Стратегический континуум изменений

При определенных условиях каждая из стратегий имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор. Такими факторами являются:

• необходимое время для осуществления изменений;
• степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;
• сила (полномочия) инициатора изменений;
• объем требуемой информации;
• факторы риска.

Стратегический континуум осуществления изменений был сформирован Джоном Коттером и Леонардом Шлезингером (рис. 6.2), его основой является скорость изменений.

Рис. 6.2. Стратегический континуум по Д. Коттеру и Л. Шлезингеру

Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты действий попадают в область стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения помимо специалистов других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция к принуждению и тем меньше стремление использовать другие подходы (стратегии), особенно участие.

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях (не учитывающих континуум), обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем.

Положение стратегии изменения в стратегическом континууме зависит от четырех факторов:

1. Степень и вид сопротивления, которое можно ожидать. При условии равенства других факторов чем больше сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.

2. Положение инициатора изменения по отношению к сопротивляющимся, особенно в том, что касается его силы (власти, полномочий). Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем больше менеджеру — инициатору изменений придется продвигаться по континууму вправо. И наоборот, чем сильнее по­зиция инициатора, тем больше он может перемещаться влево.

3. Личность, обладающая соответствующей информацией для планирования и осуществления изменения. Чем сильнее инициаторы изменения предчувствуют, что им понадобятся информация и обязательства со стороны других сотрудников для планирования и осуществления изменения, тем в большей степени они должны перемещаться вправо. Получение полезной информации и обяза­тельств от других требует времени.

4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для реальной организации для ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем больше нужно перемещаться влево.

Организационные изменения, которые игнорируют эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей, несмотря на то, что они не располагают достаточной информацией, действительно необходимой для планирования изменения.

Поскольку данные факторы оставляют менеджеру определенный выбор положения на континууме, вероятно, наиболее оптимальным является выбрать точку как можно дальше вправо. Это делается как по экономическим, так и по социальным соображе­ниям. Навязывание изменений людям, с которым обычно связано движение в левом направлении континуума, может иметь слиш­ком много отрицательных побочных эффектов, действующих как в течение короткого, так и длительного времени. Осуществление изменений с использованием стратегии из правой части конти­нуума зачастую может быть очень полезным для развития органи­зации и ее сотрудников.

Школа конфигурации

В стратегическом менеджменте подходы к стратегии скачкообразных изменений разрабатывает школа конфигурации (по Г. Минцбергу), в которой построение стратегии рассматривается как процесс трансформации.

Становление похода пришлось на 1960-1980-е гг., к его теоретикам относятся П. Хандавалл, Альфред Чандлер, Денни Миллер, Генри Минцберг, Р. Майлз и К. Сноу.

Основные положения теории конфигурации сводятся к следующему:

1. Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей, Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, — что в свою очередь обусловливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий.

2. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию.

3. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организаций).

4. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.

5. Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту. Короче говоря, наши школы построения стратегий сами по себе представляют определенные кон­фигурации.

6. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок — но опять же каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.

Таким образом, устойчивые структуры организации и внешнего окружения есть конфигурации, процесс разработки стратегии - трансформация (организация живет от «старта» к «прыжку»).

Основные концепции школы конфигурации:

а) конфигурации структуры и власти по Г. Минцбергу (разделение организаций на предпринимательские, механические, профессиональные, адхократические, диверсифицированные, миссионерские, политические),

б) архетипы стратегий Д. Миллера (всего десять, 4 неудачных (например, «Застойная бюрократия», «Безголовый гигант» (слабая централизация), «Последствие» (новая управленческая команда пытается влиять на кардинальные изменения при отсутствии необходимых средств и недостаточном опыте)), 6 удачных («Доминирующая компания», «Предпринимательский конгломерат», «Инноватор» и др.).

в) квантовое (скачкообразное) представление перемен (стратегическая революция – одновременное изменение большинства организационных компонентов) (Миллер и Фризен, 1980-е),

г) стадии жизненных циклов американского промышленного предпринимательства А. Чандлера (1962): структура следует за стратегией;

г) категории поведения корпораций Майлза и Сноу (1978): защитники, разведчики, аналитики, подчиненные,

д) экоциклы кризиса и обновления Д. Герста (1995) – показаны на рис. 6.3;

е) куб изменений Г. Минцберга, основные положения о котором изучены ранее;

ж) трансформационные стратегии McKinsey (1995) (эволюционно-институциональное строительство, встряски и рефокусирование, гонка за лидером, многоплановый фокус, систематическая перестройка, мобилизация на уровне отдела);

з) изменения сверху вниз (Дэвид Ульрих, Дж. Коттер) и снизу вверх (М. Бир и др.).

Рис. 6.3. Экоцикл организаций

Основные критические положения в отношении школы конфигурации:

1. Конфигурационный подход стремится к максимальным обобщениям.

2. Излишнее теоретизирование делает модель конфигурации и трансформации простой для обучения, но ее непросто применить на практике.

3. Игнорирование нюансов внешней среды.

4. Отрицание инкрементальных изменений (постепенности).

Контрольные вопросы и задания:

1. В чем отличие стратегического подхода к изменениям? Почему так важно сформулировать стратегию, прежде чем переходить к внедрению изменений?

2. Дайте различные трактовки понятия стратегии. В чем вы видите отличие и сходство?

3. Как протекает процесс стратегического управления? Что вы считаете наиболее важным в нем?

4. Какие типы стратегий выделяют Г. Минцберг и Дж. Уотерс? Каковы особенности такой типизации?

5. Что такое стратегия изменений? Какова ее основная задача?

6. Назовите стратегические подходы к управлению изменениями, дайте каждому подходу краткую характеристику.

7. Составьте таблицу «Виды стратегий изменений» по следующей форме:

8. Как зависит выбор стратегии изменений от стиля руководства? Приведите пример соответствия стиля руководства виду стратегии изменений.

9. Что такое стратегический континуум изменений? Кто автор теории и в чем ее ценность для управления изменениями?

10. Дайте основные положения школы конфигурации. Какие концепции данной школы вы знаете? В чем их суть?

11. В чем состоит значение школы конфигурации для определения стратегии изменений?

12. Какую критику высказывают в отношении школы конфигурации?

ЧАСТЬ III.
ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ