Формирование команды для стратегических изменений

Для проведения стратегических изменений необходим проводник – или агент изменений – роль которого может выполнять команда – группа людей, выполняющих особые командные роли, обладающих специфическими тесными связями, имеющих общие цели и ценности, способных действовать сообща и заменять друг друга и производить синергический эффект (умножать результат). Команду необходимо формировать особым образом, однако, уже созданная команда способна для общего блага изменять свои цели и действия для общего блага.

Для создания команды требуется осуществить следующие действия: подготовка, создание рабочих условий, формирование и построение команды, содействие в работе.

Основные этапы развития команды показаны на рис. 7.1.

Рис. 7.1. Этапы развития команды

Команды наиболее эффективны в случаях:

· разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;

· размытости и множественности критериев отбора стратегических 
вариантов;

· одновременной реализации нескольких стратегий;

· необходимости координации сложных работ;

· большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки альтернатив;

· конфликта интересов;

· высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Как видно, командный тип работы очень подходит для внедрения изменений. Однако, команда может быть неэффективной в условиях, когда необходимы быстрые изменения или когда требуется администрирование процесса.

Внутренние элементы эффективности команды показаны на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Внутренняя структура эффективности команды

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от:

управления количественным составом команды;

управления функциональными обязанностями членов команды;

распределения функциональных и командных ролей. 


Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

В осуществлении организационных изменений очень важна роль лидера. Лидер необходим для формирования команды, а также его действия важны в любой момент внедрения изменений.

Стиль лидерства в управлении изменениями должен отличаться гибкостью. К примеру, для выработки совместных решений демократический подход является лучшим, однако, в условиях дефицита времени наиболее оптимально работает авторитарный стиль. Поэтому наиболее продуктивным в объяснении необходимых стилей лидерства для проведения организационных изменений является ситуационный подход к лидерству, который отличается большей аналитичностью, побуждают менеджеров к изучению сложившейся в организации ситуации и выбору адекватногоей стиля руководства. Здесь можно отметить такие теории лидерства, как управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон, ситуационная модель Фреда Фидлера, модель принятия решений Виктора Врума, Филиппа Йеттона и Артура Яго, модель Ицхака Адизеса (табл. 7.6).

Таблица 7.6

Типы лидерства и функции PAEI по И. Адизесу

1 Producing (P) — «Производитель»   2 Administrating (A) —«Администратор»   3 Entrepreneuring (E) — «Предприниматель»   4 Integrating (I) — «Интегратор»

Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

Р — Что нужно сделать?

А — Как это нужно сделать?

Е — Когда и зачем это нужно сделать?

I — Кто это должен делать?

По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль эффективного менеджмента. Однако, лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) — умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например:

(Р - - -) — «Герой-одиночка»;


(- А- -) — «Бюрократ»;


(- - Е -) — «Поджигатель»;


(- - - I) — «Горячий сторонник».

Такие руководители нуждаются или в развитии остальных функций менеджмента, или необходимо отстранить их от процесса управления. Наиболее опасен пятый патологический тип руководителя, названный И. Адизесом «Мертвый пень» (- - - -), у которого отсутствуют вообще всех функции эффективности и результативности.

Контрольные вопросы и задания:

1. Как можно определить уровень сопротивления изменениям? От чего он зависит?
2. Назовите возможные причины сопротивления изменениям и скажите, к чему они могут привести.
3. Каковы факторы сопротивления изменениям?
4. Какие существуют личные и организационные барьеры на пути внедрения изменений? Чем они вызываются?
5. Какова роль стереотипов в сопротивлении?
6. Назовите типы негативного отношения к изменениям по С. Хеллеру, определите, как их можно преодолеть.
7. Перечислите причины сопротивления изменениям по схеме «технология – политика – культура» (Н. Тичи и М. Деванна).
8. Охарактеризуйте методы преодоления сопротивления изменениям, предложенные Э. Хьюзом, а также Дж. Коттером и Л. Шлезингером. В чем их достоинства и недостатки?
9. Как и почему формирование команды способствует проведению организационных изменений? В чем особенность командного взаимодействия?
10. Каковы этапы развития команды?
11. От чего зависит эффективность работы команды при проведении изменений?
12. Какова роль лидера в проведении изменений?
13. Назовите функции PAEI по И. Адизесу. Как выполнение каждой из функции может способствовать внедрению изменений?