Группы и их значимость

Создание рабочих групп в организации является естественной необходи-мостью, вытекающей из разделения труда. Большинство заданий выполняется не отдельными сотрудниками, а группами. Коллегиальность широко использу-ется при решении управленческих и производственных проблем, разработке новых идей, принятии решений и согласовании заданий.

Опыт групповой работы необходим не только организации, но и самим сотрудникам. Группа стимулирует, обеспечивает защиту и поддержку, помогает справиться с социальными и психологическими проблемами. Умение работать в группах (комитетах, комиссиях), выстраивать эффективные отношения с подчиненными на основе понимания особенностей групповой динамики является важной составной частью практического менеджмента.

Группа – это два и более индивидов, которые взаимодействуют таким обра-зом, что каждый участник воздействует на других и одновременно находится под их влиянием. Группа не является случайным скоплением людей, а предпо-лагает взаимное осознание, приспособление и изменение поведения участни-ков. Это коллектив, который объединяет людей, преследующих общую цель, работающих под чьим-либо руководством и разделяющих чувство единства.
У группы всегда есть определенная цель, временная либо постоянная, а также осознание участниками групповой принадлежности. В каждой группе суще-ствует иерархия, лидеры, задачи, нормы (эталоны) поведения, подкрепляемые системой поощрений и санкций.

Впервые изучение групп началось в середине XX в. исследованиями факторов производительности труда на предприятиях компании «Вестерн Электрик» (Иллинойс, США), получившими известность как Хоторнский эксперимент. Хоторнские исследованиядоказали, что в управлении необходи-мо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками, так как организация представляет собой динамичную социальную систему, в которой взаимодействуют отдельные личности и группы.

По происхождению различают формальные и неформальные группы
(рис. 5.1).

Рис. 5.1. Классификация групп по их происхождению

Формальными называют группы, созданные по воле руководства для вы-полнения конкретных задач и достижения целей организации. К этой катего-рии относятся:

· командная группа (включает руководителя и его непосредственных подчиненных);

· комитеты (временные или постоянные);

· рабочая (или целевая) группа (состоит из лиц, которые вместе работают над одним и тем же заданием).

Неформальной является спонтанно возникающая на основе регулярного взаимодействия группа, сформированная работниками для достижения собственных целей. Хотя такие группы являются неофициальными, они существуют в каждой организации, и, как было доказано в ходе исследований, могут быть существенным фактором эффективности организационной структуры.

Если формальные группы создаются по плану, то неформальные представ-ляют собой спонтанную реакцию на неудовлетворенные индивидуальные потребности: например, в принадлежности, помощи, защите, общении, симпа-тии. Устойчивыми характеристиками неформальных групп являются:

· социальный контроль;

· сопротивление переменам;

· неформальное лидерство (рис. 5.2).

Неформальные группы могут существенно снизить эффективность организации, затрудняя достижение ее целей, если групповые нормы поддерживают непродуктивное поведение, формальные коммуникации вытесняются слухами, неформальное лидерство подрывает авторитет руководства и затрудняет управление, снижается мотивация, возникает противодействие нововведениям. Однако уничтожение неформальных групп может повлечь за собой серьезные сбои в работе или даже разрушение самой организации.

Рис. 5.2.Устойчивые характеристики неформальных групп

Для использования потенциала неформальных групп менеджерам рекомендуется придерживаться следующих правил:

1) признать существование неформальной группы и работать с ней, не создавая угроз ее существованию;

2) выслушивать мнение членов и лидеров неформальной группы, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации;

3) принимать управленческие решения с учетом возможной реакции чле-нов неформальной группы;

4) предоставлять по каналам формальных коммуникаций полную, точную и своевременную информацию, не допуская распространения слухов;

5) ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной группы, приглашая ее членов к совместной разработке и планированию инно-вационных проектов в организации.

С точки зрения стадий формирования группы, можно выделить следующие ее типы:

· неразвитая группа (члены группы избегают выражения своих эмоций и отношений, цели четко не определены, большинство решений прини-мается лидером);

· экспериментирующая группа (наблюдается более открытое обсуждение вопросов, члены группы выслушивают мнения друг друга, группа мо-жет на время стать самоуправляемой);

· группа, укрепляющая свои позиции (взаимоотношения между членами группы основаны на принципах сотрудничества и поддержки, задачи четко установлены, цель согласована, проводятся предварительные ме-роприятия);

· зрелая группа (отношения приобретают открытый характер, изучаются различные варианты решений, методы работы систематизированы, ли-дерство становится содействующим, поведение членов группы гибкое, группа осознает свою ответственность перед всей организацией) (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Типология групп по стадиям формирования

Работа в составе группы становится эффективной только по прошествии некоторого времени, когда члены группы начинают четко понимать, что от них требуется, и как они могут применить свои знания, навыки и личные качества для достижения цели, поставленной перед всей группой. В процессе становле-ния и развития ей придется столкнуться с некоторыми проблемами, или даже конфликтами, но без этого невозможно достигнуть гармоничных отношений и целенаправленных действий.

Согласно модели, разработанной Б. Такменом (1965, 1977), группа в своемразвитиипроходит следующие этапы:

1) формирование (определение задач, правил и методов работы, получение информации; на этом этапе велика зависимость от руководителя);

2) буря (появляются конфликты внутри группы; члены группы ведут споры относительно уже поставленной задачи, действуют на эмоци-ональном уровне);

3) выработка норм (конфликт улажен, развивается сотрудничество; прои-сходит обмен мнениями, разрабатываются новые групповые нормы);

4) выполнение задачи (идет работа в составе группы, члены группы работают как одна команда, групповые роли отличаются гибкостью; группа легко находит и приводит в исполнение наилучшие решения);

5) распад группы (после выполнения задачи) (рис. 5.4).

Факторами, определяющими эффективность группы, являются:

· размер (число участников);

· состав;

· групповые нормы;

· сплоченность;

· конфликтность;

· мотивация;

· статус участников;

· функциональные роли.

Рис. 5.4. Этапы развития группы по Б. Такмену

Оптимальным для группы считается число участников от 5 до 11 человек. Состав может быть различным и определяется требованиями ситуации. Так, в группы, создаваемые для коллегиальной разработки решений, нередко включа-ются и специалисты, и так называемые «профаны». Группы могут включать сотрудников, отличающихся или сходных по типу личности, взглядам на проб-лему, возрасту, уровню квалификации, модальности мышления, темпераменту, характеру и т.д. Группа, участники которой обладают разными способностями и талантами, различаются во взглядах, будет работать более эффективно, чем группа, в которой способности людей практически одинаковы.

Под групповыми нормами понимают общие стандарты социального и делового поведения, которым следуют члены группы. На групповые нормы влияют организационные факторы (стиль управления, правила и методы административной работы, принятые в данной компании), а также отдельные сотрудники, чьи принципы могут либо совпадать, либо не совпадать с позицией официального руководства организации. Идеальной с организационной точки зрения является ситуация, когда неофициальные нормы группы не противо-речат официальным нормам организации.

Сплоченность подразумевает умение членов группы держаться вместе, характеризует меру тяготения друг к другу и умение привлекать в группу новых людей. Сплоченная группа отличается высокой степенью дове-риительности в отношениях и строгим соблюдением установленных норм. Сотрудники, нарушающие эти нормы, лишаются групповой защиты и подвер-гаются осуждению. Однако групповое единодушие и низкий уровень конфлик-тности опасны. Единомыслие приводит к подавлению личности группой и может стать причиной застоя.

Конфликтность предполагает различия во мнениях и возможность свободно выражать несходство взглядов, спорить, отстаивать свои позиции и интересы. Несогласие является важным фактором решения проблем и преодоления трудностей. Умелое использование противоречий для дости-жения целей организации или группы является признаком успешной работы руководства. Однако необходимо избегать конфликтов между группами.

Поведение групп по отношению друг к другу может приобретать конкурирующую и враждебную направленность, что приводит к прекращению сотрудничества и разрыву связей. Для того чтобы уменьшить негативный эффект межгрупповой конкуренции, менеджменту организации следует:

1) поощрять и вознаграждать группы на основе их вклада в организацию в целом или, по крайней мере, в ее крупные отделы, а не на основе резу-льтатов работы отдельной группы;

2) способствовать развитию связей и тесного сотрудничества между групппами, поощрять совместную работу групп;

3) способствовать активному общению между членами разных групп с целью создания общего представления о проблеме;

4) стараться не прибегать к совместной работе групп в тех случаях, когда из-за сходства их рода деятельности и общности задач может развиться конкурентная борьба за вознаграждение, ресурсы или статус.

Уровень мотивации в группе является определяющим фактором ее эффек-тивности. Сотрудникам необходимо чувствовать удовлетворение от работы в составе группы, Если члены группы рассматривают поставленную перед ними задачу как нечто важное, то мотивация будет высокой.

Статус участника группы зависит от должности, образования, инфор-мированности, опыта, социальной принадлежности, способностей и таланта.

Поведение каждого участника группы определяется той ролью, которую
он на себя принимает. Групповые роли могут не совпадать с рабочими должностями. Должность характеризуется заранее установленными пра-
вами и обязанностями, а роль – тем, как выполняются эти обязанности.
На нее влияют не только требования руководства и организационная структура, но также личные качества, профессионализм и опыт сотрудника, ожидания коллег и самого носителя роли. В группе могут возникать такие роли как лидер, миротворец, генератор идей, шутник и др.

В системе социальных отношений организации у каждого работника формируется целый набор различных ролей. Иногда между групповыми ролями возникает конфликт. Например, причиной внутреннего конфликта ролей представителя профсоюза может стать необходимость провести жесткие переговоры с руководством компании и в то же время сохранить репутацию лояльного и ответственного работника.

На групповые роли оказывает значительное влияние корпоративная культура. В некоторых организациях менеджеры практикуют в отношении своих подчиненных автократичный стиль лидерства (роль диктатора) только потому, что любая попытка принимать равное участие в работе группы рассматривается как слабость руководителя. В других организациях (например, инновационных) подобное поведение менеджера могут посчитать абсолютно неуместным.

Согласно исследованиям Р. Белбина (1981), руководитель группы может выполнять одну из следующих ролей:

1) председатель (может контролировать и координировать работу членов команды, признает их способности, не опасаясь конкуренции со стороны одаренных членов группы, ориентирован на реально выполнимые, а не желаемые цели);

2) составитель (его деятельность направлена на принятие решений и формирование определенного мышления у членов группы);

3) новатор (способствует развитию в группе творческого мышления, однако увлеченность руководителя хорошими идеями может быть сильнее его способности быстро реагировать на потребности других членов группы);

4) оценщик (способен анализировать и объективно оценивать проблемы и предложения по их разрешению);

5) сотрудник организации (данная роль связана скорее с реализацией идей, чем с влиянием и лидерством, и предполагает у руководителя способность претворять предложения и планы в жизнь);

6) член команды (в этой роли деятельность направлена на развитие сплоченности и сотрудничества в группе, носитель данной роли внимательно относится к потребностям работников и умеет их поддержать);

7) исследователь новых возможностей (роль предполагает поиск новых идей и возможностей за пределами группы, которые бы помогли в достижении успеха);

8) завершающий (деятельность направлена на полное выполнение задачи, завершающий не остановиться ни перед чем ради выполнения задачи качественно и в срок).

Как правило, руководители придерживаются одной основной роли,хотя иногда могут принимать на себя различные ролевые функции.

Наиболее эффективной является группа, в состав которой входят носители разных ролей. С точки зрения Р. Белбина, идеальная команда состоит из одного председателя либо составителя, новатора, оценщика, одного (или более) члена команды, сотрудника организации, исследователя новых возможностей и завершающего. Но поскольку создание идеальных условий является практи-чески невозможным, руководителям приходится создавать группы из имею-щегося персонала и способствовать гибкому распределению ролей между ними.

Понимание различий между ролями и умение оценить их сильные стороны может значительно помочь руководителю в работе. Зная, что можно и чего нельзя ожидать от своих коллег, руководитель может предотвратить возмож-ные разногласия или распад группы.

5.2. Руководитель организации: влияние, власть, лидерство

Руководство – это процесс управления организацией. Управление приво-дит к выполнению подчиненными предписанных им официальных поручений и задач. Без эффективного руководства невозможно осуществить ни одну из функций управления – планирование, организацию, мотивацию, контроль. Руководитель направляет усилия группы на достижение общих целей. Для осу-ществления руководства необходимы власть и влияние.

Влияние – это способность одного человека изменять поведение, отно-шения, ощущения других людей. Способы влияния различны: просьба, пожела-ние, угроза, приказ и т.д.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. Для того чтобы руководить, нужно влиять, чтобы влиять, необходимо располагать властью как рычагом влияния. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Власть определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Руководитель должен удерживать под своим контролем то, что имеет значение для исполнителя и может заставить его действовать по воле руководства. Власть, таким образом, основана на активных потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей. Руководитель обладает властью над своими подчиненными, так как они зави-симы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потре-бностей, предоставления работы, деловой оценки.

В любой организации существует и должен активно поддерживаться баланс власти: зависимость подчиненных от руководителя ограничивается зависимостью руководителя от подчиненных и коллег. Руководитель зависит от исполнителей в таких вопросах, как информация, необходимая для принятия решений, неформальные контакты, влияние, которое могут оказывать подчиненные на своих коллег, способность выполнять задания, предлагать творческие новаторские решения. Одностороннее использование власти руководителем может вызвать ответную реакцию со стороны подчиненных и свести к нулю усилия руководителя.

Для оказания влияния используют различные формы власти:

· власть, основанную на принуждении;

· власть, основанную на вознаграждении;

· традиционную (или законную) власть;

· эталонную власть (или власть примера);

· экспертную власть (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Типология власти

Власть, основанная на принуждении, представляет собой влияние через страх. Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствуя удовлетворению насущных потребностей или доставляя неприятности. Многие люди испытывают беспокойство по поводу возможности лишиться работы, заработка, защищенности, любви и уважения.

Страх, по мнению М. Мескона, может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как связан со значительными издержками по созданию эффективной системы контроля. Так, банкротство владельца одной из крупнейших в мире сети розничной торговли У. Гранта связывают с созданием программы отрицательных стимулов для директоров магазинов, не выполнявших задания по привлечению потребительских кредитов. Страх унизительного наказания приводил к фальсификации отчетных документов и утрате доверия.

Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, характеризуются менее высокой произво-дительностью труда и более низким качеством продукции. По мнению Ф. Лута-нса, побочным эффектом страха являются такие нежелательные побочные эффекты, как скованность, месть, отчуждение, неудовлетворенность работой и отрицательная селекция персонала вследствие значительной текучести кадров. Однако в случаях, когда низкая производительность является следствием плохой дисциплины, использование принуждения считают оправданным.

Власть, основанная на вознаграждении, предполагает веру сотрудника в то, что руководитель имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. В этом случае необходимо положительное подкрепление желаемого поведения подчиненного в той или иной форме (устная благодарность, повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий, премиальные выплаты). Однако возможность руководителя стимулировать исполнителей ограничена ресурсами, которые может предоставить организация на эти цели, политикой фирмы, соглашением с профсоюзами, трудовым законодательством и т.д.

Необходимо учитывать, что существуют индивидуальные различия в оценке того, что является вознаграждением для конкретного сотрудника: дохо-ды или престижная должность не всегда могут повлиять на поведение человека, ориентированного на развитие творческого потенциала, доброжелательную атмосферу, качественное профессиональное общение. Поэтому руководителю необходимо научиться использовать и другие способы влияния.

Традиционная власть основана на убеждении подчиненного в том, что руководитель имеет право отдавать приказы, а долг исполнителя – им повинно-ваться. Такая власть способна оказать влияние лишь тогда, когда подчинение вышестоящим является нормой культуры, и исполнитель усвоил существу-ющую систему ценностей, будучи абсолютно убежден, что лояльность руково-дству способна удовлетворить потребность в защищенности и принадлежности к социальной группе.

Традиционная власть имеет особое значение для бюрократических организаций. В инновационных компаниях слепое подчинение авторитету должности и некритичное следование указаниям вышестоящих может стать отрицательным фактором, препятствующим развитию.

По мнению И. Шетти, организации, культивирующие традиционную власть, недостаточно эффективны в использовании человеческого потенциала, так как профессионалы-аналитики, обладающие полной информацией о проблеме или способах ее решения не всегда включены в систему формальных полномочий. Следование традициям в этом случае может привести к значительным издержкам упущенных возможностей, снижению производи-тельности труда и качества управленческих решений, неудовлетворенности сотрудников.

Власть примера основана на стремлении подчиненного подражать при-влекательным для него характеристикам и свойствам руководителя. Эталонную власть связывают с понятием харизмы. Под харизмой понимают силу личных качеств и способностей лидера.

К характеристикам харизматического руководителя относят:

· высокий энергетический потенциал, способность заряжать энергией других;

· впечатляющую внешность;

· независимый характер;

· ораторские способности;

· адекватное восприятие похвалы и восхищения;

· достойную и уверенную манеру держаться.

Такому руководителю подчиняются и подражают, потому что любят его и восхищаются им.

Экспертная власть основана на уверенности исполнителя в том, что руководитель обладает специальными знаниями, позволяющими получить значимый для организации результат и таким образом удовлетворить насу-щные потребности. Такая власть оказывает воздействие через разумную веру
в ценность знаний и компетенций менеджера, способного выступить в качестве эксперта при решении проблем или разработке и реализации проектов. Чтобы практиковать экспертную власть, руководитель должен демонстрировать види-мые достижения. Опасность для организации представляет имитация компете-нтности, а также возможность подавления идей и мнений рядовых сотрудников авторитетом руководителя-эксперта в случае группового принятия решений.

Успех управленческой деятельности зависит не только от силы власти, но и от авторитета менеджера. Авторитет – это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Он позволяет оказывать личное влияние на коллектив. Авторитет достигается трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способ-ностями, нововведениями, умением работать с людьми. Это признание другими соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям.

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. Для того чтобы авторитет должности сочетался с авторитетом личности руководителя, он должен объединить в себе лидерские и управленческие функции.

Лидерство, как и руководство, – это реализация способности оказывать влияние на других людей. Но эти понятия различны. Лидерство (англ. lead “вести за собой”, “идти впереди”) – это способность человека воздействовать на людей, побуждая их к достижению определенных целей путем активизации и концентрации их творческих возможностей. Источником этого воздействия являются не полномочия руководителя, а имеющаяся у него реальная власть, что определяет и различия между руководителем и лидером (табл. 5.1).

Истинный лидер стремится к гармонизации общих организационных целей, целей подразделений и отдельных сотрудников. Он ориентируется не столько на создание системы эффективного взаимодействия сотрудников, сколько на формирование команды последователей. Влияние такого руково-дителя на своих коллег (скорее последователей, чем подчиненных) осуществляется, в основном, по неформальным каналам: через ценностные ориентации, личностные достоинства, экспертную и харизматическую власть.

Таблица 5.1.

Характеристики лидерства и организационного руководства

Функции лидера многообразны и зависят от стадии зрелости рабочей группы. На этапе формирования группы личные потребности его участников доминируют над коллективными целями и задачами, поэтому лидер должен выяснить ожидания и возможности каждого сотрудника и определить опти-мальные зоны ответственности, исходя из его желаний, интересов, возможно-стей, а также совместимости с общими целями.

На этапе формирования групповых задач лидер должен показать пользу от достижения общих целей, продемонстрировав, как это может повлиять на удо-влетворение индивидуальных потребностей, позволив каждому участнику реа-лизовать себя в составе группы.

На этапе реализации групповых задач лидеру необходимо согласовать цель и миссию с долгосрочными целями и ценностями сотрудников для того, чтобы закрепить их в коллективе, обеспечив стабильность и конкурентоспосо-бность команды в будущем.

В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены слабо. По мере усиления потребностей системы и самих людей в сложно организованных коллективных действиях роль лидера растет и его функции расширяются.

Лидерство невозможно заменить налаженной системой контроля, нака-заний и поощрений, так как контроль становится более сложным, дорого-стоящим и продолжительным, больше времени уходит на постановку задачи, ухудшаются взаимоотношения и общая атмосфера в организации, растут потери временных и человеческих ресурсов, ухудшается конкурентоспосо-бность и финансовое состояние организации.

Многолетний успех организации возможен, если в руководстве бизнесом сменяют друг друга носители лидерских способностей и менеджеры-организаторы. Лидерство позволяет реализовать новшества, добиться радика-льных изменений в компании, создать положительный имидж организации, вовлечь персонал в процесс управления, мотивируя исполнителей и менедж-мент функциональных подразделений, создать благоприятную для личного и профессионального развития персонала атмосферу.

Теории лидерства

Лидерство представляет собой способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения общих целей. Лидер оказывает влияние на формирование личности, он обладает способностью поднять видение сотрудников на более высокий уровень, выводя их за рамки привычных представлений. Именно поэтому эффективное лидерство является важнейшим фактором организационного развития.

Теории лидерства, исследуя ключевые факторы эффективного руководства, позволяют ответить на вопрос о том, как можно сознательно сформировать и поддерживать институт лидерства в организации.

Существуют три подхода к определению значимых факторов эффек-тивного лидерства:

1) теория великих людей (личных качеств);

2) поведенческий подход;

3) ситуационный подход (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Концепции эффективного лидерства

С точки зрениятеории великих людей, руководителя делает лидером определенный набор личных качеств:

· высокий уровень интеллекта и знаний;

· впечатляющая внешность;

· честность;

· здравый смысл;

· инициативность;

· социальное или экономическое образование;

· высокая степень уверенности в себе.

Стать эффективным лидером, согласно этой концепции, возможно, воспитав в себе необходимые качества. Однако противоречивые результаты исследований, проведенных в 1940-е гг. для обоснования теории великих людей, заставили признать, что такого набора личных качеств, который автоматически делает руководителя эффективным лидером, не существует, так как в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Возможны ситуации, когда структура личностных характеристик руководителя не соответствует личным качествам подчиненных, задачам и характеру деятельности функционального подразделения, стратегии и целям организации в целом.

Поведенческий подход предлагает концепцию стилей руководства, считая решающим фактором эффективного лидерства манеру поведения руководителя. Стиль лидерства (руководства) – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Характеристиками стиля лидерства являются: степень делегирования подчиненным управленческих полномочий, практикуемые типы власти, сосредоточение на характере взаимоотношений между людьми или на функциональных задачах и многое другое. Различают однофакторные и многофакторные модели стилей руководства. Критериями, которые ис-пользуются для классификации стилей в однофакторных моделях, являются: степень участия подчиненных в управлении, выраженность функций управления, степень формализма.

По участию исполнителей в принятии управленческих решений, различают следующие стили лидерства:

· авторитарный;

· сопричастный;

· автономный (рис. 5.7).

Авторитарный стиль предполагает, что менеджер принимает решения и отдает приказы. Сопричастный стиль допускает участие сотрудников в про-цессе принятия решений. Автономный стиль предусматривает для менеджера роль модератора в процессе коллективного обсуждения проблем, в то время как сотрудники вырабатывают и принимают оптимальные решения большинством голосов.

Рис. 5.7. Классификация стилей лидерства

(по степени участия подчиненных в управлении)

Согласно традиционной классификации К. Левина и Д. МакГрегора, следует различать автократичный, демократичный и либеральный стили лидерства (рис. 5.8).

Автократ (автократичный руководитель) стремится к максимальной централизации полномочий, детально структурирует задания, навязывая подчиненным неукоснительное соблюдение огромного количества правил. Он жестко регламентирует работу исполнителей, осуществляет постоянный пло-тный контроль на стадии исполнения, не предоставляя подчиненным права свободного принятия решений. Автократ склонен оказывать психологическое давление на подчиненных (как правило, прибегает к угрозам, используя власть, основанную на страхе наказания).

Д. МакГрегор исследовал и сформулировал исходные предпосылки поведения автократичного руководителя, отражающие его представления о подчиненных, назвав их «теорией X».

Основными положениями «теории Х» являются следующие:

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственно-сти, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищенности;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принужде-ние, контроль и угрозу наказания.

Рис. 5.8. Классификация стилей лидерства К. Левина и Д. МакГрегора

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния на поведение работника, которые ориентированы на потребности более высокого уровня (потребности в принадлежности, потребности в высокой цели, авто-номии и самовыражении). Он воздействует на подчиненных посредством убе-ждения, избегая прямолинейного навязывания своей воли, и допускает высокую степень децентрализации полномочий.

При демократичном руководстве подчиненные активно участвуют в приня-тии решений и пользуются свободой выбора способов выполнения заданий. Руководитель создает высокоэффективную систему контроля, основанную на четких оценочных критериях и ориентированную не на процесс, а на результа-ты деятельности рабочей группы, подкрепляя стремление к достижению орга-низационных целей позитивной мотивацией. Он действует как связующее зве-но, обеспечивая соответствие задач группы целям организации и заботясь о своевременном предоставлении необходимых ресурсов.

Представления демократичного лидера о поведении работников Д. МакГрегор сформулировал в «теории Y». Основные положения этой теории таковы:

1) труд является естественной потребностью человека;

2) при благоприятных условиях люди способны принимать на себя ответственность и стремятся к ней;

3) если сотрудники приобщены к целям организации, то они склонны практиковать самоуправление и самоконтроль;

4) приобщение к задачам и целям организации является функцией возна-граждения, связанного с достижением цели;

5) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется руководителем лишь частично.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу действий и на этапе определения целей, и на стадии контроля результатов работы.

Альтернативной однофакторной моделью стилей руководства и лидерства является классификация Ф. Лайкерта игруппы ученых Мичиганского универ-ситета, считавших, что руководитель может быть ориентирован либо на раб-оту, либо на человека.

Руководитель, сосредоточенный на работе,ориентирован на произ-водственную задачу и, прежде всего, заботится о проектировании работ. Разработка системы вознаграждений осуществляется только для того, чтобы повысить производительность труда исполнителей.

Руководитель, сосредоточенный на человеке,акцентирует своё внимание на совершенствовании человеческих отношений с подчинённым и создании благоприятной атмосферы в рабочей группе. Однако, как показали исследова-ния, такой стиль лидерства не всегда способствует повышению производи-тельности труда.

Развивая данную модель, Ф. Лайкерт впоследствии предложил описание следующих базовых систем стилей лидерства:

1) эксплуататорско-авторитарный (классический автократ);

2) благосклонно-авторитарный (руководитель может поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но разрешает участвовать в принятии решений, используя для мотивации не только наказание, но и вознаграждение);

3) консультативный (руководитель проявляет доверие к подчиненным, прибегает к двухстороннему общению, важные решения принимаются руководителем, но право выбора способов действий передается подчиненным);

4) партисипативный (принятие групповых решений и участие сотру-дников в принятии многих решений; по мнению Ф. Лайкерта, именно эта система является самой действенной).

Исследователи из университета Огайо разработали многофакторную модель, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: вниманию к структурированию заданий и вниманию к подчиненным.

Ориентация на структурирование задач подразумевает такое поведение руководителя, когда он планирует и организует работу группы и свои взаи-моотношения с ней с учетом конкретных производственных заданий (предсто-ящей работы). В процессе исследований было выявлено, что руководители могут вести себя с различной степенью внимания к подчиненным и стру-ктуризации производственных задач (проблем) (рис. 5.9).

Рис. 5.9. Двухмерная модель стилей лидерства

Возможны четыре варианта поведения менеджера:

1) низкая степень структуризации задачи и высокая степень внимания к подчиненным;

2) высокая степень структуризации задачи и высокая степень внимания к подчиненным;

3) низкая степень структуризации задачи и низкая степень внимания к подчиненным;

4) высокая степень структуризации задачи и низкая степень внимания к подчиненным.

Модель, разработанная исследователями из Огайо, была модифицирована Р. Блэйком и Дж. Моутон, которые предложили свою схему, названную управленческой решеткой. Вертикальная ось этой схемы ранжировала заботу руководителя о человеке, а горизонтальная – заботу о производстве по шкале от 1 до 9 (рис. 5.10).

Рис. 5.10. Управленческая решетка Блэйка–Моутон

Управленческая решетка позволила выделить пять основных стилей руководства:

· стиль 1.1 (страх перед бедностью) характеризует поведение руко-водителя, который прилагает минимальные усилия, чтобы обеспечить качество работы, позволяющее избежать увольнения;

· стиль 1.9 (дом отдыха) соответствует поведению руководителя, который полностью сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполняемой работы;

· стиль 9.1 (авторитет – подчинение) отражает поведение руководителя, который заботится об эффективном выполнении заданий, не уделяя внимания моральному состоянию подчиненных;

· стиль 5.5 (организация) характеризуется равным отношением руко-водителя к эффективности и моральному настрою подчиненных, что позволяет находить оптимальный баланс между ними, для достижения наилучшего качества выполнения заданий;

· стиль 9.9 (команда) обеспечивает высокий моральный настрой и одно-временно высокую производственную эффективность благодаря тому, что руководитель уделяет усиленное внимание и взаимоотношениям в группе, и функциональной стороне совместной работы.

Стиль 9.9 авторы модели считают самым эффективным, так как именно такое поведение руководителя приводит к формированию команды. Руководи-тель добивается того, чтобы подчинённые добровольно приобщались к целям организации.

В результате споров о том, какой стиль руководства лучше, появились идеи о ситуационной обусловленности их использования. Современные теории лидерства разработаны на основеситуационного подхода. Исследователи стремятся определить, какие стили поведения и личные качества руководителя более всего соответствуют характеристикам определенной ситуации.

Разные управленческие ситуации требуют различных стилей лидерства, поэтому эффективный менеджер должен уметь вести себя по-разному, демонстрируя гибкость. Гибкость стиля руководства – это способность менеджера по-разному применять и изменять свой стиль управления в зависимости от поставленных задач, личных качеств сотрудников, параметров внутренней и внешней среды организации.

На эффективность руководства могут оказать влияние следующие личностные и организационные факторы:

· особенности менеджера (мировоззрение, позиция, отношение к риску, авторитет, профессиональная компетентность, интеллект, творческий потенциал);

· потребности и личные качества подчиненных (мотивация, обученность, гибкость, система ценностей, инновационная восприимчивость);

· характер задания (сроки, степень новизны, структурированность, индивидуальное или коллективное исполнение, планомерный или случайный характер);

· организационные условия (тип организационной структуры управ-ления, наличие или отсутствие неформальных образований, степень централизации или децентрализации, особенности процесса принятия решений, особенности коммуникаций, характер контроля);

· требования и воздействия внешней среды (сложность, изменчивость, подвижность, неопределенность, характер политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических факторов, воздействующих на организацию);

· имеющаяся у руководителя информация (полнота, достоверность, своевременность, степень обработки, соответствие потребностям управления).

Для кризисных ситуаций, когда процесс формирования целей и их осуществление должны выполняться как можно быстрее, рекомендован авто-ритарный стиль управления, хотя качество решений в этом случае страдает.

Реализация творческих инновационных проектов выдвигает на первое место коллегиальность, свободное симметричное распределение информации, децентрализацию в распределении полномочий, отсутствие жестких рамок и структур, преобладание горизонтальных коммуникаций. В этом случае наилуч-шие результаты достигаются на основе демократичного лидерства.