология и эстетика труда;

9)управление трудовой мотивацией;

10)планирование и контроль деловой карьеры;

11)правовые вопросы трудовых отношений;

12)информационное, техническое, нормативно-методическое обеспечение кадрового управления.

Обширный перечень управленческих задач в области работы с персоналом, многообразие и направленность их содержания свидетельствуют, что процесс управления персоналом включает в себя ряд важных этапов. Наиболее существенные из них заключаются в следующем:

1) планирование ресурсов, представляющее собой разработку планов кадрового обеспечения всех задач и функций данной организации;

2) вербовка и набор персонала, ориентированные на кадровое обеспечение деятельности организации и создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3) отбор кадров, включающий в качестве своего важнейшего звена оценку кандидатов на рабочие места отбор наиболее подходящих из них из состава резерва, ее данного в ходе набора;

4) управление трудовой мотивацией, включающей себя в качестве важнейшего направления установление привлекательных для работников уровней заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала организации;

5) профориентация и адаптация работников, ориентированная на возможно быстрое и эффективное введение нанятых работников в организацию и в ее различные подразделения; развитие у каждого работника понимания того какие требования к нему предъявляет работа в данной организации и чего организация ожидает от него, какой труд в ней получает более высокую оценку;

6) оценка работников, включающая определение уровня овладения знаниями, умениями, навыками, требующимися для успешного выполнения работы;

7) оценка трудовой деятельности, включающая в качестве важного компонента разработку методик и критериев оценки трудовой деятельности и доведения их до всех работников организации;

8) повышение, понижение, перемещение работника по должностным ступеням, а если понадобится, то и увольнение;

9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по должностным позициям, включающая в себя разработку программ, ориентированных на развитие способностей, повышение знаний, совершенствование умений и навыков, повышение эффективности труда управленческих работников.

Каждый из названных этапов, в свою очередь, по разделяется на несколько взаимосвязанных компонентов.

Так, например, планирование людских ресурсов представ­ляет собой применение процедур планирования к процессу комплектации персонала в соответствии со штатной струк­турой организации и включает в себя следующие компо­ненты:

1)оценка наличных кадровых ресурсов;

2) прогноз будущих вероятных потребностей в трудовых ресурсах, разработка программ удовлетворения будущей потребности в кадрах сотрудников, необходимых для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Одним из важнейших этапов процесса управления персоналом является обеспечение развития трудовых ре­сурсов, квинтэссенцией которого становится всемерное по­вышение делового потенциала кадров. За счет этого факто­ра ведущие японские и американские фирмы обеспечивают рост производительности труда на 10-12 % без увеличения материальных затрат.

Для правильного определения задач, функций этапов управленческой работы с кадрами принципиальное значение имеет разработка концепции управления персоналом. Концепция управления персоналом — это система теоретико-методических подходов к определению сущности содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления трудовыми ресурсами, а также социально-экономических и психологических механизмов ее реализации в конкретных условиях функционирования социальной темы (организации). Она включает в себя совокупность торов и процедур управленческой деятельности с кадрами

Концепция управления персоналом должна оказывать воздействие на поведение кадров шести активных факторов. Они таковы:

1) технико-технологические факторы производства влияющие на изменение структуры и форм занятости, пересмотр организации труда, включая усиление роли группированных трудовых функций и организующих групповых форм трудовой деятельности;

2) административно-управленческие факторы, включая иерархическую структуру организации, в которой основное средство воздействия на людей - отношения власти подчинения, предполагающие возможность административного должностного давления на подчиненных сверху с помощью приказа, принуждения либо контроля за распределением вознаграждений и санкций, в том числе и в отношении материальных благ (зарплата, премия, льготы, штрафы и т. д.

3) социально-экономические факторы, в состав которыx входят: создание новых, экономически эффективных форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации организации (фирмы и др.), усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами, аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

4) личностные факторы, включающие в себя созданиe системы непрерывного обучения кадров, ориентацию системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, поддержку экономической активности работников, привлечение их к разработке и реализации управленческих решений.

5) социально-культурные факторы, в системе которых решающая роль принадлежит выработанной обществом или данной организацией совокупности социальных ценностей, норм, установок, стандартов поведения, которые регламентируют действия личности и социальной группы, побуждая их вести себя определенным образом без ощутимого принуждения со стороны руководства;

6) факторы динамики рабочей силы, товаров и услуг, представляющие собой сеть изменений в отношениях, основанных на купле-продаже способностей к труду, производственной продукции и услуг, отношениях собственности, равноправии или согласование интересов продавца и покупателя, нанимателя рабочей силы (предпринимателя) и наемного работника.

Методология управления трудовыми ресурсами включает в себя определение сущности персонала организации к специфического и приоритетного объекта управления, процесс формирования поведения сотрудников, соответствующего целям и задачам организации, разработку принципов и методов управления персоналом.

Система управления персоналом включает в себя формирование целей организации, определение ее задач и функций, средств их успешного осуществления, путей по­буждения персонала принимать их в качестве императивно необходимых для его деятельности, построение организаци­онной структуры управления кадрами, системы повышения их квалификации и переквалификации, выявление и конструиро­вание вертикальных и горизонтальных функциональных взаимодействий руководителей и подчиненных в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает умение применять приемы и способы активного воздейст­вия на кадровый потенциал организации с целью выявле­ния и мобилизации его трудовых ресурсов и ориентации их на достижение сформулированных целей; организовать на­ём, отбор, прием персонала на работу, дать ему квалифика­ционную деловую оценку, осуществить его профориента­цию и социальную адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебным продвижением; управление изменениями, конфликтами и стрессами; обеспечение со­циального развития организации и совершенствования ее деятельности.

Каждый из этих трех компонентов концепции управ­ления персоналом также имеет свою структуру.

Каждая из изображенных на схеме функциональных подсистем выполняет ряд функций. Например, подсистема планирования и маркетинга связана с выполнением таких функций, как разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, изучение динамики рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, поддержание взаимосвязи с источниками, обеспечивающими организацию кадрами вузами, техникумами, институтами повышения квалификации кадров и т.п.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала осуществляет управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку системы оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях, определение и осуществление различных форм морального и организационно должностного (перемещение по должностной лестнице поощрения персонала.

Важное значение имеет разработка и применение принципов управления персоналом. Наиболее существенные из них состоят в следующем. Принцип обусловленности функций управления персоналом целями системы (организации) предполагает, что функции работы с кадрами фор­мируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями организации, с выполняемыми ею задачами.

Принцип первичности функций управления персона­лом означает, что организационная структура организации вторична по отношению к выполняемым ею функциям, требования к работникам, их численность и структурная организация определяются содержанием, количеством, тру­доемкостью и сложностью выполняемых функций. Принцип экономичности предполагает эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на управленческую деятельность в общих затратах на единицу выпускаемой продукции. Принцип комплексность базируется на необходимости учета всех факторов, воздей­ствующих на систему управления персоналом, в частности состояние объекта управления, его связи с внешним ми­ром - договорные связи, связи с вышестоящими органами и т.п. Принцип оптимальности обеспечивает многовариант­ную проработку предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта работы с трудовыми ресурсами. Принцип иерар­хичности обеспечивает иерархическое соподчинение и взаимодействие между звеньями управления (структурны­ми подразделениями), позволяющими осуществлять не­симметричную передачу информации "вниз" по служебной лестнице (дезагрегирование, детализация) либо "вверх" (агрегирование) по системе управления. Принцип непре­рывности ориентирован на отсутствие перерывов в дея­тельности работников, системы управления персоналом, уменьшение времени документооборота, простоев техниче­ских средств управления, что повышает уровень управляе­мости персоналом, эффективность его деятельности.