Процессные модели проведения изменений

Модель «переходного периода». При использовании данной модели переход к переменам осуществляется методом «прорыва». В рамках модели «прорыва» перемены рассматриваются как процесс движения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Проблема сопротивления переменам

Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Модель «постепенного наращивания». Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

Чтобы понять, как выглядит эта модель, надо обратиться к рис. 4.1. «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущее состояние, а завершением — будущее положение.

Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

Преимущества модели «постепенного наращивания»:

- позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен;

- руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников;

- позволяет сократить риски принятия решений;

- позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом;

- дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации. 


Модель «EASIER»
 — модель управления изменениями, название которой переводится с английского как «проще, легче», а аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Envisioning — создание видения;

Activating — активация;

Supporting — поддержка;

Implementing — внедрение;

Ensuring – обеспечение;

Recognizing — одобрение, признание.

Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями (рис. 4.3).

Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом. Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее.

Рис. 4.3. Модель «EASIER»

Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

Смысл создания видения - определение как, каким образом и для чего нужно осуществлять изменения. При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений

Смысл элемента активации - вызвать приверженность других участников процесса новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание.

Поддержка - эмоциональная поддержка, когда каждому из участвующих необходимо показывать его важность для всего дела;; поддержка сточки зрения необходимых ресурсов, позволяющая удалить все реальные препятствия развитию проекта;; и моральная поддержка, дающая возможность показать людям свою уверенность в их способности выполнить возложенные на них задачи.

Под внедрением подразумевается процедура разбиения процесса проведения изменений на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для осуществления этих изменений, а также «встраивание» результатов изменений в другие процессы менеджмента. Процедура разбиения включает в себя:

1) средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;

2) обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются 
именно исходя из планируемых изменений;

3) механизмы измерения прогресса.

Стадия обеспечения включает в себя наблюдение и контроль. Планы проведения изменений обеспечивают некий каркас, в рамках которого необходим контроль— как для гарантии собственно осуществления запланированных действий, так и для подтверждения соответствия результатов этих действий нашим ожиданиям.

Последним шагом этого процесса является необходимость признания заслуг тех, кто помогает успешному проведению изменений.

Контрольные вопросы и задания:

1. Какие подходы к управлению изменениями вы можете назвать? Каковые отличительные особенности каждого из них? В чем вы видите сходство?

2. Что такое бизнес-процесс?

3. Какие виды бизнес-процессов вы можете назвать? Приведите пример для каждого вида на примере конкретной организации.

4. Назовите этапы описания бизнес-процессов. Для чего необходимо описывать бизнес-процессы?

5. Какие существуют подходы к оптимизации бизнес-процессов в организации?

6. Назовите основные принципы управления процессом изменений. Как можно руководствоваться ими на практике?

7. Какими способами можно организовать процесс проведения изменений в организации? Назовите способ, который наиболее универсален.

8. Приведите пример воплощения какого-либо способа проведения изменений из управленческой практики. Можете ли вы назвать недостатки в его применении?

9. Какие процессные модели проведения изменений вы знаете? В чем их сходство и каковы различия между ними?