СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Стратегическое планирование как логический анали­тический процесс определения будущего положения фир­мы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

Стратегическое планирование считают последователем, т. е. пришедшим на смену, долгосрочного планирования*.

С этим можно согласиться в отношении фактора време­ни, так как стратегическое планирование является общим результатом развития теории и практики планирования на основе программно-целевого подхода.

Стратегическое планирование в отличие от долгосроч­ного экстраполяционного планирования является более сложным процессом, влияющим на фирму в настоящем и будущем.

Главное различие между долгосрочным и стратегиче­ским планированием — в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагает­ся, что будущее может быть предсказано путем экстраполя­ции исторически сложившихся тенденций роста.

 

В системе стратегического планирования:

1) отсутствует предположение, что будущее непремен­но должно быть лучше прошлого, и не считается, что буду­щее можно изучить методом экстраполяции;

2) экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии;

3) для стратегического планирования основной базой яв­ляется современное состояние и сценарий будущего фирмы.

Переход от экстраполятивного планирования к страте­гическому планированию обусловлен рядом причин:

• экстраполятивное планирование не позволяет исполь­зовать интерактивную (с ориентацией на взаимодейст­вие) организацию планового процесса (экстраполяция осуществляется, как правило, на одном уровне);

• методы экстраполятивного планирования неэффектив­ны для диверсифицированных сфер хозяйственной дея­тельности;

• экстраполятивное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и конкуренции*. Первоначальный подход к стратегическому планирова­нию предполагал, что новая стратегия должна основывать­ся на сложившихся сильных сторонах фирмы и нивелиро­вать ее слабые стороны. По мере усиления изменчивости внешних условий деятельности фирм надежды на сильные стороны фирм как основы текущих и будущих успехов ста­новились сомнительными по следующим причинам.

 

1. Некоторые фирмы не могли найти путей диверсифика­ции, которые бы использовали их прежние сильные стороны.

2. Постоянная изменчивость в сложившейся области дея­тельности фирмы часто превращала сильные ее стороны в слабые.

При скачкообразных изменениях окружающих условий (например, при переходе от вакуумных ламп к транзисто­рам) возникала чандлеровская ситуация, ПРИ которой тре­бовалась реактивная адаптация (5-10 лет) к изменившим­ся условиям (для внедрения стратегического планирования требуется 5-7 лет).

Этапы развития стратегического планирования:

1. Реактивная (чандлеровская) адаптация (1900-1960).

2. Стратегическое планирование (1960).

3. Управление стратегическими возможностями (1970>

4. Управление проблемами в реальном масштабе време" ни (1980).

Основные процедуры стратегического планирования:

• стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз);

• стратегическое программирование (стратегическая про грамма);

• стратегическое проектирование (стратегический проект/план).

При стратегическом планировании система прогнозирования должна решать вопросы, связанные с оценкой новых тенденций развития организации, степени влияЯ1^ факторов внутренней и внешней среды. В условиях рыночной экономики важным фактором, определяющим развития предприятий, становится экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных за­висимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов формализованного прогнозирования (экономико-статистические, оптимизационные методы, ме­тоды имитационного моделирования) и средств компьютер­ной технологии.

Стратегическое программирование рассматривается как система экономических, производственных, организацион­но-технических мероприятий, направленных на разработ­ку стратегии экономических систем и направлений деятель­ности организаций. К основным функциям стратегических программ относятся:

• усиление целевой направленности плановых расчетов;

• формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;

• изменение темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов) экономики.

С помощью целевых программ федерального уровня решаются следующие задачи национальной экономики:

• обоснование стратегических решений по проблемам раз­вития экономики;

• концентрация ресурсов, необходимых для решения за­дач перспективного развития;

• повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;

• согласование деятельности субъектов управления. Проектирование — заключительная процедура страте­гического планирования. Ее назначение — разработка проек­тов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии предприятия. Стратегический план может рассматриваться как научное предвидение состояния целостного объекта управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.

Важной особенностью стратегических планов является то, что они:

• выступают в качестве меры, критерия экономического и социального прогресса общества;

• определяют этапы социально-экономического развития общества в целом и его отдельных подсистем;

• используются в качестве инструментов реализации по­литики управления;

• раскрывают цели и направления развития объектов управления.

 

 

ВОПРОС 2

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Ответ

В ряде исследований показано, что при правильном ис­пользовании стратегическое планирование приводит к зна­чительному улучшению деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о возникновении несоот­ветствия, вызывающего несбалансированность новой стра­тегии и сложившихся возможностей фирмы.

Наиболее комплексный подход к решению проблемы реализации стратегического планирования обеспечивает стратегическое управление, которое получает распростра­нение в настоящее время.

Сопротивление стратегическому планированию, вы­званное его сложностью и повышенными требованиями мировоззренческого характера, явилось результатом возник­ших противоречий в подходах к управлению, которое осно­вывалось на традициях рационализма.

Концепция рационального управления заключается преж­де всего в рациональной организации производства продук­ции, снижении издержек за счет внутрипроизводственных резервов, повышении производительности труда, эффектив­ности использования всех видов ресурсов.

Задачи стратегии — это постоянный поиск стратегиче­ски важных и определяющих будущий успех фирмы направ­лений и возможностей; последовательное избавление от направлений и возможностей, несовместимых со стратеги­ческим успехом.

Основа стратегии — непрерывный рост и углубление специализации производства, организация управления и структуры по функциональному принципу, эффективный контроль всех видов деятельности, техническая компетент­ность кадров и знание экономики и организации своего пред­приятия, безусловное выполнение планов и указаний свер­ху, четкость и организованность действий.

В основе разделения функций стратегического управ­ления лежат два концептуальных подхода.

1. Приростный подход, характеризующийся постановкой целей «от достигнутого» и направленный на минимизацию отклонений от традиционной деятельности. Такое поведе­ние характерно для фирм, работающих в стабильной среде, ориентированных на реактивное управление. Планирование ведется исходя из оптимистической предпосылки эволюци­онного роста бизнеса на основе экстраполяции тенденций прошлого.

2. Предпринимательский подход, характеризующийся стремлением к предвидению будущих опасностей и выяв­лению новых возможностей на базе разработки альтернатив рыночных ситуаций и возможных сценариев будущего. Ори­ентация на будущий успех подкрепляется созданием ресурс­ного потенциала.

Стратегическое планирование — особый вид научной и практической деятельности по разработке долгосрочных решений (прогнозов, проектов, программ, планов), преду­сматривающих выдвижение таких целей и стратегий пове­дения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в ПеРспективе, быструю адаптацию к изменяющимся внеш­ним условиям*.

Стратегическое управление рассматривается как про­цесс принятия и осуществления хозяйственных решений Центральным звеном которого является долгосрочный вы­бор, основанный на сопоставлении собственного ресурсно­го потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

Этапы формирования стратегического управления:

• осознание исходного момента любого управления — идея о предвидении как прообразе планирования (А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик и др.);

• разработка бюджетов (budgeting) — появление штабов в составе финансовых служб корпораций, регулярно за­нимающихся текущим планированием производствен­но-хозяйственной деятельности: разработка финансо­вых планов или внутрифирменных смет-бюджетов (по функциям: производство, маркетинг, НИ ОКР, междуна­родные операции, капитальное строительство; по струк­турным единицам: отделения, заводы и т. д.);

• программное бюджетирование и долгосрочное планиро­вание.

«Новая парадигма» в философии управления наилуч­шим образом включила в себя методологию стратегическо­го планирования.

Стратегическое планирование и стратегическое управ­ление тесно взаимосвязаны и логически составляют единое целое.

В стратегическом планировании сочетается планирова­ние изменения возможностей с планированием стратегии, что вызвано двумя причинами:

• стратегия и организационные возможности неразрыв­но взаимосвязаны;

• наряду с потенциалом отдельных видов деятельности (НИОКР, маркетинг, производство и т. д.) большое зна­чение приобретает планирование потенциала общефир­менного управления.

Сущность перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению: в центре внимания — созда­ние организационно-управленческого потенциала для реше­ния стратегических задач, развитие способности не только выработать стратегию, но и проводить ее в жизнь. При этом решающим является человеческий фактор.

Стратегическое управление включило в себя функции, обеспечивающие создание предпосылок и выполнение обя­зательных процедур, являющихся базовыми для реализации стратегического планирования.

С учетом этого в управлении осуществляется ранжиро­вание процессов решения стратегических задач:

• постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внеш­ней обстановке: рыночными, техническими, общеэконо­мическими, социальными, политическими;

• информирование высшего руководства о результатах анализа тенденций по мере обнаружения новых опасно­стей и открытия новых возможностей;

• деление всех задач на четыре категории:.

- самые срочные и важные задачи, требующие немед­ленного рассмотрения;

- важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в течение следующего планового цикла;

- передача срочных задач для изучения и принятия ре­шения либо существующим подразделениям фирмы, либо — в случае необходимости быстро подключить различные подразделения — к специальным опера­тивным группам;

- контроль принятия решений со стороны руководства с точки зрения возможных стратегических и такти­ческих последствий;

• непрерывный пересмотр и обновление списка проблем и их приоритетности.

 

ВОПРОС 3

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Методология любой науки представляет собой единст­во мировоззренческих и методологических принципов и методов научного познания, а также специфических, част­ных методов научного исследования и практической реали­зации результатов.

Структурные элементы методологии стратегического планирования:

• теория и методология философии, социологии и эконо­мики;

• общенаучная методология;

• методология стратегического планирования.

Методологический подход в стратегическом планиро­вании выражается в целенаправленном использовании логи­ки познания, научных принципов и методов причинно-след­ственного и ситуационного анализа, выбора и оценки реше­ний в процессе разработки прогнозов, проектов программ и планов всех направлений, уровней и временных периодов.

В методологии стратегического планирования следует выделить его системность, характеризующуюся качествен­ными элементами методологического подхода: комплексным, структурно-функциональным, программно-целевым, муль­типликативным, социально-нормативным, ресурсосбере­гающим и динамическим.

многовариантны, при этом разработка альтернатив которые они опираются, играет важную самостоятельную роль;

инновационный по своей природе, а поскольку люди и о ганшации изначально инерционны, то требуют разработки мероприятий по преодолению своего отторжения-

• изначально признают неизбежность отклонения траек­тории фактического движения предприятия к перспек­тивной цели от любой из плановых альтернатив, в силу чего требуют для обеспечения своей реализации созда­ния соответствующего ресурсного потенциала;

• необратимы и имеют долгосрочные последствия.

В качестве первого шага в стратегическом планирова­нии предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, ко­торые способны изменить сложившиеся тенденции. Второй шаг — анализ позиций в конкурентной борьбе. Третий шаг—метод выбора стратегии: сравнение перспек­тив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Четвертый шаг — анализ путей диверсификации: оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и опре­деление новых видов деятельности, к которым фирме следу­ет перейти.

Пятый шаг — постановка групп задач. 1) стратегических, тактических и оперативных; 2) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение.

 

ВОПРОС 4

ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Стратегическое планирование, его логика опирается на определенные закономерности, получившие название прин­ципов планирования. Под принципом планирования следу­ет понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, так и самой практики планирования и определяющего задачи, направление я ха­рактер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, организацией, и для нее общезначимыми являются четыре общих прин­ципа управления, к которым относятся:

1) принцип единства экономики и политики при при­оритете политики;

2) принцип единства централизма и самостоятельности;

3) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений;

4) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранта и стимулиро­вания личной и-коллективной заинтересованности в выпол­нении управленческих решений.

Применительно к стратегическому планированию на­званные принципы имеют следующее содержание.

1. Принцип единства экономики и политики при приоы, тетности политики, содержанием которого является тг>е бование, согласно которому разработчики прогнозов, стра­тегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной на реализацию соответствующими субъектами управления. Политика — это не что иное, как ор­ганизационно оформленная система интересов соответст­вующих общностей людей. Она выражает их отношения между собой и с государством, направление этой деятель­ности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономи­ческие интересы, они являются определяющими по сравне­нию со всеми другими, и в этом смысле политика является концентрированным выражением экономики. Вместе с тем для беспрепятственного развития экономики нужны соот­ветствующие политические условия, необходимо государ­ство со всеми своими институтами, органами власти. Сле­довательно, без приоритетного начала политики в управле­нии экономикой последняя не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и по­литикой. На микроуровне собственники коммерческих субъектов формируют политику, определяющую направле­ние их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.

2. Принцип единства ирнтрализма и самостоятельности состоит в том, что подготавливаемые регулирующими орга­нами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой — обеспечивать воздейст­вие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы централизм и самостоятельность' в стратегическом планировании находят свое конкретное применение в пре­доставлении своим филиалам максимально возможной сво­боды хозяйственной деятельности, в том числе и в плани­ровании, но в рамках общей стратегии развития фирмы.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ, планов означает необ­ходимость учета в процессе их составления следующих тре­бований:

а) соблюдения всей системы законов развития общест­ва, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы про­ектов стратегических программ и планов, необходимо исхо­дить из сущности, содержания и форм проявления в практи­ческой деятельности экономических законов рыночного хозяйства, законов развития социальных отношений и за­конов развития науки и техники;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники в целях своевременного осу­ществления структурной перестройки экономики;

в) умение на основе широкого использования экономи­ческих инструментов ориентировать фирмы на своевремен­ное техническое перевооружение и обновление производства, на гибкую восприимчивость достижений научного прогрес­са и быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся по­требности общества;

г) обеспечение в процессе стратегического планирова­ния органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для рас-s показателей прогнозов, стратегических программ

е) постоянное совершенствование технологии разработ­ки всех плановых документов;

ж) обеспечение комплексного использования всех дру­гих элементов методологии стратегического планирования.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулиро­вания личной и коллективной заинтересованности в выпол­нении заданий стратегических программ и планов. Этот принцип означает, во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социаль­ных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов пла­нов, а также подготовку мероприятий способствующих их достижению. Во-вторых, при регулировании производствен­ных процессов, происходящих в национальной экономике, с помощью федеральных и региональных целевых комплекс­ных стратегических программ и планов, решение этих про­блем на основе приоритета укрепления безопасности обще­ства и других общечеловеческих ценностей. В-третьих, соз­дание (с помощью системы экономических стимулов в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материаль­ными ресурсами) личной и коллективной заинтересованно­сти работников в успешном выполнении плановых заданий.

 

 

ВОПРОС 5

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего (т. е. их достижение желательно к опреде­ленному моменту времени в пределах стратегического пла­нирования).

Цели могут быть и недостижимы в пределах планируе­мого периода, но приближение к ним за этот период должно быть возможным. Задачи, обеспечивающие достижение це­лей, должны быть в принципе осуществимыми в течение планируемого периода.

Отечественные экономисты А. Д. Вачугов и В. Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «...набор кон­кретных целей, которые необходимо достичь к определенно­му периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы раз­вития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным на­правлениям, но при этом подчиняются определенной иерар­хии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам»*.

К стратегическим задачам планирования относятся сле­дующие.

1. Ранжирование целей, формулировка проблем и поста­новка задач развития фирмы в рамках ее стратегического предназначения (миссии).

2. Обязательность определения динамики приоритетно­сти во времени факторов успеха фирмы с целью динамич­ного выбора ведущих функций и видов деятельности.

3. Разработка перечня противоречий в развитии фирмы, путей и способов их разрешения. Например, производство новой продукции должно сопровождаться освоением новых технологий с сокращением ее выпуска на основе старых тех­нологий.

4. Определение исходного потенциала фирмы и ее воз­можностей в решении проблем развития и поставленных задач для достижения поставленных целей.

5. Планирование развития источников обеспечения ка­чественными ресурсами, разработки новых модификаций и заменителей традиционных ресурсов, режимов ресурсо­сбережения и охраны окружающей среды.

6. Систематизация, оценка и анализ факторов внешней среды («окружения» фирмы) по направлениям экономиче­ской деятельности и экономических отношений по схеме: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

7. Оценка качественных и количественных результатов. По определению Г. Р. Райтера, единственной задачей

стратегического планирования является обеспечение воз­можности стратегического управления организацией. Не будет большой ошибкой и обратное суждение: единствен­ное задачей стратегического управления является обес­печение возможности стратегического планирования организации.

 

 

ВОПРОС 6

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Процесс стратегического планирования включает три этапа: 1) описание желаемого состояния фирмы; 2) анализ текущего состояния фирмы; 3) разработка стратегии. На практике разделение по времени всех трех этапов весьма условно, как условна и их последовательность (в частности, знание текущего состояния является необходимым услови­ем при формулировке целей).

Первый этап: описание желаемого состояния — того со­стояния, в которое необходимо привести предприятие через некоторое время. Основой для определения желаемого состоя­ния являются притязания собственников. Описание произво­дится с помощью определения желаемых состояний основных характеристик (показателей) предприятия и его среды: при­были, доли рынка, количества сотрудников, производительно­сти труда, рентабельности, перечня перспективных бизнесов и других количественных и качественных характеристик.

Принципиально важно, что описание желаемого состоя­ния ведется в отрыве от анализа текущего. Причина такого игнорирования заключается в том, что при использовании характеристик текущего состояния для описания будущего неизбежно возникнет один из вариантов оперативного пла­нирования. Однако заявляемые цели должны проходить проверку на устойчивость и достижимость в прогнозных сценариях развития. Разработка стратегии развития предприятия только си­лами собственных менеджеров таит опасность получения заявленной цели в виде комбинации интересов руководи­телей функциональныхподразделений на основе имеющих­ся ресурсов и сложившихся взаимоотношений между кон­кретными персоналиями. Более эффективным способом разработки стратегических целей предприятия является привлечение сторонних специалистов, способных воспри­нимать предприятие как целостную систему. При этом ме­неджеры предприятия активно участвуют в процессе пла­нирования в качестве экспертов.

Второй этап стратегического планирования — анализ текущего состояния предприятия,часто называемый стра­тегическим анализом. Основной задачей стратегического анализа в рамках планирования является определение рас­согласования компетенций предприятия с реальными ры­ночными возможностями и опасностями. Объектами ана­лиза являются оценка и прогноз рынков всех направлений фирмы, уровень конкуренции, поведение конкурентов, со­стояние ресурсов фирмы.

Мониторинг маркетинговой среды предприятия должен быть непрерывным, систематическим процессом. В его за­дачи входит контроль состояния предприятия и его внеш­ней среды по важнейшим показателям, изменение которых сигнализирует о необходимости коррекции стратегическо­го курса или инициации полного цикла стратегического планирования, призванного определить стратегические цели и способы их достижения в рамках нового горизонта планирования.

Третий этап стратегического планирования — разработ­ка стратегиии плана перехода из текущего состояния в желаемое. Изменения при этом могут быть самыми радикаль­ными, вплоть до смены области деятельности. Стратегию мож­но рассматривать как связующее звено между целями пред­приятия и линией поведения, выбранной для их достижения. Установление цели и выбор правильной стратегии долж­ны подкрепляться грамотной работой по ее реализации.

 

ВОПРОС 7

МЕТОДЫ И МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

В стратегическом планировании деятельности предпри­ятия, как показывает отечественный и зарубежный' опыт, используются самые разнообразные методы и модели.

Различают следующие методы стратегического плани­рования:

• расчетно-аналитические, к числу которых можно отне­сти балансовый, нормативный, инженерно-экономиче­ские и др.;

• графо-аналитические, например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, ме­тоды корреляционных трендов и др.;

• экономико-математические, в том числе методы линейно­го, нелинейного и динамического программирования, мо­дели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

• эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематиче­ской, массовой и др.), метод сценариев и т. д.

К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа, достаточно подробно описанные в зарубежной и отечествен­ной литературе.

Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться для:

• выяснения реальных возможностей предприятия с точ­ки зрения ситуационного анализа текущего и предпо­лагаемого будущего состояния среды;

• определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;

• установления отклонения возможностей реального по­ложения предприятия от показателей стратегического плана;

• разработки специальных программ для заполнения раз­рыва (рост производительности, улучшение организа­ции производства и т. п.).

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в осно­ве анализа динамики рынка и служит ориентиром для вы­бора соответствующей стратегии.

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому, используя соответствующие стратегии, можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий предприятия пред­ставлена в табл. 1.

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализиро­вать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т. е. ставит их перед не­обходимостью постоянной работы по планированию и освое­нию новой продукции.

В рыночной экономике широко используются порт­фельные модели анализа стратегии. Ниже приводится крат­кая характеристика основных портфельных моделей.

Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ

ФазыЖЦТ Стратегии -
1. Рождение и внедрение на рынок Стратегия, ориентированная на 1 рост (небольшой сбыт, большие затраты, почти нет прибыли)
2. Стадия роста Стратегия быстрого роста (увеличение спроса, рост прибыли) 1
3. Стадия зрелости Стратегия, ориентированная на стабильность (устойчивый сбыт, устойчивая прибыль)
4. Стадия спада Стратегия сокращения (снижение сбыта, снижение прибыли)
Примечание. Цель модели ЖЦТ заключается в определении стратегии бизнеса для каждого этапа ЖЦТ на рынке.

В самом общем смысле под портфелем понимается па­кет ценных бумаг, принадлежащих какому-либо лицу (фир­ме); это наиболее распространенное значение понятия «портфель», употребляемое по отношению к бизнесу. В рас­ширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразде­лений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Среди разнообразия методов портфельного анализа наи­большее распространение получили методы, приведенные в табл. 2.

В соответствии с матрицей BCG (Бостонской консуль­тационной группы) все доле деятельности предприятия представляется как совокупность «стратегических хозяйст­венных подразделений» (СХП), составляющих хозяйствен­ный «портфель» предприятия. Каждое СХП имеет свои цели, рыночные возможности и риски, может быть описано

Основные методы портфельного анализа*

Методы портфельного анализа Критерии классификации
Метод, предложенный Boston Consa.lti.ng Groop — матрица «портфеля продукции» 1) рост рынка; 2) размер доли рынка
Метод, предложенный фирмой ArturD. Littl — матрица «жизнен­ного цикла» 1) конкурентная позиция; 2) технологическая позиция
Метод, предложенный фирмами Shell, General Foods — матрица «направлений хозяйственной деятельности» 1) конкурентоспособность; 2) привлекательность рынка
Метод, предложенный Стенфорд-ским исследовательским институ­том, — матрица «отраслевой диф­ференциации» 1) возможность дифференциации; 2) высота барьеров доступа в отрасли
Метод, предложенный International Harwester Company, — матрица «стратегического развития» 1) объем продаж; 2) рост рьшка; 3) прибыльность; 4) размер доли рьшка

рядом показателей. Матрица образована следующими ха­рактеристиками.

1. Темпы роста прыжка: низкие (0-10%), высокие (10-20%).

2. Относительная доля фирмы (логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании лидера в этом бизнесе): низкая (0,1-1), высокая (1-10).

Построение матрицы основано на следующих предпо­сылках.

i. Чем выше темпы роста рынка, тем больше возможно стей развития.

2. Чем больше доля рынка, тем сильнее (прибыльнее} компания.

В соответствии с этими положениями выделяют четыре категории продукции в СХП и соответствующие им типы стратегий.

1. Звезда. Данное СХП дает большой доход, но требует значительных вложений. Для такого СХП характерны вы­сокие темпы роста и большая доля рынка.

Высокая доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рын­ке), а также лидирующее положение, которое она занимает на рынке, принося значительные доходы. Однако большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличительного преимущества — лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия корпорации — это проникно­вение на новые рынки и/или формирование новых сегмен­тов на существующих рынках, освоение новых каналов сис­темы распределения.

2. Дойная корова. Это СХП дает большой доход и харак­теризуется малыми затратами в связи со стабильностью рын­ка, на котором функционирует фирма. Для такого СХП ха­рактерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка.

Главное стратегическое направление деятельности фир­мы — усиление и защита своих рыночных позиций от мно­гочисленных сильных конкурентов.

3. Дикая кошка {Трудный ребенок). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП «Звезда» при дополнительных вложениях. Для такой категории продук­та характерны высокие темпы роста рынка и небольшая кон­тролируемая доля рынка. Основная стратегия — вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств с целью создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепление на нем своих позиций.

4. Собака. Данное СХП приносит мало доходов и требу­ет высоких затрат, не имеет перспектив и должно быть лик­видировано. Для таких продуктов характерна низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли. Прибы­лей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока.

Вариант стратегии — либо уход с рынка, либо поиск уз­коспециализированного сегмента для завоевания в нем ли­дирующего положения.

Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач предприятия имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и рас­пределять средства между СХП. Однако эта модель имеет сле­дующие недостатки.

1. Нечеткость определения рынка при незначительном изменении может привести к существенным изменениям в определении доли фирмы и результатов анализа

2. Высокие темпы роста — не единственный и не основ­ной показатель привлекательности отрасли.

3. Значение доли рынка при анализе прибыльности пред­приятия преувеличено.

4. Модель не работает в отраслях с невысоким уровнем кон­куренции или с незначительными объемами производства.

В модели Артура Д. Литтла в качестве критериев вы­браны конкурентная и технологическая позиция компании. Конкурентная позиция фирмы определяется относительно контролируемой долей рынка, доступом к источникам сырья, энергетическими и трудовыми ресурсами, источника­ми финансирования, контролем над каналами распределе­ния, репутацией корпорации. Технологическая позиция фирмы определяется внутренними параметрами — накоп­ленным научно-техническим потенциалом и внешними па­раметрами — доступностью лицензий, отношениями с ис­следовательскими организациями, клиентами, поставщика­ми как сырьевых ресурсов, так и наукоемких компонентов.

В том случае, когда корпорации, обладающие сильны­ми конкурентными и технологическими позициями, концен­трируют свои ресурсы на проведении интенсивных НИОКР, корпорации, имеющие сильные конкурентные, но более сла­бые технологические позиции, вынуждены придерживаться стратегии следования за лидером. Модель Артура Д. Литтла дает, таким образом, возможность выбора инновационной стратегии корпорации.

Генерирование альтернативных стратегий по М. Порте­ру основывается на следующих параметрах устойчивости предприятия на рынке:

• издержки производства и сбыта продукции;

• незаменимость продукта;

ЛИ? сфера конкуренции (объем обработки рынка).

Достижение конкурентных преимуществ и укрепление своих позиций предприятие обеспечивает за счет:

• обеспечения более низких издержек на производство и сбыт продукции. Низкие издержки означают способ­ность предприятия разрабатывать, производить и про­давать товар с сопоставимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

• обеспечения неизменности продукта с помощью диффе­ренциации, под которой понимается способность пред­приятия обеспечить покупателя товарами, обладающи­ми большей ценностью, т. е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую сумму прибыли;

• выбора диапазона конкуренции (конкуренция на всем рынке или на определенной его части). Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на опреде­ленном сегменте и стремиться развить там свои преиму­щества. Успеха добиваются крупные предприятия с боль­шей долей рынка, а также относительно небольшие, но уз­коспециализированные. Стремление небольших предпри­ятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область (к утрате конкурентных позиций).

М. Портер рекомендует следующие стратегии.

1. Стратегия дифференцирования. Использование этой стратегии обязывает предприятие

создавать продукт, обладающий большей полезностью для потребителя по сравнению с аналогичным продуктом кон­курентов. При этом затраты не относятся к числу первооче­редных проблем.

2. Стратегия «Лидерство за счет экономии на издержках». Эта стратегия может быть рекомендована предприятию,

обладающему большой долей рынка, наличием конкурент­ных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие рас­ходы на доставку и продажу товаров и др.), строгим контро­лем за издержками, возможностью экономии расходов на исследования, рекламу, сервис

Преимущества стратегии заключаются в рентабельно" сти предприятия даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки, так как низкие затраты создают высокие входные барьеры. При по­явлении продуктов-заменителей лидер по экономии на из­держках имеет большую свободу действий, чем конкурен-ты. Низкие затраты снижают влияние поставщиков. 3. Стратегия концентрации на сегменте. При этой стратегии предприятие направляет все свои дей­ствия на определенный сегмент рынка. Оно может стремить­ся к лидерству за счет экономии на издержках, дифферен­циации продукта либо совмещения того и другого.

Матрица стратегического развития применяется для ус­ловий растущего рынка и предложена И. Ансоффом (табл. 3).

Таблица 3 Матрица -«Стратегия развития»

 

    Рынки
  имеющиеся новые
Продукты имеющиеся I. Сокращение расходов II. Развитие рынка
новые Ш. Развитие товара IV. Диверсификация

Поле I характеризует стратегию «Сокращение расходов», которая показывает направление стратегии организации на существующие рынки и продукты. Цель этой стратегии Щ стабилизация или расширение уже имеющегося рынка. Она используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей -— увеличение потребления (через снижение цен, ухудшение ячества продукции) и привлечение покупателей конкури­рующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускаемой продукцией. Возможными путями могут быть сбыт на новых региональных, национальных или интерна­циональных рынках, новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле III включает стратегии, направленные на разработ­ку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организация­ми, имеющими сильные проектные службы.

Поле IV представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер дея­тельности, т. е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускаемыми. Причинами, побудившими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрас­ли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды.

Различают три типа стратегий диверсификации.

1. Стратегия горизонтальной диверсификации — произ­водство новой продукции с использованием новой техно­логии.

2. Стратегия центрированной диверсификации — про­изводство новой продукции с использованием существую­щей технологии.

3. Стратегия конгломератной диверсификации—это стра­тегия, обеспечивающая производство новой продукции, тех­нологически не связанной с уже производимой продукцией.

 

 

ВОПРОС 8

СТРАТЕГИЯ — ОСНОВНОЙ ЭЛЕМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Стратегия (греч. strategfa, от stratos — войско, ago — веду) — первоначально военный, затем — философский, политэко-номический и с 60-х гг. XX в. экономический термин. Опре­деляется как набор правил для принятия решений, которы­ми организация руководствуется в своей деятельности* или как логически интегрированная последовательная система принятия решения**.

Стратегию иногда определяют как выбор основных дол­госрочных целей***, что сводит понятие стратегии к методу и процессу выбора. По определению, существующая цель по­сле произведенного выбора становится стратегической. Стра­тегия также включает необходимость оценочного подхода к вы­бору цели и направлений движения к ее достижению.

В современном изложении можно определить, что под стратегией понимается не просто одна из целей, а наиболее важная и определяющая долговременное развитие явления цель, способы движения к поставленной цели и средства ее достижения.

Использование стратегий во всех приведенных смыслах этого понятия имеет свои положительные и отрицательные стороны* (табл. 4).

В понятие стратегии включается и ее более общее поня­тие — альтернатива, которую часто называют стратегией последнего средства.

Любая стратегия обладает следующими отличительны­ми чертами:

• процесс выработки завершается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

• сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов методом поис­ка. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-пер­вых, сосредоточиться на определенных участках и воз­можностях; во-вторых, отбросить все остальные возмож­ности как несовместимые со стратегией;

• необходимость в текущей стратегии отпадает, как толь­ко реальный ход развития выведет фирму на желаемый путь развития;

• в ходе формулированная стратегии нельзя предвидеть все возможности, в связи с чем приходится пользовать­ся обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

• необходимость использования обратной связи: как толь­ко в процессе поиска открываются новые альтернативы, появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение обоснованность первоначаль­ного стратегического выбора;

Преимущества и недостатки использования стратегий

Таблица 4

Характеристика принятой стратегии Преимущество 1 Недостаток
Позволяет сосредоточиться на деталях Независимо от взятого за основу определения роль этой стратегии для предприятия заключается в том, что с ее принятием снимаются проб­лемы концептуального харак­тера и менеджеры, определив­шись в главном, могут обра­тить внимание на детали. Да­же высшие руководители не могут постоянно заниматься вопросами стратегического ха­рактера, так как не имеют пра­ва постоянно сомневаться Проблема заключается в из­менении со временем окружа­ющих обстоятельств — внеш­няя среда дестабилизируется, исчезают и возникают опасно­сти и возможности. Все, что в принятой стратегии было кон­структивным и эффективным, может превратиться в свою противоположность
Задает направление Основной смысл этой стра­тегии — указывать предпри­ятию надежный курс Стратегический курс может заслонить потенциальные опас­ности. Направление имеет ог­ромное значение, но в некото­рых ситуациях критическим является следование текущим реалиям, для того чтобы в нуж­ный момент изменить поведение
Координирует усилия Эта стратегия способству­ет координации деятельно­сти. В ее отсутствие менедж­мент предпринимает усилия в различных направлениях, которые часто противоречат друг другу Чрезмерная ксюрдинация уси­лий ведет к потере периферий­ного зрения, благодаря кото­рому ведется поиск новых воз­можностей. Принятая страте­гия довлеет над предприятием
Характеризует организацию Такая стратегия отражает в общих чертах характер пред­приятия и его отличительные особенности Определение организации через стратегию может ока­заться слишком упрощенным, вплоть до использования сте­реотипов, в результате оста­ются незамеченными размах и сложность системы
Обеспечивает логику Эта стратегия устраняет не­определенность и обеспечива­ет порядок в управлении Любая стратегия, как и лю­бая модель, есть упрощение, неизбежно искажающее реаль­ность

 

 

• ориентир — цель, которую фирма стремится достичь, стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет та­ковой, если ориентиры фирмы будут изменяться;

• стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдель­ные моменты, так и на различных уровнях организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

В процессе выбора и освоения стратегии предприятие может столкнуться со следующими трудностями:

• полная зависимость от структуры власти;

• стратегия привносит элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства;

• появление коллизий между прежними видами деятель­ности, обеспечивающими прибыль, и новыми;

• отсутствие достаточной для эффективного стратегиче­ского планирования достоверной и полной информации.

На выбор стратегии влияют разные факторы: риски, зна­ние прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор вре­мени.

Стратегия характеризуется относительно устойчивой линией поведения организации в данной области деятель­ности на достаточно длительном временном интервале, а также образом действий в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обусловливающих об­стоятельства действия: места (где), времени (когда), причи­ны (почему), способа (как) и цели (для чего).

 

Формирование стратегии предприятия подчинено ре­шению следующих задач: какие направления деятельности предприятия необходимо развивать, какие необходимо при­влечь для этого ресурсы и финансовые средства, какая бу­дет экономическая и финансовая эффективность от реали­зации программы.

Формулирование целей и стратегии предприятия опре­деляется общим состоянием и развитием экономики и от­раслей, к которым относятся его виды деятельности, а так­же возможным периодом жизненного цикла (продукта, ви­дов деятельности, предприятия).

Формулирование стратегии следует за этапом стратеги­ческого анализа и направлено на выбор одной из стратеги­ческих альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство начинает склоняться к выбору одного из возможных вари­антов стратегии — того, который в наибольшей степени со­ответствует условиям внешней и внутренней среды, целям деятельности, в особенности если он совпадает с первона­чальным профессиональным видением.

Однако методы стратегического анализа и профессио­нальная интуиция не должны ни подменять, ни влиять кос­венно на процессы фундаментального стратегического ис­следования и мышления, ориентированного на объективные выводы. Главная слабость формальных методов поиска стра­тегии заключена в невозможности учесть особенности каж­дого из видов бизнеса, что приводит к слишком общим и, по мнению специалистов предприятий, абстрактным выводам. Это легко устраняется при малейшей инициативе руково­дства и соответствии решаемой задачи уровню компетент­ности разработчиков.

 

ВОПРОС 9

ВИДЫ СТРАТЕГИЙ

Ответ

Внутри крупной фирмы разрабатываются стратегии трех типов.

1. Корпоративная — описывающая общее направление развития фирмы, и прежде всего ее производственно-сбы­товой деятельности. Она показывает, как управлять различ­ными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель то­варов и услуг, в том числе, какие необходимо иметь подраз­деления и куда следует направлять инвестиции.

2. Деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) — обеспе­чивающая долгосрочность конкурентных преимуществ хо­зяйственных подразделений фирмы, включающая частные стратегии:

• товарно-рыночная (маркетинговая), определяющая но­менклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы ее реализации;

• ресурсно-рыночная, определяющая поведение предпри­ятия на рынке материальных, финансовых и иных ви­дов ресурсов;

• технологическая, определяющая динамику технологи­ческого уровня применяемых производственных про­цессов;

• инвестиционно-финансовая, определяющая способы привлечения, накопления и использования финансовых средств;

• интеграционная, определяющая взаимодействие с дру­гими предприятиями — деловыми партнерами;

• организационная, определяющая адаптивную структуру предприятия и его подразделений, их численный и ква­лификационный состав;

• социальная, определяющая трудовую политику, направ­ленную на создание динамичного работоспособного кол­лектива;

• социально-экономическая стратегия (налоги, природополь­зование, экология, охрана здоровья, охрана труда и т. д.).

Бизнес-стратегии определяют порядок действия фирмы на рынках каждого из ее продуктов, поэтому количество бизнес-стратегий равно количеству разнородных продуктов, которыми занимается предприятие. Если продукты одно­родны, то они могут быть объединены в ассортиментные группы, по которым строится единая бизнес-стратегия. Биз­нес-стратегии строятся по каждому продукту предприятия относительно конкурентов, поэтому иногда они называют­ся конкурентными стратегиями.

3. Функциональная — разрабатываемая функциональны­ми службами предприятия на основе корпоративной и дело­вой стратегий: НИОКР, производственная (контроль за из­держками, управление издержками, повышение эффективно­сти операций), маркетинговая и финансовая стратегии, стра­тегия управления персоналом, организационная стратегия. Разработка набора функциональных стратегий — весь­ма важный этап стратегического планирования, поскольку он является «переходным» от уровня стратегического пла­нирования к оперативным планам подразделений. На рос­сийских предприятиях планирование функциональных стратегий •— слабое звено процесса стратегического планирования вследствие недостаточной квалификации менедже­ров и маркетологов. В результате стратегическое планиро­вание становится формальной «бумажной операцией», ни­как не связанной с реальной деятельностью предприятия. Сравнительная характеристика названных типов стра­тегий приведена в табл. 5.

Таблица 5 Сравнительная характеристика типов стратегий

  Корпоративные стратегии Бизнес-стратегии Функциональные стратегии
Стратегический фокус Капитал Конкурентные преимущества Эффективность
Стратегическая область Фирма как целостная организация Области бизнеса фирмы Процессы внутри фирмы
Стратегические ресурсы Капитал Внутренний потенциал Система
Критерии Эффективность капитала Стратегические позиции Доходность

При формулировании любой стратегии необходимо учи­тывать следующие ограничения:

• уровень финансового капитала;

• размер приемлемого риска;

• потенциальные навыки и способности фирмы;

• отношения в рамках рабочих связей фирмы;

• противодействие конкурентов;

• правовые и др. факторы.

 

ВОПРОС 10

ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЙ

Ответ

Если общество решает проблемы*, какие именно това­ры и услуги должны быть произведены и в каком количест­ве, необходимо попутно решать, как, каким образом и для кого эти товары и услуги должны быть произведены.

Если эти вопросы являются для предприятий текущими, то в отношении долгосрочного периода разрабатывается целевая производственная функция и известная альтернатив­ная задача решается в другом порядке: для кого производить^ что производить и как производить. Это уже относится к вы­работке элемента стратегии предприятия: стратегии произ­водства, направленной на реализацию основной целевой функции предприятия — создание ценностей.

Стратегия создания (производства) ценностей — наи­более важный элемент стратегии и определяет оптимизаци­онную политику выбора альтернатив развития предприятия!

Предприятие осуществляет свою основную функцию в конкурентной среде, которая обычно рассматривается с точки зрения потребителей. Отсюда и выводится страте­гия поведения предприятия на потребительском рынке.

Конкурентная рыночная стратегия определяет полити­ку предприятия по отношению к потребителям, конкурен­там и по использованию ресурсов. С целью снижения коммерческих рисков проводятся исследования особенностей и тенденций развития потребительского спроса, работы по улучшению потребительских свойств продуктов, развитию номенклатуры и ассортимента продукции, а для достиже­ния стабилизации доходов разрабатывается ценовая полити­ка. Для поддержания и роста конкурентоспособности ведут­ся работы по модернизации технологии с целью снижения удельных затрат на производство (в сравнении с аналогич­ной продукцией в отрасли и продуктами-заменителями).

В экономической теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия. Эту классификацию предложил американский экономист Майкл Портер. Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность в условиях рыночной конкуренции, предпри­ятие должно продавать товары либо предоставлять услуги:

• либо по более низкой цене, чем его конкуренты (конку­рентоспособные цены);

• либо с такими качественными характеристиками, кото­рые ставят их вне конкуренции (дифференциация про­дукции);

• либо придав им особые свойства, которые удовлетворя­ют потребности узкого круга потребителей (узкая спе­циализация).

По значению и длительности периода планирования приоритеты должны быть глобальными, программно ори­ентированы на поставленные долгосрочные цели развития предприятия.

Глобальными стратегическими целями предприятия на протяжении заданного жизненного цикла являются:

• максимизация потребительского спроса, конкуренто­способности и дохода;

• минимизация рисков, убытков и затрат на производство;

• оптимизация сбыта, прибыли и ее распределения. Для достижения этих целей разрабатываются экономи­ческая и финансовая стратегии предприятия.

Разработке стратегического плана предшествует анализ среды осуществления деятельности предприятия (внутрен­ней и внешней).

Стратегическое планирование включает следующие ос­новные взаимосвязанные этапы.

Первым этапом стратегического планирования является выбор направления движения (видения, миссии и целей) в раз­витии предприятия исходя из анализа его функций, среды (внутренней и внешней) и проблем на период планирования.

Вторым этапом стратегического планирования являет­ся обоснование и выбор стратегических направлений дея­тельности с учетом конкурентоспособности и оптимизации экономических пропорций, масштабов реализации и их ре­сурсного обеспечения, результатов и их потребительской ценности.

Третьим этапом стратегического планирования являет?, ся формирование общего стратегического плана предпри­ятия и его гипотетическая оценка.

Этапы организации процесса стратегического планиро­вания включают:

• проблемно-постановочный анализ;

• предварительную оценку состояния и перспектив;

• характеристику (описание) существующих и вероятных проблем;

• обоснование необходимости разработки (корректиров­ки) стратегического плана.

Организационно-методическая работа состоит из сле­дующих этапов:

• постановка цели стратегического плана;

• разработка задач стратегического плана;

• разработка программы и методологии стратегического плана;

• разработка мероприятий с целью организации страте­гического плана;

• распределение задач, ответственных и организация кон­троля.

Исследование среды деятельности предприятия включает:

1. Анализ внутренней среды (анализ микросреды: силь­ных и слабых сторон деятельности, возможностей (потен­циала)):

• производство;

• маркетинг;

• финансы;

• организационная структура;

• управление персоналом;

• потенциал (задел бизнес-идей и т. д.).

2. Анализ внешней среды (возможные угрозы):

• анализ рабочей среды:

- поставщики ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, капитала);

- клиенты (потребители, посредники: финансовые, торговые, маркетинговые, представители);

- государственные структуры: налоговые органы, ор­ганы надзора и контроля, другие структуры;

- конкурирующие фирмы: материально-сырьевые, тех­нологические, продуктовые и др.;

- контактные аудитории: СМИ, общества потребите­лей и т. п.;

• анализ общей среды:

- экономические факторы;

- политические факторы;

- технологические факторы;

- социальные факторы;

- факторы окружающей среды (природопользования, экологические, медицинские и др.).

3. Стратегический анализ:

• сравнение желаемых целей и результатов исследований среды деятельности фирмы;

• анализ ограничивающих факторов среды деятельности (ограничивающих достижение желаемых результатов);

• определение и анализ разрывов между полученными и желаемыми результатами.

4. Формирование альтернативных стратегий и страте­гических вариантов:

• выбор и проработка стратегии и ее вариантов;

• выработка стратегического плана деятельности фирмы;

• разработка средне- и краткосрочных планов и программ, годовых и оперативных планов и проектов;

• разработка стратегического бизнес-плана, стратегиче­ских локальных бизнес-планов, инвестиционных и ин­новационных проектов;

• организация анализа (сопоставления) плановых, ожи­даемых, фактических и скорректированных показателей.

Само составление стратегического плана соответствует следующим этапам:

• определение (корректировка) миссии организации;

• анализ внешней среды: выявление угроз и возможностей;

• анализ внутренних факторов: выявление сильных и сла­бых сторон;

• разработка комплекса стратегий (предварительный ва­риант);

• детализация каждой стратегии до уровня «цель — зада­чи — мероприятия»;

• оценка выбранных стратегий, исключающая неосущест­вимые и неэффективные, ранжирование стратегий;

• детализация стратегий и входящих в них мероприятий до уровня ответственных подразделений и исполнителей;

• финансовое обоснование выбранных стратегий (анализ затрат и результатов).

 

 

ВОПРОС 11








Дата добавления: 2016-01-03; просмотров: 6898;


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам перенёс пользу информационный материал, или помог в учебе – поделитесь этим сайтом с друзьями и знакомыми.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2024 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.232 сек.