Методы улучшения процессов. Управление качеством

Как уже рассматривалось выше, стратегическое управление изменениями включает, прежде всего, управление бизнес-процессами. Формула успеха такова: если ты хочешь изменить результат, измени процесс. Вследствие активного развития процессного подхода, тесно связанного с производственными цепочками, появляются методы улучшения процессов. И первый объект, на который направлены эти методы, - это качество производимого продукта или оказываемой услуги. Цикл PDCA (plan-do-check-act), или цикл Шухарта-Деминга, лежащий в основе управления качеством, направлен на постоянное улучшение качества. Объектом постоянного улучшения могут быть процессы проектирования продукции (услуг), процессы производства, процессы управления качеством, бизнес-процессы предприятия, окружающая среда.

Улучшение процессов производства достигаются посредством:
изменения технологии (технические инновации),
своевременного ремонта или замены оборудования,
изменения методов управления (например, внедрение статистических методов управления процессами), улучшением приемов работы,
повышением технологической дисциплины,
 реинжиниринга,
 улучшения производственной инфраструктуры.

В основе улучшения качества лежат заимствованные из японского подхода к улучшению качества статистические методыпроектирования качества, или «семь простых методов». К ним относятся: метод Парето 80/20, причинно-следственные диаграммы (диаграмма Исикава («рыбья кость»), диаграмма сродства, диаграмма разброса) гистограммы, контрольные карты, контрольные листы.

Одним из наиболее эффективных методов (инструментов) качества является структурирование функции качества(Quality Function Deployment – QFD).

Этот метод изобретен в Японии и впервые был применен на практике в 1966 году на фирме Matsushita Electric, где получил название «План обеспечения качества». Наибольший вклад в развитие этого метода внесли японские ученые Дж.Акао и С. Мизуно. В 1983 году методология структурирования (или развертывания) функции качества впервые была представлена в США, а несколькими годами позже – и в Европе, в 90-х годах – в России (см. публикации Ю. Адлера).

Структурирование функции качества – это систематизированный путь развертывания нужд и пожеланий потребителя через структурирование функций и операций деятельности компании. Цель деятельности - обеспечение качества на каждом этапе жизненного цикла продукта, соответствующего ожиданиям потребителя. Производитель в процессе формирования «воображаемого» качества должен в первую очередь иметь четкое представление о «профиле качества» создаваемого продукта.

«Профиль качества» – модель, предложенная Н. Кано (Япония), которая включает три составляющих профиля качества: базовое, желаемое и требуемое (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Степень удовлетворенности массового потребителя в зависимости от профиля воображаемого производителем качества продукта

Профиль базового качества– совокупность тех параметров качества продукта, наличие которых потребитель считает обязательным, то есть «само собой разумеющимся». Об этих параметрах потребитель не считает даже необходимым говорить производителю. Примеры таких параметров: гарантии безопасности пассажирских транспортных средств, герметичность упаковки жидких и газообразных сред, безошибочность операций со счетами в банке и т. д. Производитель должен помнить, что базовые показатели качества не определяют ценности продукта в глазах потребителя.

Профиль требуемого качества– это совокупность показателей качества, представляющих собой технические и функциональные характеристики продукции. Они показывают, насколько продукт соответствует тому, что было задумано. Именно эти показатели качества обычно рекламируются и гарантируются потребителем. Примеры технических параметров: шум, потребление горючего автомобилем, быстродействие и память компьютера, эффективность лекарств и т.д.
Примером функциональных характеристик являются, например, функции, выполняемые электронным прибором, функции управления автомобилем и т.д. Удовлетворенность потребителя возрастает, когда значения параметров качества предлагаемого ему продукта лучше, чем ожидалось. Неудовлетворенность появляется в том случае, когда требуемые показатели качества продукта хуже ожидаемого потребителем уровня (обычно соответствующего среднему уровню рынка).

Профиль желаемого качества– это группа параметров качества, представляющих для потребителя неожиданные (скрытые) ценности предлагаемого ему продукта, о наличии которых он мог только мечтать, чтобы продукт остался конкурентоспособным. Учет в предлагаемом продукте желаемых параметров качества является хорошим индикатором потенциальных возможностей производителя и создает благоприятные условия для прорыва на рынок, дальнейшего улучшения продукта, опережения возможных конкурентов. Особенность желаемых параметров качества состоит в том, что потребитель не должен придумывать их сам, он их не требует, но высоко оценивает их наличие. Желаемые параметры качества продукта должны быть недоступны конкурентам по возможности на длительное время.


Производитель должен помнить, что рассматриваемые профили качества очень изменчивы. Сегодня – это желаемые параметры качества, а завтра – требуемые. К этому производитель должен быть готов и работать по постоянному улучшению качества продукта.

Технология метода QFDтребует совместного участия специалистов отдела маркетинга и конструкторского отдела, в связи с чем, его реализация возможна как на завершающем этапе маркетинговых исследований, так и на начальном этапе проектирования изделия. Метод QFD является экспертным, в нем использованы специфические табличные формы представления данных, получившие название «дом качества» (рис. 8.2).

Процесс структурирования функции качества складывается из нескольких стадий. Выделим основные (ключевые):

· уточнение требований потребителя (путем опросов),

· выделение приоритетных потребительских требований (методом парных сравнений, оценка требований по их весу с суммарным значением в 100%),


· перевод требований потребителя в измеряемые (в основном) характеристики продукта (ответ на вопрос: «Как делать?»);

· выявление тесноты связи (корреляции) между степенью удовлетворения потребительских требований и величиной характеристик продукта (путем корреляционного и регрессионного анализа),


· построение профиля коэффициента корреляции (средневзвешенное значение),


· установление тесноты связи (корреляции) между самими характеристиками продукта (методом парных сравнений с коэффициентами корреляции 1, ½, 0, -1/2, -1).

· построение профиля компании на товарном рынке (методом бенчмаркинга, ориентируясь на ближайших конкурентов, профиль строится по параметрам ключевых характеристик продукта),

· выбор параметров качества продукта по техническим и экономическим возможностям компании (компромисс между качеством и стоимостью путем экспертной оценки),

· определение характеристик для технического задания на проектирование продукта (составление технического задания на проектирование с учетом выявленных и сравненных характеристик).

Рис. 8.2. «Дом качества»

Структурирование функции качества заканчивается тем, что все приведенные выше таблицы складываются в «дом качества».

Полностью развернутая функция качества включает четыре этапа, на которых отслеживается «голос потребителя» (рис. 8.3): планирование продукта (Product Planning), проектирование продукта (Design Deployment), проектирование процесса (Process Planning), проектирование производства (Production Planning).

Рис. 8.3. Этапы QFD

Рассмотрим все этапы подробнее.

Этап 1. Планирование продукта.На этом этапе требования и пожелания потребителя с помощью «дома качества» трансформируется в характеристики (параметры качества) продукта (изделия). Конечным результатом первого этапа должна быть идентификация важнейших характеристик продукта, соответствующих ожиданиям потребителя и обеспечивающих его конкурентоспособность на рынке.

Этап 2. Проектирование частей и компонент продукта.На этом этапе должны быть также с помощью «дома качества» идентифицированы наиболее важные (критичные) части и компоненты продукта. Результаты структурирования функции качества на каждом этапе должны сопровождаться работами, обеспечивающими обратную связь с мнением потребителя. При этом для элементов продукта, которые наиболее критичны к требованиям рынка, проект должен предусматривать возможные пути улучшения их параметров качества и дальнейшего проведения соответствующих работ, обеспечивающих оперативную корректировку свойств продукта от реакции рынка на его появление.

Этап 3. Проектирование процесса.На этом этапе свойства (параметры качества) продукта и его компонент трансформируются в конкретные технологические процессы, обеспечивающие изготовление продукта с заданными свойствами. Этот этап QFD предусматривает идентификацию важнейших (критичных) параметров каждой операции и выбор методов их контроля. На этом этапе должна быть разработана система контроля технологического процесса и предусмотрены пути улучшения процесса.

Этап 4. Проектирование производства.На этом этапе разрабатываются производственные инструкции и выбираются инструменты контроля качества производства продукта. Инструкции должны предусматривать возможность совершенствования работы контролеров в зависимости от того, сколько и как часто должны проводиться контрольные замеры, а также какое измерительное оборудование при этом применяется.

«Дом качества» строится на каждом этапе QFD. При этом характеристики объекта более высокого этапа становятся требованиями нижестоящего этапа. Важно, переходя каждый раз к новому этапу проектирования, не потерять качество (ценность) продукта, воплощающего «голос потребителя».

Еще один метод улучшения качества, освоенный компанией «Моторола» (США) в 80-х гг., получил название «6 сигм». Метод основан на подсчете вариабельности технологической системы по формуле Ср=Т/6σ, где Ср – индекс воспроизводимости процесса, Т – допуск на параметр, σ – среднеквадратическое отклонение распределения. Метод привел к возникновению стратегии «Шесть сигм». Стратегия «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции и уровнем удовлетворенности потребителей. Общим показателем служит число дефектов на единицу продукции, допущенных на всех стадиях ее производства.

В целом, данной стратегии соответствует показатель 6σ, равный количеству 3,4 дефектов на миллион изделий и 10% издержек на качество. Чем меньше сигм, тем хуже качество, уже 3 сигмы дают 66807 дефектов на миллион изделий, что порождает 20-30% издержек на качество. Такой уровень считается недопустимым. Средний уровень – 6210 дефектов на миллион изделий, уровень затрат на качество – 15-20%.

Стратегия бережливого производствакомпании «Тойота» направлено на борьбу с потерями качества и деятельностью, которая тратит ресурсы, но не создает никакой ценности. Бережливое производство состоит из пяти стадий:

1) определение ценности (конечным потребителем);

2) организация потока создания ценности – совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы продукт прошел три важных этапа менеджмента: решение проблемы (проектирование), управление информационными потоками (графики заказов и поставок), физическое преобразование (от сырья до готового продукта). Может потребоваться выход за пределы производства;

3) организация движения продукта (методология рабочего места 5 S);

4) процесс вытягивания продукта (основан на двух методах: «время такта» (промежуток времени между выпуском 2 изделий) и «канбан» (специальные карточки с заказами);

5) совершенство (увеличение скорости определения ценности, ускорение потока и упрощение процесса вытягивание, обеспечение прозрачности).

TQM (Total Quality Management, всеобъемлющее управление качеством) –это общий организационный подход для удовлетворения нужд потребителей и их ожиданий благодаря вовлечению всех руководителей и служащих в процесс использования статистических методов для постоянного улучшения организационных процессов, а также качества товаров и услуг. TQM служит инструментом изменений в той же мере, как и остальные методы улучшения качества, однако, формируется на уровне более высоком, являясь стратегическим подходом к улучшению.

Основные характеристики TQM:

1) Постоянная ориентация на потребителей, которые являются главными оценщиками качества.

2) Систематическое улучшение работы на основе использования количественных методов.

3) Ориентация на управление процессами, а не только конечными результатами.

4) Возложение ответственности за качество продукции на все уровни управления.

5) Вовлечение служащих в принятие решений и процесс совершенствования деятельности, максимальное использование их способностей и навыков.

6) Принятие решений на основе фактов, а не мнений.

7) Принятие решений с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

8) Ориентация на эффективное снижение издержек.

9) Длительный период внедрения концепции TQM.