Управленческие решения

Деятельность руководителя связана с подготовкой, принятием и реали-зацией управленческих решений. В организации часто возникает несовпадение между желаемым результатом и фактическим состоянием управляемой системы. В этом случае говорят о возникновении проблемы.

Проблема – это сложный вопрос или задача, которые требуют выявления, анализа, оценки и разрешения. Проблемы могут быть различными по масштабу и значимости для фирмы, характеру последствий, степени риска и сложности, возможности разрешения. Выделяют стратегические и тактические; долго-срочные, среднесрочные и краткосрочные проблемы, относящиеся к разным уровням управления.

Управленческое решение – это действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Такое действие основано на выборе оптимального
для данных условий функционирования управляемой системы варианта
из множества возможных альтернатив.

Управленческие решения многообразны. Различают следующие их виды:

· по функциональному назначению: связанные с планированием, орга-низационные, координирующие, регулирующие, контролирующие;

· по сфере деятельности: экономические, социальные, технические, технологические, кадровые;

· по широте охвата: общие (для организации в целом) и частные (специализированные);

· по форме организации процесса разработки: индивидуальные (единоличные), коллегиальные (групповые), коллективные;

· по силе воздействия: жесткие, ориентирующие, нормативные, гибкие;

· по принадлежности к уровню менеджмента: первого, второго, третьего уровней;

· по методам разработки: эвристические, графические, аналитические;

· по причинам возникновения: по предписанию вышестоящих органов, ситуационные, программные, инициативные, сезонные;

· по сложности: простые (стандартные, повторяющиеся) и сложные (творческие);

· по степени определенности условий: определенные, неопределенные, рисковые;

· по степени новизны: рутинные и новаторские.

Каждому виду управленческих решений соответствуют определенные способы их принятия и реализации.

Жизненный цикл управленческого решения включает три стадии: выра-ботки, принятия, реализации (рис. 4.10).

Процесс принятия управленческого решения предполагает осуществление следующих шагов:

1) выявление и изучение управленческой проблемы (диагностика);

2) постановка цели управленческого решения;

3) выбор и обоснование критериев (индикаторов) эффективности;

4) рассмотрение вариантов решений (определение управленческих альтернатив);

5) выбор и формулировка решения;

6) оценка возможных последствий;

7) принятие решения;

8) реализация решения;

9) контроль за исполнением (обратная связь);

10) корректировка самого решения или действий по его реализации.

Рис. 4.10. Стадии жизненного цикла управленческого решения

Для того чтобы управленческое решение было эффективным и обеспе-чивало достижение целей организации, оно должно отвечать следующим требованиям:

· целевая направленность;

· научность;

· системность;

· эффективность;

· непротиворечивость;

· адресность;

· оптимальность;

· обоснованность;

· осуществимость;

· правомочность;

· своевременность (оперативность);

· компромиссность (стабильность и гибкость одновременно).

Факторами, воздействующими на процесс принятия решений, являются:

1) личность менеджера (уровень знаний, опыта, способностей, степень субъективизма, индивидуальный стиль принятия решений);

2) характеристики внешней среды организации (сложность, подвижность, неопределенность);

3) качество исходной информации (полнота, достоверность);

4) возможные последствия (прямые потери и выгоды, издержки упущенных возможностей, побочные эффекты);

5) обстоятельства зависимости (силы и явления, не поддающиеся управленческим воздействиям).

Личностные характеристики руководителя формируют индивидуальный стиль принятия решений. С точки зрения особенностей такого стиля, различают следующие категории решений:

· решения уравновешенного типа;

· импульсивные;

· инертные;

· рискованные;

· осторожного типа (рис. 4.11).

Рис. 4.11. Стили принятия управленческих решений

Уравновешенные решения являются результатом предварительного анализа условий и требований задачи. На основе такого анализа формулируют исходную идею, с которой приступают к разрешению проблемной ситуации. Выдвижению гипотез и формулировка управленческих альтернатив важны так же, как и их проверка.

Импульсивные решения характеризуются отсутствием стадии обоснования и проверки. Они недостаточно осмыслены и обоснованы. Процесс выдвижения гипотез рассматривается как самодостаточный и преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Импульсивный стиль принятия решений ориентирован на успех, он недооценивает возможность провалов.

Инертные решения – это результат очень неуверенного и осторожного поиска. Проверка и уточнение исходной гипотезы идет крайне медленно. Оценки альтернатив сверхкритичны, каждый шаг многократно проверяется. Процесс принятия решений в этом случае занимает много времени.

Рискованные решения основаны на импульсивных действиях и не предполагают проведения этапа обоснования. Они демонстрируют бесстрашие и готовность к действию в условиях неопределенности и риска. Ошибочность подходов выявляют опытным путем. Построение гипотез и их обоснование впоследствии могут проводиться, но носят запаздывающий характер.

Решения осторожного типа выражают стремление избежать ошибок. Они характерны для управленцев, которые более чувствительны к отрицательным,
а не положительным последствиям своих действий, их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. В этом случае оценка гипотез проводится с особой тща-тельностью, совершается множество подготовительных действий. Выявление проблем и выдвижение управленческих альтернатив носит упреждающий характер. Оценки вариантов решений весьма критичны.

Условиями принятия эффективных управленческих решений являются:

1) соблюдение принципа иерархичности при принятии решений, т. е. вы-бор того уровня управления, которому доступна необходимая информация и переданы полномочия по их реализации;

2) использование целевых межфункциональных групп, объединяяющих различных специалистов для расширения управленческого кругозора;

3) использование прямых горизонтальных связей, позволяющих оперативно осуществить сбор и обработку необходимой информации, не обращаясь к руководству;

4) централизация руководства при принятии решений.

Наиболее распространенными причинами невыполнения решений считают следующие:

· менеджер недостаточно четко и доступно сформулировал решение;

· исполнитель не уяснил суть решения, сформулированного менеджером, достаточно ясно;

· решение четко сформулировано и понято, но средства и условия для его выполнения отсутствуют или недостаточны;

· у исполнителя при наличии необходимых ресурсов отсутствует внутреннее согласие с принятым решением, возможно, у подчиненного есть вариант более эффективного решения.