Основные методы оценки результатов труда управленческих работников
| Наименование метода | Краткая характеристика метода |
| Управление по целям | Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей Требует количественного определения целей и сроков их достижения Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов |
| Метод шкалы графического рейтинга | Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера |
| Вынужденный выбор | Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников |
| Описательный метод | Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графи ческой шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда |
| Метод оценки по решающей ситуации | Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными |
| Метод анкет и сравнительных анкет | Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными |
| Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок | Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводится характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам |
| Метод шкалы наблюдения за поведением | Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее Метод трудоемкий и требует материальных затрат |
Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 9.4.
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл 9.5.
Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей
Напримере банка Chase Manhatten рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы
1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т е каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.
3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, страдающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т. п. ) (табл 9.6)
4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В банке по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй - «выдающееся».
На этом разработка показателей заканчивается Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту» (табл 9.7)
В документах банка используется пять фиксированных категорий оценки - от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3-4 функции или целевых мероприятия).
Дата добавления: 2016-01-07; просмотров: 854;