Модель управления изменениями Джона Коттера

Данная модель содержит 4 этапа, включающие 8 шагов к трансформации организации. Десятилетиями наблюдая за организациями, пытающимися с помощью изменений (внедрение программ управления качеством, реинжиниринг, реструктуризация, оптимизация размеров бизнеса, совершенствование корпоративной культуры и пр.) повысить свои конкурентные преимущества, Дж. Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата.

Модель сформирована в виде набора императивных положений, которых следует придерживаться руководителю.

1 этап. Положите начало.

1 шаг. Развивайте в себе чувство безотлагательности. Проверяйте рыночные и конкурентные реалии; определяйте и обсуждайте кризисы, потенциальные проблемы и возможности своей организации.

2 шаг. Формируйте сильные коалиции руководителей. Создавайте группы, которые будут обладать достаточной властью для того, чтобы возглавить организацию в период перемен; побуждайте членов группы к совместной работе в команде.

2 этап. Решите что делать.

3 шаг. Формируйте мировоззренческую концепцию. Ваше видение будущего направляет действия организации, а стратегии призваны реализовать пред­ видение.

4 шаг. Обогащайте видение. Используйте любые средства, чтобы обогатить свое видение — в частности, видение новых стратегий; учитесь на примере руководящих коалиций.

3 этап. Сделайте это.

5 шаг. Предоставляйте другим право действовать в соответствии с их собственным видением. Преодолевайте возникающие на пути перемен препятствия, изменяйте системы и структуры, которые серьезно подрывают но­ вое видение, поощряйте рискованные, а также нетрадиционные идеи и действия.

6 шаг. Определите краткосрочные цели и добивайтесь их достижения.Планируйте действия, которые приведут к видимому улучшению показателей деятельности, осуществляйте их, вознаграждайте сотрудников, принявших участие в акциях, которые в итоге привели к улучшениям.

7 шаг. Консолидируйтесь в целях перестройки, стремитесь к переменам.Воспользуйтесь возросшим доверием к изменениям в системах, структуре и политике, пусть даже они не укладываются в рамки вашего видения. Принимайте на работу новых людей, обладающих собственными мировоззренческими концепциями и способных внедрять их в жизнь. Тем самым вы сообщите процессу перемен дополнительную энергию.

4 этап. Закрепите результат.

8 шаг. Институционализируйте новые подходы. Четко определите взаимосвязи между новыми образцами поведения и успехом корпорации, разрабатывайте и применяйте методы повышения инициативности и преемственности.

К сожалению, слепое следование указанной последовательности шагов вряд ли приведет к успеху, так как преобразование организации очень сложный процесс, который нельзя втиснуть в рамки какой-то последовательности действий. Но в литературе, посвященной управлению изменениями, пока трудно отыскать более детально описанный алгоритм действий, способный помочь менеджеру, начинающему преобразовывать организацию. Поэтому для компаний, в которых принят демократический стиль управления, находящихся на этапе поиска решения, подход «8 шагов управления изменениями Дж.Коттера» может оказать содействие для реализации проектов сверху вниз.

3.6. Модель «кривой перемен» и «монстр перемен» Д.Д. Дак.

Монстр перемен — это универсальное определение, придуманное старшим-вице президентом The Boston Consulting Group Джинни Даниэль Дак для обозначения сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему из морской пучины мифическому дракону при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения. Слияния компаний, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия.

Основные положения модели заключаются в следующем.

Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий — динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен. Всего таких фаз пять. «Кривая перемен» начинается с фазы застоя,затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочностьи, наконец, завершается достижением цели.Все программы изменений, по мнению автора, обязательно проходили через эти фазы. И на каждой из них «монстр» раскрывал себя в новом качестве. Каждая организация проходит эти фазы по-своему. Они различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс изменений еще более сложным и разочаровывающим как для них самих, так и для тех, кто идет следом.

Таким образом, организационные изменения предстают не в виде заранее определенной последовательности событий, а как динамический процесс.

Для успешного осуществления преобразований необходимы:

1. Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.

2. Реализация: надежная система управления. Для успешного перехода в новое качество организации потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и «нормальной» деятельности (если такие вообще случаются). Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.

3. Укрощение «монстра»:повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их.

На третий элемент Д.Д. Дак обращает особое внимание. Лучше всего процесс эмоциональных потрясений можно проанализировать, изучив разработанную ею карту «кривой перемен» (рис. 3.4).

«Кривая перемен» — это карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра». Рассмотрим маршрут, по которому должна пройти организация, и поведение «монстра» перемен на каждом этапе.

Застой: «монстр» в спячке.Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов. Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и т. п. К прекращению застоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними действиями подразумеваются слияния и поглощения, выкуп компании менеджерами либо реструктуризация в результате дерегулирования или приватизации. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на рынке.

Рис. 3.4. Карта территории перемен Д. Дак

Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть. Стадия подготовки начинается буквально в момент принятия решения о начале преобразований. Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для развития, не говоря уже об оптимизации производственных мощностей, и т.д. Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и, потянувшись, провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений.

Реализация: путешествие начинается.Приступая к фазе реализации, руководители оглашают общий план и конкретные задания. Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры. Вот тут-то «монстр» и выходит из укрытия, сотрясая своей поступью все вокруг. Начинается подлинный эмоциональный разгул. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку.

Проверка на прочность: «монстр» блуждает по коридорам.Наконец наступает решающий этап процесса организационных изменений — этап, на котором вероятность провала особенно велика. Для того чтобы преобразования успешно прошли проверку на прочность, руководство должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом. Конечно, неприятностей не избежать и в этом случае, однако признание неудач и готовность исправить положение способны творить чудеса, возрождая в людях доверие и высокий моральный дух. Когда люди выступают против «монстра» сообща, они, как правило, побеждают и тогда добираются до последней фазы — фазы достижения цели.

Достижение цели: «монстр» повержен... на сей раз.На фазе достижения цели вся тяжелая работа и долгие часы бдения наконец начинают приносить плоды. Конкретные задачи решены, перемены в различных областях деятельности организации произошли и теперь работают друг на друга. Компания выглядит заново родившейся.

В модели Д.Д. Дак основное внимание уделено эмоциональному поведению людей, которое сопровождает любые организационные изменения. Предложенная Д.Д. Дак модель кривой перемен удачно дополняет более «сухие» модели, и такая интеграция и адаптация нескольких моделей в практику бизнеса будут способствовать увеличению вероятности достижения успеха в проведении организационных изменений.

3.7. «Куб перемен» Г. Минцберга.

Известный канадский профессор менеджмента Генри Минцберг представил измерения в трех измерениях (куб) (рис. 3.4).

На передней грани куба представлены два основных измерения перемен. На его левой стороне — изменения, связанные со стратегией, т. е. с направлением деятельности организации, на правой — с самой организацией, т. е. с состоянием, в котором она находится. В период организационных изменений нам необходимо рассмотреть как правую, так и левую сторону.

Если идти по кубу сверху вниз, то и стратегия, и организация будут меняться от высококонцептуальных, или абстрактных, до исключительно конкретных, или материальных. Из измерений стратегии наиболее концептуальной (переосмысление, ревитализация) является видение (или стратегическая перспектива), из измерений организации — культура (новая энергия, новые жизненные силы). Идя по кубу вниз, т. е. по направлению к более конкретному, вы можете поменять соответственно на одной и другой стороне сначала стратегические позиции (репозиционирование, реконфигурация) и структуру организации (реорганизация, сокращение размеров), затем программы и системы (репрограмирование, перестройка работы, новые разработки). И наконец, товары и людей (редизайн, переобучение, перемещение). Возможен и подход с точки зрения изменений в действиях — с одной стороны, и перемен, касающихся действующих лиц, — с другой. Самые широкие, но в то же время и самые абстрактные изменяемые категории — это видение и культура, а наиболее конкретные и актуальные — товары и реальные люди (перемещение служащих организации по иерархической лестнице либо корректировка поведения).

Рис. 3.5. «Куб перемен» Г. Минцберга

Организация может с легкостью изменить только один вид производимой продукции или только одного человека. Но попытки трансформации, скажем, видения или структуры при сохранении остальных элементов системы представляются нам пустыми и неразумными. Короче говоря, в каком бы месте вы ни вмешались бы в куб, вам придется изменить все то, что находится ниже. Так, не имеет смысла изменять структуру без трансформации систем и людей или изменять видение без переосмысления позиций, а также без отказа от старых программ и товаров.

В итоге мы имеем дело с колебаниями в диапазоне от очевидного и формального (передняя грань куба) до имплицитного и неформального (на задней грани). К примеру, стратегическая позиция может быть либо более продуманной (формальной), либо более развивающейся (неформальной), в то время как воздействия на людей носят либо формальный (обучение), либо неформальный (тренировки и наставничество) характер.

Основная идея всего вышесказанного заключается в том, что серьезные организационные изменения затрагивают куб в целом: как стратегию, так и организацию, все в них — от наиболее концептуального до наиболее конкретного, от неформального до формального.

3.8. Модель «Айсберг управления изменениями»

По наблюдениям автора модели, профессора по бизнес-управлению из Германии Вильфреда Крюгера большинство руководителей при управлении уделяют внимание видимой части организации, забывая о том, что основные рычаги не лежат на поверхности. Для эффективного управления изменениями Крюгер предложил модель «Айсберг управления изменениями» (рис. 3.5).

Рис. 3.6. «Айсберг» управления изменениями

Поверхностное управление — это верхняя часть «айсберга». На этом уровне управление представляет собой управление проблемами: затратами, качеством, временем.

Глубинное управление — нижняя часть айсберга. На этом уровне происходит управление изменениями и внедрениями, которое включает:

· управление восприятием и убеждениями (для изменения отношения у тех, кто противится изменениям);

· управление властными и политическими полномочиями (для воздействия на их поведение).

В целях глубинного управления В. Крюгер предложил интуитивно понятную типологию сотрудников для целей управления изменениями:

· сторонники — те, кто поддерживает изменения (имеет позитивное отношение к происходящим изменениям, даже если они затрагивают самого сотрудника). Такие работники находят для себя выгоды от происходящего в организации;

· потенциальные сторонники — не полностью убеждены в необходимости изменений. Такие сотрудники, скорее всего, поддержит изменения, но нельзя быть в этом уверенным;

· противники — явно выступающие против изменения. Такие сотрудники требуют усиленной работы по переубеждению и контролю за их поведением;

· скрытые противники - чаще всего выражающие поддержку изменениям, но втайне презирающие их. Выявление таких сотрудников - важная задача управляющих изменениями.

Понимание того, что в организации существуют различные категории людей с различными системами убеждений и имеющими свое отношение к изменению поможет руководителям лучше обращаться с их целями и добиваться положительного результата.

Контрольные вопросы и задания:

1. Проведите сравнительный анализ моделей организационных изменений. Составьте таблицу по следующей форме:

2. Опишите наиболее понравившуюся вам модель. Почему эта модель, на ваш взгляд, лучше других объясняет суть изменений?

3. Какую из моделей управления изменениями вы считаете наиболее приемлемой практически, например, в малом бизнесе и почему?

4. Какие модели обращают внимание на цикличный характер изменений? Почему это важно?

5. У какие моделей наилучшим образом отображен процесс внедрения изменений? Как организация процесса внедрения влияет на результат внедрения изменений?

6. Почему Д.Д. Дак называет перемены «монстром»? Предложите свою метафору перемен.

ЧАСТЬ II.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

4. Процессный подход к управлению изменениями

Подходы к управлению изменениями, их сущность и методология. Понятие бизнес-процесса, его виды. Этапы описания бизнес-процессов. Подходы к оптимизации бизнес-процессов в организации. Принципы управления процессом изменений. Способы организации процесса проведения изменений в организации: специальные проекты и задания, целевые и рабочие группы, эксперимент, показательные проекты, новые организационные подразделения, новые формы организации труда. Процессные модели проведения изменений: «переходного периода», «постепенного наращивания», модель «EASIER», их особенности и различия.