СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Стратегическое планирование как логический анали­тический процесс определения будущего положения фир­мы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

Стратегическое планирование считают последователем, т. е. пришедшим на смену, долгосрочного планирования*.

С этим можно согласиться в отношении фактора време­ни, так как стратегическое планирование является общим результатом развития теории и практики планирования на основе программно-целевого подхода.

Стратегическое планирование в отличие от долгосроч­ного экстраполяционного планирования является более сложным процессом, влияющим на фирму в настоящем и будущем.

Главное различие между долгосрочным и стратегиче­ским планированием — в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагает­ся, что будущее может быть предсказано путем экстраполя­ции исторически сложившихся тенденций роста.

В системе стратегического планирования:

1) отсутствует предположение, что будущее непремен­но должно быть лучше прошлого, и не считается, что буду­щее можно изучить методом экстраполяции;

2) экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии;

3) для стратегического планирования основной базой яв­ляется современное состояние и сценарий будущего фирмы.

Переход от экстраполятивного планирования к страте­гическому планированию обусловлен рядом причин:

• экстраполятивное планирование не позволяет исполь­зовать интерактивную (с ориентацией на взаимодейст­вие) организацию планового процесса (экстраполяция осуществляется, как правило, на одном уровне);

• методы экстраполятивного планирования неэффектив­ны для диверсифицированных сфер хозяйственной дея­тельности;

• экстраполятивное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и конкуренции*. Первоначальный подход к стратегическому планирова­нию предполагал, что новая стратегия должна основывать­ся на сложившихся сильных сторонах фирмы и нивелиро­вать ее слабые стороны. По мере усиления изменчивости внешних условий деятельности фирм надежды на сильные стороны фирм как основы текущих и будущих успехов ста­новились сомнительными по следующим причинам.

1. Некоторые фирмы не могли найти путей диверсифика­ции, которые бы использовали их прежние сильные стороны.

2. Постоянная изменчивость в сложившейся области дея­тельности фирмы часто превращала сильные ее стороны в слабые.

При скачкообразных изменениях окружающих условий (например, при переходе от вакуумных ламп к транзисто­рам) возникала чандлеровская ситуация, ^ПР^И которой тре­бовалась реактивная адаптация (5-10 лет) к изменившим­ся условиям (для внедрения стратегического планирования требуется 5-7 лет).

Этапы развития стратегического планирования:

1. Реактивная (чандлеровская) адаптация (1900-1960).

2. Стратегическое планирование (1960).

3. Управление стратегическими возможностями (1970>

4. Управление проблемами в реальном масштабе време" ни (1980).

Основные процедуры стратегического планирования:

• стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз);

• стратегическое программирование (стратегическая про грамма);

• стратегическое проектирование (стратегический проект/план).

При стратегическом планировании система прогнозирования должна решать вопросы, связанные с оценкой новых тенденций развития организации, степени влияЯ¹^ факторов внутренней и внешней среды. В условиях рыночной экономики важным фактором, определяющим развития предприятий, становится экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных за­висимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов формализованного прогнозирования (экономико-статистические, оптимизационные методы, ме­тоды имитационного моделирования) и средств компьютер­ной технологии.

Стратегическое программирование рассматривается как система экономических, производственных, организацион­но-технических мероприятий, направленных на разработ­ку стратегии экономических систем и направлений деятель­ности организаций. К основным функциям стратегических программ относятся:

• усиление целевой направленности плановых расчетов;

• формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;

• изменение темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов) экономики.

С помощью целевых программ федерального уровня решаются следующие задачи национальной экономики:

• обоснование стратегических решений по проблемам раз­вития экономики;

• концентрация ресурсов, необходимых для решения за­дач перспективного развития;

• повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;

• согласование деятельности субъектов управления. Проектирование — заключительная процедура страте­гического планирования. Ее назначение — разработка проек­тов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии предприятия. Стратегический план может рассматриваться как научное предвидение состояния целостного объекта управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.

Важной особенностью стратегических планов является то, что они:

• выступают в качестве меры, критерия экономического и социального прогресса общества;

• определяют этапы социально-экономического развития общества в целом и его отдельных подсистем;

• используются в качестве инструментов реализации по­литики управления;

• раскрывают цели и направления развития объектов управления.

ВОПРОС 2

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Ответ

В ряде исследований показано, что при правильном ис­пользовании стратегическое планирование приводит к зна­чительному улучшению деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о возникновении несоот­ветствия, вызывающего несбалансированность новой стра­тегии и сложившихся возможностей фирмы.

Наиболее комплексный подход к решению проблемы реализации стратегического планирования обеспечивает стратегическое управление, которое получает распростра­нение в настоящее время.

Сопротивление стратегическому планированию, вы­званное его сложностью и повышенными требованиями мировоззренческого характера, явилось результатом возник­ших противоречий в подходах к управлению, которое осно­вывалось на традициях рационализма.

Концепция рационального управления заключается преж­де всего в рациональной организации производства продук­ции, снижении издержек за счет внутрипроизводственных резервов, повышении производительности труда, эффектив­ности использования всех видов ресурсов.

Задачи стратегии — это постоянный поиск стратегиче­ски важных и определяющих будущий успех фирмы направ­лений и возможностей; последовательное избавление от направлений и возможностей, несовместимых со стратеги­ческим успехом.

Основа стратегии — непрерывный рост и углубление специализации производства, организация управления и структуры по функциональному принципу, эффективный контроль всех видов деятельности, техническая компетент­ность кадров и знание экономики и организации своего пред­приятия, безусловное выполнение планов и указаний свер­ху, четкость и организованность действий.

В основе разделения функций стратегического управ­ления лежат два концептуальных подхода.

1. Приростный подход, характеризующийся постановкой целей «от достигнутого» и направленный на минимизацию отклонений от традиционной деятельности. Такое поведе­ние характерно для фирм, работающих в стабильной среде, ориентированных на реактивное управление. Планирование ведется исходя из оптимистической предпосылки эволюци­онного роста бизнеса на основе экстраполяции тенденций прошлого.

2. Предпринимательский подход, характеризующийся стремлением к предвидению будущих опасностей и выяв­лению новых возможностей на базе разработки альтернатив рыночных ситуаций и возможных сценариев будущего. Ори­ентация на будущий успех подкрепляется созданием ресурс­ного потенциала.

Стратегическое планирование — особый вид научной и практической деятельности по разработке долгосрочных решений (прогнозов, проектов, программ, планов), преду­сматривающих выдвижение таких целей и стратегий пове­дения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование ^{в Пе}Рспективе, быструю адаптацию к изменяющимся внеш­ним условиям*.

Стратегическое управление рассматривается как про­цесс принятия и осуществления хозяйственных решений Центральным звеном которого является долгосрочный вы­бор, основанный на сопоставлении собственного ресурсно­го потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Этапы формирования стратегического управления:

• осознание исходного момента любого управления — идея о предвидении как прообразе планирования (А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик и др.);

• разработка бюджетов (budgeting) — появление штабов в составе финансовых служб корпораций, регулярно за­нимающихся текущим планированием производствен­но-хозяйственной деятельности: разработка финансо­вых планов или внутрифирменных смет-бюджетов (по функциям: производство, маркетинг, НИ ОКР, междуна­родные операции, капитальное строительство; по струк­турным единицам: отделения, заводы и т. д.);

• программное бюджетирование и долгосрочное планиро­вание.

«Новая парадигма» в философии управления наилуч­шим образом включила в себя методологию стратегическо­го планирования.

Стратегическое планирование и стратегическое управ­ление тесно взаимосвязаны и логически составляют единое целое.

В стратегическом планировании сочетается планирова­ние изменения возможностей с планированием стратегии, что вызвано двумя причинами:

• стратегия и организационные возможности неразрыв­но взаимосвязаны;

• наряду с потенциалом отдельных видов деятельности (НИОКР, маркетинг, производство и т. д.) большое зна­чение приобретает планирование потенциала общефир­менного управления.

Сущность перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению: в центре внимания — созда­ние организационно-управленческого потенциала для реше­ния стратегических задач, развитие способности не только выработать стратегию, но и проводить ее в жизнь. При этом решающим является человеческий фактор.

Стратегическое управление включило в себя функции, обеспечивающие создание предпосылок и выполнение обя­зательных процедур, являющихся базовыми для реализации стратегического планирования.

С учетом этого в управлении осуществляется ранжиро­вание процессов решения стратегических задач:

• постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внеш­ней обстановке: рыночными, техническими, общеэконо­мическими, социальными, политическими;

• информирование высшего руководства о результатах анализа тенденций по мере обнаружения новых опасно­стей и открытия новых возможностей;

• деление всех задач на четыре категории:.

- самые срочные и важные задачи, требующие немед­ленного рассмотрения;

- важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в течение следующего планового цикла;

- передача срочных задач для изучения и принятия ре­шения либо существующим подразделениям фирмы, либо — в случае необходимости быстро подключить различные подразделения — к специальным опера­тивным группам;

- контроль принятия решений со стороны руководства с точки зрения возможных стратегических и такти­ческих последствий;

• непрерывный пересмотр и обновление списка проблем и их приоритетности.

ВОПРОС 3

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Методология любой науки представляет собой единст­во мировоззренческих и методологических принципов и методов научного познания, а также специфических, част­ных методов научного исследования и практической реали­зации результатов.

Структурные элементы методологии стратегического планирования:

• теория и методология философии, социологии и эконо­мики;

• общенаучная методология;

• методология стратегического планирования.

Методологический подход в стратегическом планиро­вании выражается в целенаправленном использовании логи­ки познания, научных принципов и методов причинно-след­ственного и ситуационного анализа, выбора и оценки реше­ний в процессе разработки прогнозов, проектов программ и планов всех направлений, уровней и временных периодов.

В методологии стратегического планирования следует выделить его системность, характеризующуюся качествен­ными элементами методологического подхода: комплексным, структурно-функциональным, программно-целевым, муль­типликативным, социально-нормативным, ресурсосбере­гающим и динамическим.

многовариантны, при этом разработка альтернатив которые они опираются, играет важную самостоятельную роль;

инновационный по своей природе, а поскольку люди и о ганшации изначально инерционны, то требуют разработки мероприятий по преодолению своего отторжения-

• изначально признают неизбежность отклонения траек­тории фактического движения предприятия к перспек­тивной цели от любой из плановых альтернатив, в силу чего требуют для обеспечения своей реализации созда­ния соответствующего ресурсного потенциала;

• необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В качестве первого шага в стратегическом планирова­нии предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, ко­торые способны изменить сложившиеся тенденции. Второй шаг — анализ позиций в конкурентной борьбе. Третий шаг—метод выбора стратегии: сравнение перспек­тив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Четвертый шаг — анализ путей диверсификации: оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и опре­деление новых видов деятельности, к которым фирме следу­ет перейти.

Пятый шаг — постановка групп задач. 1) стратегических, тактических и оперативных; 2) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение.

ВОПРОС 4

ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Стратегическое планирование, его логика опирается на определенные закономерности, получившие название прин­ципов планирования. Под принципом планирования следу­ет понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, так и самой практики планирования и определяющего задачи, направление я ха­рактер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, организацией, и для нее общезначимыми являются четыре общих прин­ципа управления, к которым относятся:

1) принцип единства экономики и политики при при­оритете политики;

2) принцип единства централизма и самостоятельности;

3) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений;

4) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранта и стимулиро­вания личной и-коллективной заинтересованности в выпол­нении управленческих решений.

Применительно к стратегическому планированию на­званные принципы имеют следующее содержание.

1. Принцип единства экономики и политики при приоы, тетности политики, содержанием которого является тг>е бование, согласно которому разработчики прогнозов, стра­тегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной на реализацию соответствующими субъектами управления. Политика — это не что иное, как ор­ганизационно оформленная система интересов соответст­вующих общностей людей. Она выражает их отношения между собой и с государством, направление этой деятель­ности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономи­ческие интересы, они являются определяющими по сравне­нию со всеми другими, и в этом смысле политика является концентрированным выражением экономики. Вместе с тем для беспрепятственного развития экономики нужны соот­ветствующие политические условия, необходимо государ­ство со всеми своими институтами, органами власти. Сле­довательно, без приоритетного начала политики в управле­нии экономикой последняя не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и по­литикой. На микроуровне собственники коммерческих субъектов формируют политику, определяющую направле­ние их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.

2. Принцип единства ирнтрализма и самостоятельности состоит в том, что подготавливаемые регулирующими орга­нами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой — обеспечивать воздейст­вие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы централизм и самостоятельность' в стратегическом планировании находят свое конкретное применение в пре­доставлении своим филиалам максимально возможной сво­боды хозяйственной деятельности, в том числе и в плани­ровании, но в рамках общей стратегии развития фирмы.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ, планов означает необ­ходимость учета в процессе их составления следующих тре­бований:

а) соблюдения всей системы законов развития общест­ва, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы про­ектов стратегических программ и планов, необходимо исхо­дить из сущности, содержания и форм проявления в практи­ческой деятельности экономических законов рыночного хозяйства, законов развития социальных отношений и за­конов развития науки и техники;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники в целях своевременного осу­ществления структурной перестройки экономики;

в) умение на основе широкого использования экономи­ческих инструментов ориентировать фирмы на своевремен­ное техническое перевооружение и обновление производства, на гибкую восприимчивость достижений научного прогрес­са и быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся по­требности общества;

г) обеспечение в процессе стратегического планирова­ния органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для рас-^s показателей прогнозов, стратегических программ

е) постоянное совершенствование технологии разработ­ки всех плановых документов;

ж) обеспечение комплексного использования всех дру­гих элементов методологии стратегического планирования.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулиро­вания личной и коллективной заинтересованности в выпол­нении заданий стратегических программ и планов. Этот принцип означает, во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социаль­ных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов пла­нов, а также подготовку мероприятий способствующих их достижению. Во-вторых, при регулировании производствен­ных процессов, происходящих в национальной экономике, с помощью федеральных и региональных целевых комплекс­ных стратегических программ и планов, решение этих про­блем на основе приоритета укрепления безопасности обще­ства и других общечеловеческих ценностей. В-третьих, соз­дание (с помощью системы экономических стимулов в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материаль­ными ресурсами) личной и коллективной заинтересованно­сти работников в успешном выполнении плановых заданий.

ВОПРОС 5

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего (т. е. их достижение желательно к опреде­ленному моменту времени в пределах стратегического пла­нирования).

Цели могут быть и недостижимы в пределах планируе­мого периода, но приближение к ним за этот период должно быть возможным. Задачи, обеспечивающие достижение це­лей, должны быть в принципе осуществимыми в течение планируемого периода.

Отечественные экономисты А. Д. Вачугов и В. Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «...набор кон­кретных целей, которые необходимо достичь к определенно­му периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы раз­вития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным на­правлениям, но при этом подчиняются определенной иерар­хии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам»*.

К стратегическим задачам планирования относятся сле­дующие.

1. Ранжирование целей, формулировка проблем и поста­новка задач развития фирмы в рамках ее стратегического предназначения (миссии).

2. Обязательность определения динамики приоритетно­сти во времени факторов успеха фирмы с целью динамич­ного выбора ведущих функций и видов деятельности.

3. Разработка перечня противоречий в развитии фирмы, путей и способов их разрешения. Например, производство новой продукции должно сопровождаться освоением новых технологий с сокращением ее выпуска на основе старых тех­нологий.

4. Определение исходного потенциала фирмы и ее воз­можностей в решении проблем развития и поставленных задач для достижения поставленных целей.

5. Планирование развития источников обеспечения ка­чественными ресурсами, разработки новых модификаций и заменителей традиционных ресурсов, режимов ресурсо­сбережения и охраны окружающей среды.

6. Систематизация, оценка и анализ факторов внешней среды («окружения» фирмы) по направлениям экономиче­ской деятельности и экономических отношений по схеме: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

7. Оценка качественных и количественных результатов. По определению Г. Р. Райтера, единственной задачей

стратегического планирования является обеспечение воз­можности стратегического управления организацией. Не будет большой ошибкой и обратное суждение: единствен­ное задачей стратегического управления является обес­печение возможности стратегического планирования организации.

ВОПРОС 6

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Процесс стратегического планирования включает три этапа: 1) описание желаемого состояния фирмы; 2) анализ текущего состояния фирмы; 3) разработка стратегии. На практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, как условна и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым услови­ем при формулировке целей).

Первый этап: описание желаемого состояния — того со­стояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для определения желаемого состоя­ния являются притязания собственников. Описание произво­дится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: при­были, доли рынка, количества сотрудников, производительно­сти труда, рентабельности, перечня перспективных бизнесов и других количественных и качественных характеристик.

Принципиально важно, что описание желаемого состоя­ния ведется в отрыве от анализа текущего. Причина такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного пла­нирования. Однако заявляемые цели должны проходить проверку на устойчивость и достижимость в прогнозных сценариях развития. Разработка стратегии развития предприятия только си­лами собственных менеджеров таит опасность получения заявленной цели в виде комбинации интересов руководи­телей функциональныхподразделений на основе имеющих­ся ресурсов и сложившихся взаимоотношений между кон­кретными персоналиями. Более эффективным способом разработки стратегических целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, способных воспри­нимать предприятие как целостную систему. При этом ме­неджеры предприятия активно участвуют в процессе пла­нирования в качестве экспертов.

Второй этап стратегического планирования — анализ текущего состояния предприятия,часто называемый стра­тегическим анализом. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рас­согласования компетенций предприятия с реальными ры­ночными возможностями и опасностями. Объектами ана­лиза являются оценка и прогноз рынков всех направлений фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, со­стояние ресурсов фирмы.

Мониторинг маркетинговой среды предприятия должен быть непрерывным, систематическим процессом. В его за­дачи входит контроль состояния предприятия и его внеш­ней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегическо­го курса или инициации полного цикла стратегического планирования, призванного определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.

Третий этап стратегического планирования — разработ­ка стратегиии плана перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикаль­ными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию мож­но рассматривать как связующее звено между целями пред­приятия и линией поведения, выбранной для их достижения. Установление цели и выбор правильной стратегии долж­ны подкрепляться грамотной работой по ее реализации.

ВОПРОС 7

МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

В стратегическом планировании деятельности предпри­ятия, как показывает отечественный и зарубежный' опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

Различают следующие методы стратегического плани­рования:

• расчетно-аналитические, к числу которых можно отне­сти балансовый, нормативный, инженерно-экономиче­ские и др.;

• графо-аналитические, например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, ме­тоды корреляционных трендов и др.;

• экономико-математические, в том числе методы линейно­го, нелинейного и динамического программирования, мо­дели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

• эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематиче­ской, массовой и др.), метод сценариев и т. д.

К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа, достаточно подробно описанные в зарубежной и отечествен­ной литературе.

Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться для:

• выяснения реальных возможностей предприятия с точ­ки зрения ситуационного анализа текущего и предпо­лагаемого будущего состояния среды;

• определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;

• установления отклонения возможностей реального по­ложения предприятия от показателей стратегического плана;

• разработки специальных программ для заполнения раз­рыва (рост производительности, улучшение организа­ции производства и т. п.).

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в осно­ве анализа динамики рынка и служит ориентиром для вы­бора соответствующей стратегии.

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому, используя соответствующие стратегии, можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий предприятия пред­ставлена в табл. 1.

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализиро­вать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т. е. ставит их перед не­обходимостью постоянной работы по планированию и освое­нию новой продукции.

В рыночной экономике широко используются порт­фельные модели анализа стратегии. Ниже приводится крат­кая характеристика основных портфельных моделей.

Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ

В самом общем смысле под портфелем понимается па­кет ценных бумаг, принадлежащих какому-либо лицу (фир­ме); это наиболее распространенное значение понятия «портфель», употребляемое по отношению к бизнесу. В рас­ширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразде­лений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Среди разнообразия методов портфельного анализа наи­большее распространение получили методы, приведенные в табл. 2.

В соответствии с матрицей BCG (Бостонской консуль­тационной группы) все доле деятельности предприятия представляется как совокупность «стратегических хозяйст­венных подразделений» (СХП), составляющих хозяйствен­ный «портфель» предприятия. Каждое СХП имеет свои цели, рыночные возможности и риски, может быть описано

Основные методы портфельного анализа*

рядом показателей. Матрица образована следующими ха­рактеристиками.

1. Темпы роста прыжка: низкие (0-10%), высокие (10-20%).

2. Относительная доля фирмы (логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании лидера в этом бизнесе): низкая (0,1-1), высокая (1-10).

Построение матрицы основано на следующих предпо­сылках.

i. Чем выше темпы роста рынка, тем больше возможно стей развития.

2. Чем больше доля рынка, тем сильнее (прибыльнее} компания.

В соответствии с этими положениями выделяют четыре категории продукции в СХП и соответствующие им типы стратегий.

1. Звезда. Данное СХП дает большой доход, но требует значительных вложений. Для такого СХП характерны вы­сокие темпы роста и большая доля рынка.

Высокая доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рын­ке), а также лидирующее положение, которое она занимает на рынке, принося значительные доходы. Однако большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличительного преимущества — лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия корпорации — это проникно­вение на новые рынки и/или формирование новых сегмен­тов на существующих рынках, освоение новых каналов сис­темы распределения.

2. Дойная корова. Это СХП дает большой доход и харак­теризуется малыми затратами в связи со стабильностью рын­ка, на котором функционирует фирма. Для такого СХП ха­рактерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка.

Главное стратегическое направление деятельности фир­мы — усиление и защита своих рыночных позиций от мно­гочисленных сильных конкурентов.

3. Дикая кошка {Трудный ребенок). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП «Звезда» при дополнительных вложениях. Для такой категории продук­та характерны высокие темпы роста рынка и небольшая кон­тролируемая доля рынка. Основная стратегия — вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств с целью создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепление на нем своих позиций.

4. Собака. Данное СХП приносит мало доходов и требу­ет высоких затрат, не имеет перспектив и должно быть лик­видировано. Для таких продуктов характерна низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли. Прибы­лей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока.

Вариант стратегии — либо уход с рынка, либо поиск уз­коспециализированного сегмента для завоевания в нем ли­дирующего положения.

Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач предприятия имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и рас­пределять средства между СХП. Однако эта модель имеет сле­дующие недостатки.

1. Нечеткость определения рынка при незначительном изменении может привести к существенным изменениям в определении доли фирмы и результатов анализа

2. Высокие темпы роста — не единственный и не основ­ной показатель привлекательности отрасли.

3. Значение доли рынка при анализе прибыльности пред­приятия преувеличено.

4. Модель не работает в отраслях с невысоким уровнем кон­куренции или с незначительными объемами производства.

В модели Артура Д. Литтла в качестве критериев вы­браны конкурентная и технологическая позиция компании. Конкурентная позиция фирмы определяется относительно контролируемой долей рынка, доступом к источникам сырья, энергетическими и трудовыми ресурсами, источника­ми финансирования, контролем над каналами распределе­ния, репутацией корпорации. Технологическая позиция фирмы определяется внутренними параметрами — накоп­ленным научно-техническим потенциалом и внешними па­раметрами — доступностью лицензий, отношениями с ис­следовательскими организациями, клиентами, поставщика­ми как сырьевых ресурсов, так и наукоемких компонентов.

В том случае, когда корпорации, обладающие сильны­ми конкурентными и технологическими позициями, концен­трируют свои ресурсы на проведении интенсивных НИОКР, корпорации, имеющие сильные конкурентные, но более сла­бые технологические позиции, вынуждены придерживаться стратегии следования за лидером. Модель Артура Д. Литтла дает, таким образом, возможность выбора инновационной стратегии корпорации.

Генерирование альтернативных стратегий по М. Порте­ру основывается на следующих параметрах устойчивости предприятия на рынке:

• издержки производства и сбыта продукции;

• незаменимость продукта;

ЛИ? сфера конкуренции (объем обработки рынка).

Достижение конкурентных преимуществ и укрепление своих позиций предприятие обеспечивает за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт продукции. Низкие издержки означают способ­ность предприятия разрабатывать, производить и про­давать товар с сопоставимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

• обеспечения неизменности продукта с помощью диффе­ренциации, под которой понимается способность пред­приятия обеспечить покупателя товарами, обладающи­ми большей ценностью, т. е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую сумму прибыли;

• выбора диапазона конкуренции (конкуренция на всем рынке или на определенной его части). Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на опреде­ленном сегменте и стремиться развить там свои преиму­щества. Успеха добиваются крупные предприятия с боль­шей долей рынка, а также относительно небольшие, но уз­коспециализированные. Стремление небольших предпри­ятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область (к утрате конкурентных позиций).

М. Портер рекомендует следующие стратегии.

1. Стратегия дифференцирования. Использование этой стратегии обязывает предприятие

создавать продукт, обладающий большей полезностью для потребителя по сравнению с аналогичным продуктом кон­курентов. При этом затраты не относятся к числу первооче­редных проблем.

2. Стратегия «Лидерство за счет экономии на издержках». Эта стратегия может быть рекомендована предприятию,

обладающему большой долей рынка, наличием конкурент­ных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие рас­ходы на доставку и продажу товаров и др.), строгим контро­лем за издержками, возможностью экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества стратегии заключаются в рентабельно" сти предприятия даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки, так как низкие затраты создают высокие входные барьеры. При по­явлении продуктов-заменителей лидер по экономии на из­держках имеет большую свободу действий, чем конкурен-ты. Низкие затраты снижают влияние поставщиков. 3. Стратегия концентрации на сегменте. При этой стратегии предприятие направляет все свои дей­ствия на определенный сегмент рынка. Оно может стремить­ся к лидерству за счет экономии на издержках, дифферен­циации продукта либо совмещения того и другого.

Матрица стратегического развития применяется для ус­ловий растущего рынка и предложена И. Ансоффом (табл. 3).

Таблица 3 Матрица -«Стратегия развития»

Поле I характеризует стратегию «Сокращение расходов», которая показывает направление стратегии организации на существующие рынки и продукты. Цель этой стратегии Щ стабилизация или расширение уже имеющегося рынка. Она используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей -— увеличение потребления (через снижение цен, ухудшение ячества продукции) и привлечение покупателей конкури­рующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускаемой продукцией. Возможными путями могут быть сбыт на новых региональных, национальных или интерна­циональных рынках, новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле III включает стратегии, направленные на разработ­ку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организация­ми, имеющими сильные проектные службы.

Поле IV представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер дея­тельности, т. е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускаемыми. Причинами, побудившими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрас­ли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Различают три типа стратегий диверсификации.

1. Стратегия горизонтальной диверсификации — произ­водство новой продукции с использованием новой техно­логии.

2. Стратегия центрированной диверсификации — про­изводство новой продукции с использованием существую­щей технологии.

3. Стратегия конгломератной диверсификации—это стра­тегия, обеспечивающая производство новой продукции, тех­нологически не связанной с уже производимой продукцией.

ВОПРОС 8

СТРАТЕГИЯ — ОСНОВНОЙ ЭЛЕМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Стратегия (греч. strategfa, от stratos — войско, ago — веду) — первоначально военный, затем — философский, политэко-номический и с 60-х гг. XX в. экономический термин. Опре­деляется как набор правил для принятия решений, которы­ми организация руководствуется в своей деятельности* или как логически интегрированная последовательная система принятия решения**.

Стратегию иногда определяют как выбор основных дол­госрочных целей***, что сводит понятие стратегии к методу и процессу выбора. По определению, существующая цель по­сле произведенного выбора становится стратегической. Стра­тегия также включает необходимость оценочного подхода к вы­бору цели и направлений движения к ее достижению.

В современном изложении можно определить, что под стратегией понимается не просто одна из целей, а наиболее важная и определяющая долговременное развитие явления цель, способы движения к поставленной цели и средства ее достижения.

Использование стратегий во всех приведенных смыслах этого понятия имеет свои положительные и отрицательные стороны* (табл. 4).

В понятие стратегии включается и ее более общее поня­тие — альтернатива, которую часто называют стратегией последнего средства.

Любая стратегия обладает следующими отличительны­ми чертами:

• процесс выработки завершается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

• сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов методом поис­ка. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-пер­вых, сосредоточиться на определенных участках и воз­можностях; во-вторых, отбросить все остальные возмож­ности как несовместимые со стратегией;

• необходимость в текущей стратегии отпадает, как толь­ко реальный ход развития выведет фирму на желаемый путь развития;

• в ходе формулированная стратегии нельзя предвидеть все возможности, в связи с чем приходится пользовать­ся обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

• необходимость использования обратной связи: как толь­ко в процессе поиска открываются новые альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначаль­ного стратегического выбора;

Преимущества и недостатки использования стратегий

Таблица 4

• ориентир — цель, которую фирма стремится достичь, стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет та­ковой, если ориентиры фирмы будут изменяться;

• стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдель­ные моменты, так и на различных уровнях организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

В процессе выбора и освоения стратегии предприятие может столкнуться со следующими трудностями:

• полная зависимость от структуры власти;

• стратегия привносит элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства;

• появление коллизий между прежними видами деятель­ности, обеспечивающими прибыль, и новыми;

• отсутствие достаточной для эффективного стратегиче­ского планирования достоверной и полной информации.

На выбор стратегии влияют разные факторы: риски, зна­ние прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор вре­мени.

Стратегия характеризуется относительно устойчивой линией поведения организации в данной области деятель­ности на достаточно длительном временном интервале, а также образом действий в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обусловливающих об­стоятельства действия: места (где), времени (когда), причи­ны (почему), способа (как) и цели (для чего).

Формирование стратегии предприятия подчинено ре­шению следующих задач: какие направления деятельности предприятия необходимо развивать, какие необходимо при­влечь для этого ресурсы и финансовые средства, какая бу­дет экономическая и финансовая эффективность от реали­зации программы.

Формулирование целей и стратегии предприятия опре­деляется общим состоянием и развитием экономики и от­раслей, к которым относятся его виды деятельности, а так­же возможным периодом жизненного цикла (продукта, ви­дов деятельности, предприятия).

Формулирование стратегии следует за этапом стратеги­ческого анализа и направлено на выбор одной из стратеги­ческих альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство начинает склоняться к выбору одного из возможных вари­антов стратегии — того, который в наибольшей степени со­ответствует условиям внешней и внутренней среды, целям деятельности, в особенности если он совпадает с первона­чальным профессиональным видением.

Однако методы стратегического анализа и профессио­нальная интуиция не должны ни подменять, ни влиять кос­венно на процессы фундаментального стратегического ис­следования и мышления, ориентированного на объективные выводы. Главная слабость формальных методов поиска стра­тегии заключена в невозможности учесть особенности каж­дого из видов бизнеса, что приводит к слишком общим и, по мнению специалистов предприятий, абстрактным выводам. Это легко устраняется при малейшей инициативе руково­дства и соответствии решаемой задачи уровню компетент­ности разработчиков.

ВОПРОС 9

ВИДЫ СТРАТЕГИЙ

Ответ

Внутри крупной фирмы разрабатываются стратегии трех типов.

1. Корпоративная — описывающая общее направление развития фирмы, и прежде всего ее производственно-сбы­товой деятельности. Она показывает, как управлять различ­ными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то­варов и услуг, в том числе, какие необходимо иметь подраз­деления и куда следует направлять инвестиции.

2. Деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) — обеспе­чивающая долгосрочность конкурентных преимуществ хо­зяйственных подразделений фирмы, включающая частные стратегии:

• товарно-рыночная (маркетинговая), определяющая но­менклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы ее реализации;

• ресурсно-рыночная, определяющая поведение предпри­ятия на рынке материальных, финансовых и иных ви­дов ресурсов;

• технологическая, определяющая динамику технологи­ческого уровня применяемых производственных про­цессов;

• инвестиционно-финансовая, определяющая способы привлечения, накопления и использования финансовых средств;

• интеграционная, определяющая взаимодействие с дру­гими предприятиями — деловыми партнерами;

• организационная, определяющая адаптивную структуру предприятия и его подразделений, их численный и ква­лификационный состав;

• социальная, определяющая трудовую политику, направ­ленную на создание динамичного работоспособного кол­лектива;

• социально-экономическая стратегия (налоги, природополь­зование, экология, охрана здоровья, охрана труда и т. д.).

Бизнес-стратегии определяют порядок действия фирмы на рынках каждого из ее продуктов, поэтому количество бизнес-стратегий равно количеству разнородных продуктов, которыми занимается предприятие. Если продукты одно­родны, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая бизнес-стратегия. Биз­нес-стратегии строятся по каждому продукту предприятия относительно конкурентов, поэтому иногда они называют­ся конкурентными стратегиями.

3. Функциональная — разрабатываемая функциональны­ми службами предприятия на основе корпоративной и дело­вой стратегий: НИОКР, производственная (контроль за из­держками, управление издержками, повышение эффективно­сти операций), маркетинговая и финансовая стратегии, стра­тегия управления персоналом, организационная стратегия. Разработка набора функциональных стратегий — весь­ма важный этап стратегического планирования, поскольку он является «переходным» от уровня стратегического пла­нирования к оперативным планам подразделений. На рос­сийских предприятиях планирование функциональных стратегий •— слабое звено процесса стратегического планирования вследствие недостаточной квалификации менедже­ров и маркетологов. В результате стратегическое планиро­вание становится формальной «бумажной операцией», ни­как не связанной с реальной деятельностью предприятия. Сравнительная характеристика названных типов стра­тегий приведена в табл. 5.

Таблица 5 Сравнительная характеристика типов стратегий

При формулировании любой стратегии необходимо учи­тывать следующие ограничения:

• уровень финансового капитала;

• размер приемлемого риска;

• потенциальные навыки и способности фирмы;

• отношения в рамках рабочих связей фирмы;

• противодействие конкурентов;

• правовые и др. факторы.

ВОПРОС 10

ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЙ

Ответ

Если общество решает проблемы*, какие именно това­ры и услуги должны быть произведены и в каком количест­ве, необходимо попутно решать, как, каким образом и для кого эти товары и услуги должны быть произведены.

Если эти вопросы являются для предприятий текущими, то в отношении долгосрочного периода разрабатывается целевая производственная функция и известная альтернатив­ная задача решается в другом порядке: для кого производить^ что производить и как производить. Это уже относится к вы­работке элемента стратегии предприятия: стратегии произ­водства, направленной на реализацию основной целевой функции предприятия — создание ценностей.

Стратегия создания (производства) ценностей — наи­более важный элемент стратегии и определяет оптимизаци­онную политику выбора альтернатив развития предприятия!

Предприятие осуществляет свою основную функцию в конкурентной среде, которая обычно рассматривается с точки зрения потребителей. Отсюда и выводится страте­гия поведения предприятия на потребительском рынке.

Конкурентная рыночная стратегия определяет полити­ку предприятия по отношению к потребителям, конкурен­там и по использованию ресурсов. С целью снижения коммерческих рисков проводятся исследования особенностей и тенденций развития потребительского спроса, работы по улучшению потребительских свойств продуктов, развитию номенклатуры и ассортимента продукции, а для достиже­ния стабилизации доходов разрабатывается ценовая полити­ка. Для поддержания и роста конкурентоспособности ведут­ся работы по модернизации технологии с целью снижения удельных затрат на производство (в сравнении с аналогич­ной продукцией в отрасли и продуктами-заменителями).

В экономической теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия. Эту классификацию предложил американский экономист Майкл Портер. Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность в условиях рыночной конкуренции, предпри­ятие должно продавать товары либо предоставлять услуги:

• либо по более низкой цене, чем его конкуренты (конку­рентоспособные цены);

• либо с такими качественными характеристиками, кото­рые ставят их вне конкуренции (дифференциация про­дукции);

• либо придав им особые свойства, которые удовлетворя­ют потребности узкого круга потребителей (узкая спе­циализация).

По значению и длительности периода планирования приоритеты должны быть глобальными, программно ори­ентированы на поставленные долгосрочные цели развития предприятия.

Глобальными стратегическими целями предприятия на протяжении заданного жизненного цикла являются:

• максимизация потребительского спроса, конкуренто­способности и дохода;

• минимизация рисков, убытков и затрат на производство;

• оптимизация сбыта, прибыли и ее распределения. Для достижения этих целей разрабатываются экономи­ческая и финансовая стратегии предприятия.

Разработке стратегического плана предшествует анализ среды осуществления деятельности предприятия (внутрен­ней и внешней).

Стратегическое планирование включает следующие ос­новные взаимосвязанные этапы.

Первым этапом стратегического планирования является выбор направления движения (видения, миссии и целей) в раз­витии предприятия исходя из анализа его функций, среды (внутренней и внешней) и проблем на период планирования.

Вторым этапом стратегического планирования являет­ся обоснование и выбор стратегических направлений дея­тельности с учетом конкурентоспособности и оптимизации экономических пропорций, масштабов реализации и их ре­сурсного обеспечения, результатов и их потребительской ценности.

Третьим этапом стратегического планирования являет?, ся формирование общего стратегического плана предпри­ятия и его гипотетическая оценка.

Этапы организации процесса стратегического планиро­вания включают:

• проблемно-постановочный анализ;

• предварительную оценку состояния и перспектив;

• характеристику (описание) существующих и вероятных проблем;

• обоснование необходимости разработки (корректиров­ки) стратегического плана.

Организационно-методическая работа состоит из сле­дующих этапов:

• постановка цели стратегического плана;

• разработка задач стратегического плана;

• разработка программы и методологии стратегического плана;

• разработка мероприятий с целью организации страте­гического плана;

• распределение задач, ответственных и организация кон­троля.

Исследование среды деятельности предприятия включает:

1. Анализ внутренней среды (анализ микросреды: силь­ных и слабых сторон деятельности, возможностей (потен­циала)):

• производство;

• маркетинг;

• финансы;

• организационная структура;

• управление персоналом;

• потенциал (задел бизнес-идей и т. д.).

2. Анализ внешней среды (возможные угрозы):

• анализ рабочей среды:

- поставщики ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, капитала);

- клиенты (потребители, посредники: финансовые, торговые, маркетинговые, представители);

- государственные структуры: налоговые органы, ор­ганы надзора и контроля, другие структуры;

- конкурирующие фирмы: материально-сырьевые, тех­нологические, продуктовые и др.;

- контактные аудитории: СМИ, общества потребите­лей и т. п.;

• анализ общей среды:

- экономические факторы;

- политические факторы;

- технологические факторы;

- социальные факторы;

- факторы окружающей среды (природопользования, экологические, медицинские и др.).

3. Стратегический анализ:

• сравнение желаемых целей и результатов исследований среды деятельности фирмы;

• анализ ограничивающих факторов среды деятельности (ограничивающих достижение желаемых результатов);

• определение и анализ разрывов между полученными и желаемыми результатами.

4. Формирование альтернативных стратегий и страте­гических вариантов:

• выбор и проработка стратегии и ее вариантов;

• выработка стратегического плана деятельности фирмы;

• разработка средне- и краткосрочных планов и программ, годовых и оперативных планов и проектов;

• разработка стратегического бизнес-плана, стратегиче­ских локальных бизнес-планов, инвестиционных и ин­новационных проектов;

• организация анализа (сопоставления) плановых, ожи­даемых, фактических и скорректированных показателей.

Само составление стратегического плана соответствует следующим этапам:

• определение (корректировка) миссии организации;

• анализ внешней среды: выявление угроз и возможностей;

• анализ внутренних факторов: выявление сильных и сла­бых сторон;

• разработка комплекса стратегий (предварительный ва­риант);

• детализация каждой стратегии до уровня «цель — зада­чи — мероприятия»;

• оценка выбранных стратегий, исключающая неосущест­вимые и неэффективные, ранжирование стратегий;

• детализация стратегий и входящих в них мероприятий до уровня ответственных подразделений и исполнителей;

• финансовое обоснование выбранных стратегий (анализ затрат и результатов).

ВОПРОС 11