Бизнес-процессы в управлении изменениями

Бизнес-процесс(БП) — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Потребитель процесса может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешнийпотребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации. Именно потребитель явным или неявным образом задает требования к процессу и, следовательно, может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Результат бизнес-процесса— это, пожалуй, наиболее важная его составляющая. Необходимо спроектировать результаты бизнес-процессов заранее.

У бизнес-процесса должен быть владелец, который управляет процессом и отвечает за его результат. Владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса. В больших компаниях также назначается менеджер процесса, который осуществляет оперативное управление.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Более подробная классификациябизнес-процессов имеет следующий вид:

1) основные процессы – ориентированы на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода;

2) сопутствующие процессы - ориентированы на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода;

3) вспомогательные процессы - предназначены для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт;

4) обеспечивающие процессы - предназначены для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт;

5) управляющие процессы - охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом;

6) процессы развития – направлены на совершенствование производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов: управляющие процессы (вместе с процессами развития); основные процессы (вместе с сопутствующими); вспомогательные процессы (включающие и обеспечивающие).

В деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов, классификация нужна, чтобы их как-то структурировать. При этом часто встречается, что один и тот же процесс может быть отнесен к разным по классификации типам (управление персоналом – вспомогательный, управляющий).

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя.

Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию.

И наконец, управляющие процессы мы выделяем по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.

Описание бизнес-процессов выполняется в несколько этапов, например:

1) определение целей и задач (для чего именно необходимо описание БП: оптимизация, инновация и т.д.), ответственные за данный этап - топ-менеджеры;

2) формирование рабочей группы (специалисты не только одной, но и нескольких сотрудничающих между собой организаций, эксперты по направлению);

3) разработка соглашения по бизнес-моделированию, приобретение и устанавливают программный продукт, необходимый для бизнес-моделирования;

4) определение владельцев процесса;

5) разработка плана описания на основе степени сложности бизнес-процессов, специфики деятельности компании и других факторов.

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

· постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Э. Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

· кардинальный подход (по М. Хаммеру и Дж. Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках стандартов по качеству. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.