СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Ответ
Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
Стратегическое планирование считают последователем, т. е. пришедшим на смену, долгосрочного планирования*.
С этим можно согласиться в отношении фактора времени, так как стратегическое планирование является общим результатом развития теории и практики планирования на основе программно-целевого подхода.
Стратегическое планирование в отличие от долгосрочного экстраполяционного планирования является более сложным процессом, влияющим на фирму в настоящем и будущем.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием — в трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.
В системе стратегического планирования:
1) отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции;
2) экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии;
3) для стратегического планирования основной базой является современное состояние и сценарий будущего фирмы.
Переход от экстраполятивного планирования к стратегическому планированию обусловлен рядом причин:
• экстраполятивное планирование не позволяет использовать интерактивную (с ориентацией на взаимодействие) организацию планового процесса (экстраполяция осуществляется, как правило, на одном уровне);
• методы экстраполятивного планирования неэффективны для диверсифицированных сфер хозяйственной деятельности;
• экстраполятивное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и конкуренции*. Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на сложившихся сильных сторонах фирмы и нивелировать ее слабые стороны. По мере усиления изменчивости внешних условий деятельности фирм надежды на сильные стороны фирм как основы текущих и будущих успехов становились сомнительными по следующим причинам.
1. Некоторые фирмы не могли найти путей диверсификации, которые бы использовали их прежние сильные стороны.
2. Постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала сильные ее стороны в слабые.
При скачкообразных изменениях окружающих условий (например, при переходе от вакуумных ламп к транзисторам) возникала чандлеровская ситуация, ПРИ которой требовалась реактивная адаптация (5-10 лет) к изменившимся условиям (для внедрения стратегического планирования требуется 5-7 лет).
Этапы развития стратегического планирования:
1. Реактивная (чандлеровская) адаптация (1900-1960).
2. Стратегическое планирование (1960).
3. Управление стратегическими возможностями (1970>
4. Управление проблемами в реальном масштабе време" ни (1980).
Основные процедуры стратегического планирования:
• стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз);
• стратегическое программирование (стратегическая про грамма);
• стратегическое проектирование (стратегический проект/план).
При стратегическом планировании система прогнозирования должна решать вопросы, связанные с оценкой новых тенденций развития организации, степени влияЯ1^ факторов внутренней и внешней среды. В условиях рыночной экономики важным фактором, определяющим развития предприятий, становится экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов формализованного прогнозирования (экономико-статистические, оптимизационные методы, методы имитационного моделирования) и средств компьютерной технологии.
Стратегическое программирование рассматривается как система экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, направленных на разработку стратегии экономических систем и направлений деятельности организаций. К основным функциям стратегических программ относятся:
• усиление целевой направленности плановых расчетов;
• формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;
• изменение темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов) экономики.
С помощью целевых программ федерального уровня решаются следующие задачи национальной экономики:
• обоснование стратегических решений по проблемам развития экономики;
• концентрация ресурсов, необходимых для решения задач перспективного развития;
• повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;
• согласование деятельности субъектов управления. Проектирование — заключительная процедура стратегического планирования. Ее назначение — разработка проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии предприятия. Стратегический план может рассматриваться как научное предвидение состояния целостного объекта управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.
Важной особенностью стратегических планов является то, что они:
• выступают в качестве меры, критерия экономического и социального прогресса общества;
• определяют этапы социально-экономического развития общества в целом и его отдельных подсистем;
• используются в качестве инструментов реализации политики управления;
• раскрывают цели и направления развития объектов управления.
ВОПРОС 2
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Ответ
В ряде исследований показано, что при правильном использовании стратегическое планирование приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.
Другие исследования говорят о возникновении несоответствия, вызывающего несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей фирмы.
Наиболее комплексный подход к решению проблемы реализации стратегического планирования обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время.
Сопротивление стратегическому планированию, вызванное его сложностью и повышенными требованиями мировоззренческого характера, явилось результатом возникших противоречий в подходах к управлению, которое основывалось на традициях рационализма.
Концепция рационального управления заключается прежде всего в рациональной организации производства продукции, снижении издержек за счет внутрипроизводственных резервов, повышении производительности труда, эффективности использования всех видов ресурсов.
Задачи стратегии — это постоянный поиск стратегически важных и определяющих будущий успех фирмы направлений и возможностей; последовательное избавление от направлений и возможностей, несовместимых со стратегическим успехом.
Основа стратегии — непрерывный рост и углубление специализации производства, организация управления и структуры по функциональному принципу, эффективный контроль всех видов деятельности, техническая компетентность кадров и знание экономики и организации своего предприятия, безусловное выполнение планов и указаний сверху, четкость и организованность действий.
В основе разделения функций стратегического управления лежат два концептуальных подхода.
1. Приростный подход, характеризующийся постановкой целей «от достигнутого» и направленный на минимизацию отклонений от традиционной деятельности. Такое поведение характерно для фирм, работающих в стабильной среде, ориентированных на реактивное управление. Планирование ведется исходя из оптимистической предпосылки эволюционного роста бизнеса на основе экстраполяции тенденций прошлого.
2. Предпринимательский подход, характеризующийся стремлением к предвидению будущих опасностей и выявлению новых возможностей на базе разработки альтернатив рыночных ситуаций и возможных сценариев будущего. Ориентация на будущий успех подкрепляется созданием ресурсного потенциала.
Стратегическое планирование — особый вид научной и практической деятельности по разработке долгосрочных решений (прогнозов, проектов, программ, планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в ПеРспективе, быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям*.
Стратегическое управление рассматривается как процесс принятия и осуществления хозяйственных решений Центральным звеном которого является долгосрочный выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.
Этапы формирования стратегического управления:
• осознание исходного момента любого управления — идея о предвидении как прообразе планирования (А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик и др.);
• разработка бюджетов (budgeting) — появление штабов в составе финансовых служб корпораций, регулярно занимающихся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности: разработка финансовых планов или внутрифирменных смет-бюджетов (по функциям: производство, маркетинг, НИ ОКР, международные операции, капитальное строительство; по структурным единицам: отделения, заводы и т. д.);
• программное бюджетирование и долгосрочное планирование.
«Новая парадигма» в философии управления наилучшим образом включила в себя методологию стратегического планирования.
Стратегическое планирование и стратегическое управление тесно взаимосвязаны и логически составляют единое целое.
В стратегическом планировании сочетается планирование изменения возможностей с планированием стратегии, что вызвано двумя причинами:
• стратегия и организационные возможности неразрывно взаимосвязаны;
• наряду с потенциалом отдельных видов деятельности (НИОКР, маркетинг, производство и т. д.) большое значение приобретает планирование потенциала общефирменного управления.
Сущность перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению: в центре внимания — создание организационно-управленческого потенциала для решения стратегических задач, развитие способности не только выработать стратегию, но и проводить ее в жизнь. При этом решающим является человеческий фактор.
Стратегическое управление включило в себя функции, обеспечивающие создание предпосылок и выполнение обязательных процедур, являющихся базовыми для реализации стратегического планирования.
С учетом этого в управлении осуществляется ранжирование процессов решения стратегических задач:
• постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими;
• информирование высшего руководства о результатах анализа тенденций по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей;
• деление всех задач на четыре категории:.
- самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
- важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в течение следующего планового цикла;
- передача срочных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо — в случае необходимости быстро подключить различные подразделения — к специальным оперативным группам;
- контроль принятия решений со стороны руководства с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;
• непрерывный пересмотр и обновление списка проблем и их приоритетности.
ВОПРОС 3
МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Ответ
Методология любой науки представляет собой единство мировоззренческих и методологических принципов и методов научного познания, а также специфических, частных методов научного исследования и практической реализации результатов.
Структурные элементы методологии стратегического планирования:
• теория и методология философии, социологии и экономики;
• общенаучная методология;
• методология стратегического планирования.
Методологический подход в стратегическом планировании выражается в целенаправленном использовании логики познания, научных принципов и методов причинно-следственного и ситуационного анализа, выбора и оценки решений в процессе разработки прогнозов, проектов программ и планов всех направлений, уровней и временных периодов.
В методологии стратегического планирования следует выделить его системность, характеризующуюся качественными элементами методологического подхода: комплексным, структурно-функциональным, программно-целевым, мультипликативным, социально-нормативным, ресурсосберегающим и динамическим.
многовариантны, при этом разработка альтернатив которые они опираются, играет важную самостоятельную роль;
инновационный по своей природе, а поскольку люди и о ганшации изначально инерционны, то требуют разработки мероприятий по преодолению своего отторжения-
• изначально признают неизбежность отклонения траектории фактического движения предприятия к перспективной цели от любой из плановых альтернатив, в силу чего требуют для обеспечения своей реализации создания соответствующего ресурсного потенциала;
• необратимы и имеют долгосрочные последствия.
В качестве первого шага в стратегическом планировании предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Второй шаг — анализ позиций в конкурентной борьбе. Третий шаг—метод выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Четвертый шаг — анализ путей диверсификации: оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов деятельности, к которым фирме следует перейти.
Пятый шаг — постановка групп задач. 1) стратегических, тактических и оперативных; 2) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение.
ВОПРОС 4
ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Ответ
Стратегическое планирование, его логика опирается на определенные закономерности, получившие название принципов планирования. Под принципом планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, так и самой практики планирования и определяющего задачи, направление я характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.
Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, организацией, и для нее общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:
1) принцип единства экономики и политики при приоритете политики;
2) принцип единства централизма и самостоятельности;
3) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений;
4) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранта и стимулирования личной и-коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.
Применительно к стратегическому планированию названные принципы имеют следующее содержание.
1. Принцип единства экономики и политики при приоы, тетности политики, содержанием которого является тг>е бование, согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной на реализацию соответствующими субъектами управления. Политика — это не что иное, как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей. Она выражает их отношения между собой и с государством, направление этой деятельности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономические интересы, они являются определяющими по сравнению со всеми другими, и в этом смысле политика является концентрированным выражением экономики. Вместе с тем для беспрепятственного развития экономики нужны соответствующие политические условия, необходимо государство со всеми своими институтами, органами власти. Следовательно, без приоритетного начала политики в управлении экономикой последняя не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и политикой. На микроуровне собственники коммерческих субъектов формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.
2. Принцип единства ирнтрализма и самостоятельности состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой — обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы централизм и самостоятельность' в стратегическом планировании находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии развития фирмы.
3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ, планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:
а) соблюдения всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы проектов стратегических программ и планов, необходимо исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности экономических законов рыночного хозяйства, законов развития социальных отношений и законов развития науки и техники;
б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики;
в) умение на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы на своевременное техническое перевооружение и обновление производства, на гибкую восприимчивость достижений научного прогресса и быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;
г) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;
д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для рас-s показателей прогнозов, стратегических программ
е) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;
ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.
4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирования личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов. Этот принцип означает, во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовку мероприятий способствующих их достижению. Во-вторых, при регулировании производственных процессов, происходящих в национальной экономике, с помощью федеральных и региональных целевых комплексных стратегических программ и планов, решение этих проблем на основе приоритета укрепления безопасности общества и других общечеловеческих ценностей. В-третьих, создание (с помощью системы экономических стимулов в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами) личной и коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий.
ВОПРОС 5
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Ответ
Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего (т. е. их достижение желательно к определенному моменту времени в пределах стратегического планирования).
Цели могут быть и недостижимы в пределах планируемого периода, но приближение к ним за этот период должно быть возможным. Задачи, обеспечивающие достижение целей, должны быть в принципе осуществимыми в течение планируемого периода.
Отечественные экономисты А. Д. Вачугов и В. Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «...набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам»*.
К стратегическим задачам планирования относятся следующие.
1. Ранжирование целей, формулировка проблем и постановка задач развития фирмы в рамках ее стратегического предназначения (миссии).
2. Обязательность определения динамики приоритетности во времени факторов успеха фирмы с целью динамичного выбора ведущих функций и видов деятельности.
3. Разработка перечня противоречий в развитии фирмы, путей и способов их разрешения. Например, производство новой продукции должно сопровождаться освоением новых технологий с сокращением ее выпуска на основе старых технологий.
4. Определение исходного потенциала фирмы и ее возможностей в решении проблем развития и поставленных задач для достижения поставленных целей.
5. Планирование развития источников обеспечения качественными ресурсами, разработки новых модификаций и заменителей традиционных ресурсов, режимов ресурсосбережения и охраны окружающей среды.
6. Систематизация, оценка и анализ факторов внешней среды («окружения» фирмы) по направлениям экономической деятельности и экономических отношений по схеме: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
7. Оценка качественных и количественных результатов. По определению Г. Р. Райтера, единственной задачей
стратегического планирования является обеспечение возможности стратегического управления организацией. Не будет большой ошибкой и обратное суждение: единственное задачей стратегического управления является обеспечение возможности стратегического планирования организации.
ВОПРОС 6
ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Ответ
Процесс стратегического планирования включает три этапа: 1) описание желаемого состояния фирмы; 2) анализ текущего состояния фирмы; 3) разработка стратегии. На практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, как условна и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым условием при формулировке целей).
Первый этап: описание желаемого состояния — того состояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для определения желаемого состояния являются притязания собственников. Описание производится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: прибыли, доли рынка, количества сотрудников, производительности труда, рентабельности, перечня перспективных бизнесов и других количественных и качественных характеристик.
Принципиально важно, что описание желаемого состояния ведется в отрыве от анализа текущего. Причина такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного планирования. Однако заявляемые цели должны проходить проверку на устойчивость и достижимость в прогнозных сценариях развития. Разработка стратегии развития предприятия только силами собственных менеджеров таит опасность получения заявленной цели в виде комбинации интересов руководителей функциональныхподразделений на основе имеющихся ресурсов и сложившихся взаимоотношений между конкретными персоналиями. Более эффективным способом разработки стратегических целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, способных воспринимать предприятие как целостную систему. При этом менеджеры предприятия активно участвуют в процессе планирования в качестве экспертов.
Второй этап стратегического планирования — анализ текущего состояния предприятия,часто называемый стратегическим анализом. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рассогласования компетенций предприятия с реальными рыночными возможностями и опасностями. Объектами анализа являются оценка и прогноз рынков всех направлений фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, состояние ресурсов фирмы.
Мониторинг маркетинговой среды предприятия должен быть непрерывным, систематическим процессом. В его задачи входит контроль состояния предприятия и его внешней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегического курса или инициации полного цикла стратегического планирования, призванного определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.
Третий этап стратегического планирования — разработка стратегиии плана перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикальными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию можно рассматривать как связующее звено между целями предприятия и линией поведения, выбранной для их достижения. Установление цели и выбор правильной стратегии должны подкрепляться грамотной работой по ее реализации.
ВОПРОС 7
МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Ответ
В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный' опыт, используются самые разнообразные методы и модели.
Различают следующие методы стратегического планирования:
• расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.;
• графо-аналитические, например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляционных трендов и др.;
• экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;
• эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, массовой и др.), метод сценариев и т. д.
К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа, достаточно подробно описанные в зарубежной и отечественной литературе.
Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.
Метод разрыва может использоваться для:
• выяснения реальных возможностей предприятия с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;
• определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;
• установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;
• разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т. п.).
Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.
На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому, используя соответствующие стратегии, можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий предприятия представлена в табл. 1.
Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т. е. ставит их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.
В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Ниже приводится краткая характеристика основных портфельных моделей.
Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ
ФазыЖЦТ | Стратегии - |
1. Рождение и внедрение на рынок | Стратегия, ориентированная на 1 рост (небольшой сбыт, большие затраты, почти нет прибыли) |
2. Стадия роста | Стратегия быстрого роста (увеличение спроса, рост прибыли) 1 |
3. Стадия зрелости | Стратегия, ориентированная на стабильность (устойчивый сбыт, устойчивая прибыль) |
4. Стадия спада | Стратегия сокращения (снижение сбыта, снижение прибыли) |
Примечание. Цель модели ЖЦТ заключается в определении стратегии бизнеса для каждого этапа ЖЦТ на рынке. |
В самом общем смысле под портфелем понимается пакет ценных бумаг, принадлежащих какому-либо лицу (фирме); это наиболее распространенное значение понятия «портфель», употребляемое по отношению к бизнесу. В расширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.
Среди разнообразия методов портфельного анализа наибольшее распространение получили методы, приведенные в табл. 2.
В соответствии с матрицей BCG (Бостонской консультационной группы) все доле деятельности предприятия представляется как совокупность «стратегических хозяйственных подразделений» (СХП), составляющих хозяйственный «портфель» предприятия. Каждое СХП имеет свои цели, рыночные возможности и риски, может быть описано
Основные методы портфельного анализа*
Методы портфельного анализа | Критерии классификации |
Метод, предложенный Boston Consa.lti.ng Groop — матрица «портфеля продукции» | 1) рост рынка; 2) размер доли рынка |
Метод, предложенный фирмой ArturD. Littl — матрица «жизненного цикла» | 1) конкурентная позиция; 2) технологическая позиция |
Метод, предложенный фирмами Shell, General Foods — матрица «направлений хозяйственной деятельности» | 1) конкурентоспособность; 2) привлекательность рынка |
Метод, предложенный Стенфорд-ским исследовательским институтом, — матрица «отраслевой дифференциации» | 1) возможность дифференциации; 2) высота барьеров доступа в отрасли |
Метод, предложенный International Harwester Company, — матрица «стратегического развития» | 1) объем продаж; 2) рост рьшка; 3) прибыльность; 4) размер доли рьшка |
рядом показателей. Матрица образована следующими характеристиками.
1. Темпы роста прыжка: низкие (0-10%), высокие (10-20%).
2. Относительная доля фирмы (логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании лидера в этом бизнесе): низкая (0,1-1), высокая (1-10).
Построение матрицы основано на следующих предпосылках.
i. Чем выше темпы роста рынка, тем больше возможно стей развития.
2. Чем больше доля рынка, тем сильнее (прибыльнее} компания.
В соответствии с этими положениями выделяют четыре категории продукции в СХП и соответствующие им типы стратегий.
1. Звезда. Данное СХП дает большой доход, но требует значительных вложений. Для такого СХП характерны высокие темпы роста и большая доля рынка.
Высокая доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рынке), а также лидирующее положение, которое она занимает на рынке, принося значительные доходы. Однако большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличительного преимущества — лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия корпорации — это проникновение на новые рынки и/или формирование новых сегментов на существующих рынках, освоение новых каналов системы распределения.
2. Дойная корова. Это СХП дает большой доход и характеризуется малыми затратами в связи со стабильностью рынка, на котором функционирует фирма. Для такого СХП характерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка.
Главное стратегическое направление деятельности фирмы — усиление и защита своих рыночных позиций от многочисленных сильных конкурентов.
3. Дикая кошка {Трудный ребенок). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП «Звезда» при дополнительных вложениях. Для такой категории продукта характерны высокие темпы роста рынка и небольшая контролируемая доля рынка. Основная стратегия — вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств с целью создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепление на нем своих позиций.
4. Собака. Данное СХП приносит мало доходов и требует высоких затрат, не имеет перспектив и должно быть ликвидировано. Для таких продуктов характерна низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли. Прибылей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока.
Вариант стратегии — либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента для завоевания в нем лидирующего положения.
Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач предприятия имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СХП. Однако эта модель имеет следующие недостатки.
1. Нечеткость определения рынка при незначительном изменении может привести к существенным изменениям в определении доли фирмы и результатов анализа
2. Высокие темпы роста — не единственный и не основной показатель привлекательности отрасли.
3. Значение доли рынка при анализе прибыльности предприятия преувеличено.
4. Модель не работает в отраслях с невысоким уровнем конкуренции или с незначительными объемами производства.
В модели Артура Д. Литтла в качестве критериев выбраны конкурентная и технологическая позиция компании. Конкурентная позиция фирмы определяется относительно контролируемой долей рынка, доступом к источникам сырья, энергетическими и трудовыми ресурсами, источниками финансирования, контролем над каналами распределения, репутацией корпорации. Технологическая позиция фирмы определяется внутренними параметрами — накопленным научно-техническим потенциалом и внешними параметрами — доступностью лицензий, отношениями с исследовательскими организациями, клиентами, поставщиками как сырьевых ресурсов, так и наукоемких компонентов.
В том случае, когда корпорации, обладающие сильными конкурентными и технологическими позициями, концентрируют свои ресурсы на проведении интенсивных НИОКР, корпорации, имеющие сильные конкурентные, но более слабые технологические позиции, вынуждены придерживаться стратегии следования за лидером. Модель Артура Д. Литтла дает, таким образом, возможность выбора инновационной стратегии корпорации.
Генерирование альтернативных стратегий по М. Портеру основывается на следующих параметрах устойчивости предприятия на рынке:
• издержки производства и сбыта продукции;
• незаменимость продукта;
ЛИ? сфера конкуренции (объем обработки рынка).
Достижение конкурентных преимуществ и укрепление своих позиций предприятие обеспечивает за счет:
• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт продукции. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар с сопоставимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;
• обеспечения неизменности продукта с помощью дифференциации, под которой понимается способность предприятия обеспечить покупателя товарами, обладающими большей ценностью, т. е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую сумму прибыли;
• выбора диапазона конкуренции (конкуренция на всем рынке или на определенной его части). Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться развить там свои преимущества. Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие, но узкоспециализированные. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область (к утрате конкурентных позиций).
М. Портер рекомендует следующие стратегии.
1. Стратегия дифференцирования. Использование этой стратегии обязывает предприятие
создавать продукт, обладающий большей полезностью для потребителя по сравнению с аналогичным продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем.
2. Стратегия «Лидерство за счет экономии на издержках». Эта стратегия может быть рекомендована предприятию,
обладающему большой долей рынка, наличием конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгим контролем за издержками, возможностью экономии расходов на исследования, рекламу, сервис
Преимущества стратегии заключаются в рентабельно" сти предприятия даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки, так как низкие затраты создают высокие входные барьеры. При появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкурен-ты. Низкие затраты снижают влияние поставщиков. 3. Стратегия концентрации на сегменте. При этой стратегии предприятие направляет все свои действия на определенный сегмент рынка. Оно может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, дифференциации продукта либо совмещения того и другого.
Матрица стратегического развития применяется для условий растущего рынка и предложена И. Ансоффом (табл. 3).
Таблица 3 Матрица -«Стратегия развития»
Рынки | |||
имеющиеся | новые | ||
Продукты | имеющиеся | I. Сокращение расходов | II. Развитие рынка |
новые | Ш. Развитие товара | IV. Диверсификация |
Поле I характеризует стратегию «Сокращение расходов», которая показывает направление стратегии организации на существующие рынки и продукты. Цель этой стратегии Щ стабилизация или расширение уже имеющегося рынка. Она используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей -— увеличение потребления (через снижение цен, ухудшение ячества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).
Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускаемой продукцией. Возможными путями могут быть сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках, новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.
Поле III включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле IV представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т. е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускаемыми. Причинами, побудившими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.
Различают три типа стратегий диверсификации.
1. Стратегия горизонтальной диверсификации — производство новой продукции с использованием новой технологии.
2. Стратегия центрированной диверсификации — производство новой продукции с использованием существующей технологии.
3. Стратегия конгломератной диверсификации—это стратегия, обеспечивающая производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией.
ВОПРОС 8
СТРАТЕГИЯ — ОСНОВНОЙ ЭЛЕМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Ответ
Стратегия (греч. strategfa, от stratos — войско, ago — веду) — первоначально военный, затем — философский, политэко-номический и с 60-х гг. XX в. экономический термин. Определяется как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности* или как логически интегрированная последовательная система принятия решения**.
Стратегию иногда определяют как выбор основных долгосрочных целей***, что сводит понятие стратегии к методу и процессу выбора. По определению, существующая цель после произведенного выбора становится стратегической. Стратегия также включает необходимость оценочного подхода к выбору цели и направлений движения к ее достижению.
В современном изложении можно определить, что под стратегией понимается не просто одна из целей, а наиболее важная и определяющая долговременное развитие явления цель, способы движения к поставленной цели и средства ее достижения.
Использование стратегий во всех приведенных смыслах этого понятия имеет свои положительные и отрицательные стороны* (табл. 4).
В понятие стратегии включается и ее более общее понятие — альтернатива, которую часто называют стратегией последнего средства.
Любая стратегия обладает следующими отличительными чертами:
• процесс выработки завершается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;
• сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточиться на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;
• необходимость в текущей стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет фирму на желаемый путь развития;
• в ходе формулированная стратегии нельзя предвидеть все возможности, в связи с чем приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;
• необходимость использования обратной связи: как только в процессе поиска открываются новые альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора;
Преимущества и недостатки использования стратегий
Таблица 4
Характеристика принятой стратегии | Преимущество | 1 Недостаток |
Позволяет сосредоточиться на деталях | Независимо от взятого за основу определения роль этой стратегии для предприятия заключается в том, что с ее принятием снимаются проблемы концептуального характера и менеджеры, определившись в главном, могут обратить внимание на детали. Даже высшие руководители не могут постоянно заниматься вопросами стратегического характера, так как не имеют права постоянно сомневаться | Проблема заключается в изменении со временем окружающих обстоятельств — внешняя среда дестабилизируется, исчезают и возникают опасности и возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, может превратиться в свою противоположность |
Задает направление | Основной смысл этой стратегии — указывать предприятию надежный курс | Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но в некоторых ситуациях критическим является следование текущим реалиям, для того чтобы в нужный момент изменить поведение |
Координирует усилия | Эта стратегия способствует координации деятельности. В ее отсутствие менеджмент предпринимает усилия в различных направлениях, которые часто противоречат друг другу | Чрезмерная ксюрдинация усилий ведет к потере периферийного зрения, благодаря которому ведется поиск новых возможностей. Принятая стратегия довлеет над предприятием |
Характеризует организацию | Такая стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности | Определение организации через стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате остаются незамеченными размах и сложность системы |
Обеспечивает логику | Эта стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок в управлении | Любая стратегия, как и любая модель, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность |
• ориентир — цель, которую фирма стремится достичь, стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры фирмы будут изменяться;
• стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
В процессе выбора и освоения стратегии предприятие может столкнуться со следующими трудностями:
• полная зависимость от структуры власти;
• стратегия привносит элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства;
• появление коллизий между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми;
• отсутствие достаточной для эффективного стратегического планирования достоверной и полной информации.
На выбор стратегии влияют разные факторы: риски, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени.
Стратегия характеризуется относительно устойчивой линией поведения организации в данной области деятельности на достаточно длительном временном интервале, а также образом действий в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обусловливающих обстоятельства действия: места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего).
Формирование стратегии предприятия подчинено решению следующих задач: какие направления деятельности предприятия необходимо развивать, какие необходимо привлечь для этого ресурсы и финансовые средства, какая будет экономическая и финансовая эффективность от реализации программы.
Формулирование целей и стратегии предприятия определяется общим состоянием и развитием экономики и отраслей, к которым относятся его виды деятельности, а также возможным периодом жизненного цикла (продукта, видов деятельности, предприятия).
Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и направлено на выбор одной из стратегических альтернатив.
Уже в процессе стратегического анализа руководство начинает склоняться к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, целям деятельности, в особенности если он совпадает с первоначальным профессиональным видением.
Однако методы стратегического анализа и профессиональная интуиция не должны ни подменять, ни влиять косвенно на процессы фундаментального стратегического исследования и мышления, ориентированного на объективные выводы. Главная слабость формальных методов поиска стратегии заключена в невозможности учесть особенности каждого из видов бизнеса, что приводит к слишком общим и, по мнению специалистов предприятий, абстрактным выводам. Это легко устраняется при малейшей инициативе руководства и соответствии решаемой задачи уровню компетентности разработчиков.
ВОПРОС 9
ВИДЫ СТРАТЕГИЙ
Ответ
Внутри крупной фирмы разрабатываются стратегии трех типов.
1. Корпоративная — описывающая общее направление развития фирмы, и прежде всего ее производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг, в том числе, какие необходимо иметь подразделения и куда следует направлять инвестиции.
2. Деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) — обеспечивающая долгосрочность конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений фирмы, включающая частные стратегии:
• товарно-рыночная (маркетинговая), определяющая номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы ее реализации;
• ресурсно-рыночная, определяющая поведение предприятия на рынке материальных, финансовых и иных видов ресурсов;
• технологическая, определяющая динамику технологического уровня применяемых производственных процессов;
• инвестиционно-финансовая, определяющая способы привлечения, накопления и использования финансовых средств;
• интеграционная, определяющая взаимодействие с другими предприятиями — деловыми партнерами;
• организационная, определяющая адаптивную структуру предприятия и его подразделений, их численный и квалификационный состав;
• социальная, определяющая трудовую политику, направленную на создание динамичного работоспособного коллектива;
• социально-экономическая стратегия (налоги, природопользование, экология, охрана здоровья, охрана труда и т. д.).
Бизнес-стратегии определяют порядок действия фирмы на рынках каждого из ее продуктов, поэтому количество бизнес-стратегий равно количеству разнородных продуктов, которыми занимается предприятие. Если продукты однородны, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая бизнес-стратегия. Бизнес-стратегии строятся по каждому продукту предприятия относительно конкурентов, поэтому иногда они называются конкурентными стратегиями.
3. Функциональная — разрабатываемая функциональными службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий: НИОКР, производственная (контроль за издержками, управление издержками, повышение эффективности операций), маркетинговая и финансовая стратегии, стратегия управления персоналом, организационная стратегия. Разработка набора функциональных стратегий — весьма важный этап стратегического планирования, поскольку он является «переходным» от уровня стратегического планирования к оперативным планам подразделений. На российских предприятиях планирование функциональных стратегий •— слабое звено процесса стратегического планирования вследствие недостаточной квалификации менеджеров и маркетологов. В результате стратегическое планирование становится формальной «бумажной операцией», никак не связанной с реальной деятельностью предприятия. Сравнительная характеристика названных типов стратегий приведена в табл. 5.
Таблица 5 Сравнительная характеристика типов стратегий
Корпоративные стратегии | Бизнес-стратегии | Функциональные стратегии | |
Стратегический фокус | Капитал | Конкурентные преимущества | Эффективность |
Стратегическая область | Фирма как целостная организация | Области бизнеса фирмы | Процессы внутри фирмы |
Стратегические ресурсы | Капитал | Внутренний потенциал | Система |
Критерии | Эффективность капитала | Стратегические позиции | Доходность |
При формулировании любой стратегии необходимо учитывать следующие ограничения:
• уровень финансового капитала;
• размер приемлемого риска;
• потенциальные навыки и способности фирмы;
• отношения в рамках рабочих связей фирмы;
• противодействие конкурентов;
• правовые и др. факторы.
ВОПРОС 10
ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЙ
Ответ
Если общество решает проблемы*, какие именно товары и услуги должны быть произведены и в каком количестве, необходимо попутно решать, как, каким образом и для кого эти товары и услуги должны быть произведены.
Если эти вопросы являются для предприятий текущими, то в отношении долгосрочного периода разрабатывается целевая производственная функция и известная альтернативная задача решается в другом порядке: для кого производить^ что производить и как производить. Это уже относится к выработке элемента стратегии предприятия: стратегии производства, направленной на реализацию основной целевой функции предприятия — создание ценностей.
Стратегия создания (производства) ценностей — наиболее важный элемент стратегии и определяет оптимизационную политику выбора альтернатив развития предприятия!
Предприятие осуществляет свою основную функцию в конкурентной среде, которая обычно рассматривается с точки зрения потребителей. Отсюда и выводится стратегия поведения предприятия на потребительском рынке.
Конкурентная рыночная стратегия определяет политику предприятия по отношению к потребителям, конкурентам и по использованию ресурсов. С целью снижения коммерческих рисков проводятся исследования особенностей и тенденций развития потребительского спроса, работы по улучшению потребительских свойств продуктов, развитию номенклатуры и ассортимента продукции, а для достижения стабилизации доходов разрабатывается ценовая политика. Для поддержания и роста конкурентоспособности ведутся работы по модернизации технологии с целью снижения удельных затрат на производство (в сравнении с аналогичной продукцией в отрасли и продуктами-заменителями).
В экономической теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия. Эту классификацию предложил американский экономист Майкл Портер. Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность в условиях рыночной конкуренции, предприятие должно продавать товары либо предоставлять услуги:
• либо по более низкой цене, чем его конкуренты (конкурентоспособные цены);
• либо с такими качественными характеристиками, которые ставят их вне конкуренции (дифференциация продукции);
• либо придав им особые свойства, которые удовлетворяют потребности узкого круга потребителей (узкая специализация).
По значению и длительности периода планирования приоритеты должны быть глобальными, программно ориентированы на поставленные долгосрочные цели развития предприятия.
Глобальными стратегическими целями предприятия на протяжении заданного жизненного цикла являются:
• максимизация потребительского спроса, конкурентоспособности и дохода;
• минимизация рисков, убытков и затрат на производство;
• оптимизация сбыта, прибыли и ее распределения. Для достижения этих целей разрабатываются экономическая и финансовая стратегии предприятия.
Разработке стратегического плана предшествует анализ среды осуществления деятельности предприятия (внутренней и внешней).
Стратегическое планирование включает следующие основные взаимосвязанные этапы.
Первым этапом стратегического планирования является выбор направления движения (видения, миссии и целей) в развитии предприятия исходя из анализа его функций, среды (внутренней и внешней) и проблем на период планирования.
Вторым этапом стратегического планирования является обоснование и выбор стратегических направлений деятельности с учетом конкурентоспособности и оптимизации экономических пропорций, масштабов реализации и их ресурсного обеспечения, результатов и их потребительской ценности.
Третьим этапом стратегического планирования являет?, ся формирование общего стратегического плана предприятия и его гипотетическая оценка.
Этапы организации процесса стратегического планирования включают:
• проблемно-постановочный анализ;
• предварительную оценку состояния и перспектив;
• характеристику (описание) существующих и вероятных проблем;
• обоснование необходимости разработки (корректировки) стратегического плана.
Организационно-методическая работа состоит из следующих этапов:
• постановка цели стратегического плана;
• разработка задач стратегического плана;
• разработка программы и методологии стратегического плана;
• разработка мероприятий с целью организации стратегического плана;
• распределение задач, ответственных и организация контроля.
Исследование среды деятельности предприятия включает:
1. Анализ внутренней среды (анализ микросреды: сильных и слабых сторон деятельности, возможностей (потенциала)):
• производство;
• маркетинг;
• финансы;
• организационная структура;
• управление персоналом;
• потенциал (задел бизнес-идей и т. д.).
2. Анализ внешней среды (возможные угрозы):
• анализ рабочей среды:
- поставщики ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, капитала);
- клиенты (потребители, посредники: финансовые, торговые, маркетинговые, представители);
- государственные структуры: налоговые органы, органы надзора и контроля, другие структуры;
- конкурирующие фирмы: материально-сырьевые, технологические, продуктовые и др.;
- контактные аудитории: СМИ, общества потребителей и т. п.;
• анализ общей среды:
- экономические факторы;
- политические факторы;
- технологические факторы;
- социальные факторы;
- факторы окружающей среды (природопользования, экологические, медицинские и др.).
3. Стратегический анализ:
• сравнение желаемых целей и результатов исследований среды деятельности фирмы;
• анализ ограничивающих факторов среды деятельности (ограничивающих достижение желаемых результатов);
• определение и анализ разрывов между полученными и желаемыми результатами.
4. Формирование альтернативных стратегий и стратегических вариантов:
• выбор и проработка стратегии и ее вариантов;
• выработка стратегического плана деятельности фирмы;
• разработка средне- и краткосрочных планов и программ, годовых и оперативных планов и проектов;
• разработка стратегического бизнес-плана, стратегических локальных бизнес-планов, инвестиционных и инновационных проектов;
• организация анализа (сопоставления) плановых, ожидаемых, фактических и скорректированных показателей.
Само составление стратегического плана соответствует следующим этапам:
• определение (корректировка) миссии организации;
• анализ внешней среды: выявление угроз и возможностей;
• анализ внутренних факторов: выявление сильных и слабых сторон;
• разработка комплекса стратегий (предварительный вариант);
• детализация каждой стратегии до уровня «цель — задачи — мероприятия»;
• оценка выбранных стратегий, исключающая неосуществимые и неэффективные, ранжирование стратегий;
• детализация стратегий и входящих в них мероприятий до уровня ответственных подразделений и исполнителей;
• финансовое обоснование выбранных стратегий (анализ затрат и результатов).
ВОПРОС 11
Дата добавления: 2016-01-03; просмотров: 6898;