Анализ существующей структуры с учетом опыта конкурентов и передовых предприятий в отрасли, особенностей внешней среды;

Формирование системы целей и задач для организации в целом и для каждого функционального подразделения;

Распределение полномочий и ответственности между подразделениями аппарата управления;

Установление численности и состава работников аппарата управления;

Разработка порядка сбора, хранения, обработки и выдачи информации;

Установление порядка принятия решений по различным задачам управления;

Обоснование и определение степени централизации управления;

Регламентация управленческой деятельности;

Оценка эффективности проекта организационной структуры.

Описанный алгоритм может быть сведен к трем основным этапам: анализ организационных структур и параметров внешней среды организации, собственно организационное проектирование, оценка эффективности органи-зационной структуры (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Процесс организационного проектирования

Решение об организационном проектировании принимается не только на стадии формирования коммерческой организации, но и в тех случаях, когда действующая организационная структура становится неэффективной.

Типы организационных структур

Управления

В зависимости характера связей между функциональными подразде-лениями и уровнями менеджмента различают следующие типы организа-ционных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная (рис. 3.4).

Линейная структура является наиболее простой, поскольку предполагает, что любое подразделение и любой сотрудник подчиняются только одному менеджеру, через которого проходят все команды. Именно он осуществляет единоличное руководство подчиненными, объединяя в своих руках все функции управления. Решения принимаются единолично и передаются по уровням управления «сверху вниз». Менеджеры низшего звена подчиняются руководителям более высокого уровня по принципу скалярной цепи (цепочки команд), при этом принцип иерархии строго соблюдается.

Рис. 3.4. Типы организационных структур управления

Подобные организационные структуры целесообразно использовать в небольших компаниях. Их преимуществом является стройность, определен-ность и простота управления, персонализация ответственности и скорость принятия управленческих решений. К недостаткам линейных структур относят высокие требования к линейным менеджерам, их информационные перегрузки, отсутствие гибкости и структур, обеспечивающих планирование и подготовку управленческих решений, что снижает их качество и повышает вероятность управленческих ошибок.

Функциональная структура позволяет повысить качество управления за счет специализации менеджеров. Специалисты одного профиля объединяются
в функциональные отделы (отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел произ-водства, отдел кадров), осуществляя руководство по одному из направлений деятельности организации. Путь команд от главного менеджера к испол-нителям усложняется, но качество управленческих решений возрастает.

Линейно-функциональная структура, сохраняя управленческую иерархию, свойственную линейным структурам, дополняет ее системой функциональных управленческих подразделений, что создает множественность каналов коммуникации и усложняет процедуру передачи команд исполнителям.

Разновидностью гибридных линейно-функциональных структур являются штабные организационные структуры управления. В этом случае главному менеджеру на этапе подготовки и обоснования управленческих решений оказывает техническую, информационную, консультативную помощь спе-циальный аппарат (штаб руководителя), формируемый за счет квалифи-цированных специалистов в области права, информационных технологий, лингвистического обеспечения межкультурных коммуникаций.

Дивизиональная (отделенческая) структура возникает в организациях,
где возможно создание крупных полуавтономных подразделений по видам товаров или услуг (продуктовая дивизиональная структура), по рынкам или группам покупателей (рыночная дивизиональная структура), по регионам (региональная или глобальная дивизииональная структура).

Впервые такой тип организационной структуры управления появился в автомобильной и пищевой промышленности США в 1920-е гг., когда крупные фирмы с функциональной структурой достигли предела в своем развитии. При расширении бизнеса управление затруднялось из-за большого количества уровней менеджмента, значительного числа функциональных подразделений, подотчетных одному руководителю. При этом усиление открытости национальных экономик, развитие международного бизнеса и международной конкуренции вызывали необходимость и потребность выхода на новые региональные рынки и диверсификации производства.

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

1) главный офис (штаб-квартира) фирмы, где расположены высший менеджмент (формирует политику и стратегию фирмы), и функциональные подразделения среднего уровня управления;

2) производственные или сбытовые отделения, которыми управляют менеджеры, обладающие широкими полномочиями по принятию оперативных решений в области маркетинга, ценообразования, производства, сбыта, подбора кадров и принимающие на себя полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности своих подразделений.

Матричная структура формируется при совмещении функционального
и проектного управления организацией. В компании создаются проектные группы, участники которых одновременно подчиняются и руководителям проектов, и функциональным менеджерам, осуществляющим руководство по данному направлению (НИОКР, производство, маркетинг, финансы) на уровне организации в целом.

Матричные структуры отличают гибкость и маневренность при распре-делении ресурсов фирмы по различным программам, возможность концент-рировать усилия специалистов разного профиля при осуществлении новых проектов, высокая инновационная активность, командные принципы работы персонала.

По характеру реакции на изменения внешней среды, организационные структуры можно разделить на органические (адаптивные) и механистические (бюрократические).

Адаптивные структуры отличает большая гибкость. Они лучше приспособлены к изменениям в силу ряда особенностей:

· больше подходят для работы в нестабильной среде с высокой степенью неопределенности и риска, когда нет известного и отработанного алгоритма действий;

· допускают творчество и нестандартные решения;

· допускают нарушение иерархичности при принятии решений, что ускоряет и делает более эффективной реакцию на возникающие проблемы;

· нет ограничений для обмена информацией по каналам как горизон-тальной, так и вертикальной коммуникации; развита обратная связь.

Бюрократия – это термин, который имеет несколько значений. Основные его определения:

· «волокита», или большое количество различных бумаг и правил, существенно осложняющих и замедляющих работу;

· органы управления, чиновники, работающие в органах центральной и местной власти;

· тип организации с определенными характеристиками, такими, как иерархия власти и система правил.

Американский социолог М. Вебер предложил использовать термин бюрократия для описания рационального типа структуры организации, которая в большей или меньшей степени используется практически на каждом предприятии.

По М. Веберу, основными чертами эффективной бюрократии являются:

· четкое определение функций и полномочий;

· специализация, распределение сфер компетенций;

· правила, по которым осуществляется власть;

· иерархичность в организации работы (сотрудники, занимающие посты более низкого уровня, контролируются сотрудниками, занимающими посты более высокого уровня);

· назначение на должности осуществляется только на основе уровня технических знаний;

· отделение должностных лиц от владения собственностью организации (сотрудники, занимающие определенные посты, не имеют на них никаких прав);

· правила, решения и предпринимаемые действия формулируются и оформляются в письменном виде.

С точки зрения М. Вебера, такого рода бюрократическая организация
в состоянии достичь высшей степени эффективности работы. Для большой организации бюрократия необходима. Как только бизнес начинает расширяться, возрастает специализация, что обычно приводит к увеличению количества рабочих мест и реорганизации старых. Возникает потребность в четком регулировании отношений, определении границ полномочий, повышении дисциплины. Вопросами первостепенной важности становятся контроль и координация.

Проблема сложности управления нередко возникает и на предприятиях небольшого размера, например, из-за технологий, предполагающих специальные знания; необходимости более жесткого контроля качества; появления более строгих технических, экологических, санитарно-гигиенических правил и норм, вводимых правительствами отдельных стран и международными организациями. В таких условиях эффективный контроль может осуществляться только при наличии четкой организации работы предприятия. Таким образом, размер и сложность – основные факторы, способствующие формированию и развитию бюрократических структур.

Не оспаривая основное положение М. Вебера о том, что бюрократия является одним из наиболее эффективных способов организации для достижения «формальных» целей, некоторые исследователи указали на серьезные недостатки в бюрократической модели, выделив ряд негативных побочных эффектов, или «дисфункций», бюрократии. К ним относятся следующие:

1) исполнение правил, изначально создаваемых для увеличения результативности работы, часто становится важным само по себе, без учета их влияния на эффективность организации;

2) отношения между людьми, занимающими различные должности в компании, основываются на правах и обязанностях, не позволяющих проявлять в отношениях личные качества, что приводит к жесткому предсказуемому типу поведения;

3) выбор управленческих решений является изначально обусловленным правилами и процедурами, что не способствует активному поиску более гибких альтернатив;

4) жесткий тип поведения может быть разрушительным для продуктивных отношений с клиентами и заказчиками, для отношений между руководителем и подчиненными;

5) заказчики вынуждены принимать стандартизацию и не могут получить услуги, направленные на удовлетворение специфических нужд, поскольку сотрудники должны выполнять свою работу, руководствуясь установленными правилами и положениями;

6) стандартизация и рутина в деятельности персонала не способствуют адаптации к новым условиям;

6) использование «власти, основанной на знании», приводит к росту числа экспертов, чье мнение и отношение к работе могут противоречить мнению менеджеров, осуществляющих контроль.

Развитием теории М. Вебера стали исследования американского социолога А. Гулднера, изучившего последствия введения бюрократической системы в организации, стиль руководства которой до введения формализованных процедур и жесткого контроля качества являлся достаточно неформальным и мягким. А. Гулднер показал, что мнения и чувства людей являются важным фактором успеха бюрократического типа организации. В каждой отдельной организации может наблюдаться специфическая реакция на установленные правила. Тем не менее бюрократия остается наиболее часто встречающимся типом организационной структуры.