Модели жизненного цикла организации

История изучения жизненных циклов в экономике.Изучение циклов в экономике началось с середины XIX века. Первоначально анализу подвергались длинные волны. В 1847 году Х. Кларк предположил, что должны существовать “физические” причины, вызывающие экономические катастрофы, а В. Джевонс предположил, что существует связь между появлением пятен на Солнце и кризисами пере-производства, возникающими с определенными интервалами. Однако данная теория не получила статистического подтверждения.

К. Маркс разработал теорию циклических кризисов в 60-х годах XIX века. Данная теория в частности включала взаимосвязь НТП и прибыли. Длинные колебания нашли место в трудах русских марксистов М. Туган-Барановского и А.И. Гельфанда, выступавшего под псевдонимом Парвус, который отметил, что длительные периоды роста, застоя и спада имманентны капиталистическому способу производства.

Голландский исследователь Я. Ван Гельдерен, используя обширные статистические данные, разработал теорию волнообразного движения при капитализме. Он связывает рост с открытием новых рынков или введением новых технологий, стагнацию с затовариванием продукцией и спад с уменьшением спроса и производства и не находит эндогенных причин для перехода от спада к подъему.

Н.Д. Кондратьев провел исследование большого числа экономических показателей, на основании которых построил тренды методом наименьших квадратов, провел осреднение и получил длительность одного большого цикла, она составила 45-60 лет. Объяснение длинным волнам Кондратьев искал в основах воспроизводственного процесса.

Й. Шумпетер связал изменения с готовностью предпринимателей к инновациям и всплесках предпринимательской активности. Согласно Шумпетеру в экономической деятельности хозяйствующих субъектов можно выделить рутинный кругооборот и новые комбинации. Рутинный кругооборот представляет собой непрерывный процесс повторения и возобновления производства. Это легко прогнозируемая и привычная деятельность для экономических субъектов, она не подвержена изменениям. С другой стороны, создание и развитие возможно благодаря новым комбинациям. По Шумпетеру комбинации – это «в принципе любые мыслимые виды вещей и «сил». Частично это могут быть сами продукты, а частично — объекты, данные природой. С одной стороны, это материальные, а с другой — нематериальные объекты». Производить означает комбинировать имеющие в распоряжении ресурсы, в то же время, новые комбинации изменений в развитии производства и рынка способны произвести нечто новое. Именно производство развивает новые потребности потребителя, а не наоборот, в случае когда производитель переориентирует производство для удовлетворения спонтанно возникших потребностей спроса. По Шумпетеру изменениями в развитии выступали новая техника и технологические процессы производства, новые свойства продукта, новое сырье, новая форма организации производства и его снабжения, а также новые рынки сбыта. Внедрение новой комбинации предполагает перераспределение ресурсов и средств производства, в связи с чем возникает потребность в кредите. Затраты на кредит компенсируются снижением себестоимости выпускаемой продукции. Инновация является главным источником прибыли.

На сегодняшний день в теории жизненных циклов предприятия наиболее известны работы Л. Данко, Л. Грейнера, И. Адизеса, Г.Б. Клейнера, Е. Н. Емельянова и С. Е. Поварницыной (в такой последовательности их выделяет М.В. Цуканов). Данные модели имеют общий тренд, заключающийся в том, что любая организация претерпевает сходные проблемы на последовательно сменяющих друг друга этапах своего развития. Ни одна организация не может развиваться бесконечно долго без изменений. Фактически статичная организация является либо мертвой, либо умирающей. К такому утверждению подводит сам рынок, который динамично развивается и требует от предприятий следовать этим изменениям. Независимо от модели развития организация в пору стагнации теряет рыночные позиции, поскольку не способна обеспечить новые возросшие потребности клиентов. Таким образом, изменения не только желательны, но жизненно необходимы для любого предприятия.

Модель Л. Данко.Жизненный цикл организации по Леону Данко делится на пять этапов (рис. 2.1). В начале своего существования основателям приходится прилагать большие усилия для развития продукта и проведения маркетинговых воздействий. Период условно обозначен «Тяжелая работа», предприятие пытается найти свое место на рынке. Характерным признаком является ненормированный рабочий день. Относительно небольшой процент организаций успешно переходят на следующий этап. Когда ситуация становится более благоприятной и предприятие закрепляется на рынке, начинается период «создание мифов». Положительно описываются зарождение и начало функционирования предприятия, акцент делается на успехи, а неизбежно сопутствовавшие поражения забываются. Формируется внутрифирменная культура, четкая организационная структура и формализуются бизнес- процессы. Этап «комфорт» характеризуется получением прибыли вследствие наличия отлаженного механизма функционирования, однако, предприятие переходит в режим застоя, стагнации. Для того чтобы организация продолжала развитие, необходим новый этап тяжелой работы.

Рис. 2.1. Модель организационного развития организации Л. Данко

Модель Ларри Грейнера. Согласно эволюционному подходу Л. Грейнера, американского специалиста по управлению, выпускника Гарвардской школы бизнеса, развитие организации протекает через пять стадий или фаз, каждая из которых предполагает концентрацию на определенных аспектах и проблемах развития (рис. 2.2). Эти стадии условно называют предпринимательство (творческая фаза роста), управление (направленный рост), делегирование, координация, сотрудничество. Каждая стадия заканчивает кризисом – моментом, когда продолжение дальнейшего функционирования предприятия в прежнем ключе уже невозможно и ведет к разрушению, прекращению деятельности. В случае успешного преодоления кризиса, организация переходит на следующую стадию, где концентрируется уже на других проблемах. Таким образом, проблемы предприятия напрямую зависят от продолжительности его существования. Однако время не единственный фактор, оказывающий влияние на организацию. Грейнер указывает, что в том случае, если организация не увеличивается в размерах, то она способна эффективно управляться на основании неизменных правил в течение длительного времени.

Рис. 2.1. Стадии жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Периодом эволюции назван продолжительный отрезок времени, в течение которого организация расширяется (отмечены на графике прямой линией). Период эволюции может составлять различную продолжительность. Для большинства организаций он составляет порядка двух лет, однако, для предприятий переживших кризис этот период может составлять от четырех до восьми лет. Во время этого периода в процесс управления организацией привносятся лишь незначительные изменения. На этом основании можно сделать вывод, что именно неоцененность важности планомерных изменений приводит организацию к неминуемому кризису.

Периоды, когда организация претерпевает значительные перемены в управлении, названы периодами революции, как следствие – роста (отмечены на графике ломаной линией). Управление предприятием требует применения иных подходов, нежели тех, которые были внедрены, когда организация была меньших размеров. Необходимость перемен инициируется как высшим руководством, так и менеджерами нижнего уровня. Возникает кризис, который может привести к разрушению организации, если не будут предприняты соответствующие меры. Основной проблемой является необходимость перехода к новым стратегиям развития, отказ от привычной модели функционирования. Главной задачей каждого периода революции является разработка и внедрение новых методов управления для следующей стадии деятельности предприятия. При этом совершенной стратегии поведения организации не существует. Принимаемые модели поведения содержат проблемы, которые приведут к возникновению следующего кризиса. Таким образом, меры, представляющиеся решением на сегодняшний день, становятся проблемами позднее.

Скорость, с которой организация проходит через стадии, сменяющие периоды эволюции и революции, согласно Грейнеру зависит напрямую от состояния рынка той отрасли, к которой она относится. К внешним факторам следует относить не только состояние спроса и функционирование контрагентов, но также правительственные программы и изменяющиеся законодательные нормы. В быстро развивающихся отраслях у предприятий будут относительно короткие стадии роста, и, соответственно, в медленно развивающихся отраслях – длинные. В том случае, когда организация получает хорошую прибыль, эволюционный период растягивается. Грейнер пишет, что предприятия, допускающие даже грубые ошибки, в условиях доходной отрасли способны функционировать без каких-либо изменений в управлении достаточно долго. Напротив, когда доходность отрасли снижается, предприятию тяжело избежать кризиса и периода революции.

Итак, как было сказано выше, Грейнер выделяет пять стадий роста организации. Каждая из них характеризуется определенным стилем управления. Поскольку с ростом объемов производства принятый стиль изживает себя, то для успешного дальнейшего развития приходится решать характерные для него проблемы, в противном случае, предприятие “застревает” на стадии или же приходит в упадок.

Модель Ицхака Адизеса.И. Адизес – известный бизнес-консультант, основатель Института Адизеса, его модель является весьма популярной. Он сравнивает организацию с живым объектом, выделяя стадии:

а) роста: выхаживание, младенчество, детство («Go-Go»), юность, расцвет;

б) старения и умирания: стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация («Salem City»), бюрократизация и смерть (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

Так же, как и у Грейнера, переход на следующий этап развития осуществляется после решения проблем, возникших на предыдущем этапе. Поведение организации определяется двумя ключевыми показателями: гибкостью и управляемостью. В то время, пока организация молода, она подвижна и легко изменяется, но слабо контролируема. Напротив, старые организации контролируются хорошо, но уже не гибки, как молодые. Каждой стадии присущи так называемые болезни роста и организационные патологии. Болезни роста являются нормальными и обязательными для гармоничного развития, в отличие от патологий, которые угрожают росту и существованию организации. Рассмотрим подробнее каждый из этапов жизненного цикла организации.

На этапе «Выхаживания» появляется бизнес-идея, которая при наличии должного энтузиазма приводит к возникновению нового предприятия. На данном этапе критически важны мотивация создателей данной организации, их готовность к риску и принятию ответственности, состояние финансовой поддержка, а также готовность рынка принять новый продукт. В том случае, если приверженность основателей ослабевает, наступает преждевременная смерть.

Этап «Младенчества» связан непосредственно с началом деятельности организации. На данном этапе значение бизнес-идей уже не так важно, как объемы продаж. Организация концентрирует свои усилия на продукте. Хороший уровень сбыта является критическим для дальнейшего развития предприятия. В противном случае, когда объем продаж остается невелик, а все усилия сосредоточены на совершенствование и разработке новых продуктов, возникает патология. На этапе младенчества главными продавцами остаются основатели организации, но они также сконцентрированы на создании новых продуктов. Менеджмент сводится к управлению кризисными ситуациями, до тех пор, пока предприятие не разработает и не реализует сбытовую политику, а также создаст стимулирующие сбыт продукты. У организации, которая не имеет четкой структуры, отлаженных бизнес-процессов, формализованной внутренней культуры и систем координации, бюджет невелик. По мере стабилизации денежных потоков и функционирования организации в целом предприятие переходит на следующий этап развития.

Этап «Детства» также имеет хорошо отражающее его суть название «Go-Go» («Давай-давай», англ.). Организация быстро растет, увеличивается объем сбыта, а вместе с ним и денежные поступления. Открываются многие направления движения, предприятие пытается объять необъятное. В этом таится патология, избежать которой можно, только четко определив, чем конкретно должна заниматься организация. Появляется необходимость в создании административной системы, отсутствие которой приведет к «ловушке основателя». Это означает, что на этом и предыдущих этапах организация и ее основатель ассоциируются друг с другом. Именно деятельность основателя зачастую является проблемой, поскольку не может быть устранена. Выходом служит делегирование полномочий и ответственности.

На этапе «Юности» предприятие как бы заново рождается на свет. Организация перерастает возможности и способности основателя и высшего руководства, которое действует как основатель. Происходит перерождение всего предприятия, что сопровождается революциями и потрясениями. В организацию приходят новые сотрудники, которые не желают считаться со старожилами. В то же время, руководство не хочет терять власть и пытается найти новые способы управления разрастающейся организацией. Формализуется организационная структура, внутренняя культура, основные бизнес-процессы. Происходит смена приоритетов – от развития любой ценой к повышению качества работы в целом. Это достаточно трудный и долгий процесс, однако он необходим для перехода к следующему этапу.

Когда предприятие достигает баланса между гибкостью и контролем, наступает этап расцвета. Это оптимальное время, организация четко видит свои цели и знает, как их достичь. Деятельность предприятия нацелена на получение результата, организация обладает видением, имеет четкую организационную структуру, отлаженные бизнес-процессы, систему коммуникации. Расцвет – это не точка максимума на кривой жизненного цикла предприятия, а полноценный этап. Главная задача предприятия состоит в том, чтобы максимально продлить этот период. Когда планирование сочетается с четким следованием этим планам, растет объем продаж и, соответственно, прибыль. Организация создает сеть предприятий-младенцев. Пока в организацию приходят новые силы, пока происходят адаптивные изменения, период расцвета продолжается. Без них предприятие переходит в период стабилизации. Оно достигло максимума и у него остается только один путь – вниз.

Первым этапом старения в жизненном цикле организации является этап стабильности. Внутренне сильное предприятие начинает терять гибкость, инновации, изменения, которые привели к расцвету, перестают поощряться. Как результат, возникает меньше конфликтов и проблем. Предприятие занимает стабильное положение на рынке. Приоритет с производства и продаж переключается на администрирование и финансирование. Формируется система количественной оценки показателей работы. Предприятие продолжает рост, однако эффективность постепенно вымещается внутренней согласованностью и отсутствием конфликтов. Отсутствие необходимых изменений со временем приводит к невозможности обеспечивать потребности клиентов.

Если на этапах роста изменения поощряются, даже несмотря на то, что они порождают конфликт, то на этапах старения качество межличностных отношений выходит на первое место. На этапе аристократизмапроисходят распределения в сфере влияния, все больший вес набирают финансисты, внимание к продажам снижается. Появляется большое число вспомогательных организационных единиц, назначение на должности осуществляется исходя из личных, а не профессиональных качеств. Это ведет к постепенному оттоку профессионалов. На первое место выходит формализация отношений, преобладание формы над содержанием. Организация не видит реальное положение вещей. На данном этапе может осуществляться покупка других предприятий, поскольку организация обладает достаточными денежными ресурсами. Поскольку падает гибкость, результативность также уменьшается. Предприятие сохранить объемы прибыли увеличением цен на продукцию при сохранении прежнего качества.

Окончательный упадок связан с увеличивающейся бюрократизацией организации. На этапе, названном «Салем-Сити» (Salem City, англ., на рисунке это ранняя бюрократизация), происходит поиск виновных в сложившейся ситуации. Возникают частые конфликты, обстановка в организации ухудшается. Основная деятельность предприятия уходит на второй план. Каждый сотрудник озадачен собственным выживанием. Увеличивается число администраторов, в то время как творческие люди покидают организацию. Все это приводит к окончательной бюрократизации, на этапе которой у предприятия не остается сил и средств для дальнейшего функционирования. Оно теряет ориентацию на достижение результатов. У предприятия не остается гибкости, контроль нарастает. Организация замыкается в себе, сосредотачивается на внутренних правилах и процедурах. Постепенно клиенты уходят. Когда смысла в дальнейшем функционировании больше нет, наступает смерть организации.

Модель Г.Б. Клейнера.Российский экономист, член-корреспондент РАН Г.Б. Клейнер выделяет такие периоды в жизненном цикле организации, как возникновение, становление, рост, насыщенность, спад и ликвидация. Согласно его подходу возникновение предприятия связано с выявлением неудовлетворенной потребностью экономики в некотором продукте, поиском рынка. Главной целью данного периода является выживание. В процессе становления организация закрепляется на рынке и в отрасли, усиливает свою конкурентоспособность. Происходит трудно контролируемый рост. На стадии роста предприятие продолжает захват рынка, достигая возможного предела. Происходит дифференциации и децентрализация управления. Интуитивное принятие решений заменяется системным и взвешенным подходом. К стадии насыщения организация переходит к сбалансированному росту, увеличивается управленческий аппарат, усиливается иерархическая структура. Предприятие проводит дифференциацию, расширяется на новые рынки и новые виды деятельности, однако, вместе с тем, внутри нее начинается бюрократизация. Клейнер выделяет три стадии насыщения, в ходе которых организация переходит от произвольного к сбалансированному росту, а затем и к стагнации. Спад характеризуется утратой конкурентной позиции, обострением внутренних конфликтов, ухудшением финансовых показателей. Начинается борьба за выживание, усиливается бюрократизм и консервативные настроения. Жизненный цикл предприятия заканчивается ликвидацией. Как отмечает Г. Б. Клейнер, может быть осуществлен либо переход капитала в другую отрасль, либо его дисперсия по различным контрагентам. Также как и Л. Грейнер, ученый выделяет периоды эволюционного и революционного развития. В ходе революций возможны институциональные изменения, которые автор обозначает «трансформацией бизнеса» (в Гражданском кодексе РФ они определены как слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование и объединение). Причины трансформаций он находит в изменениях окружающей среды, изменениях стратегии компании и изменении внутреннего состояния компании.

Модель Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной.Среди отечественных исследователей также известен подход Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной. Они выделяют четыре этапа развития организации, которые последовательно названы «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство», «управление качеством» (рис. 2.4). Авторами отмечается, что данная феноменология характерна для отечественных предприятий. Западный или восточный бизнес обычно начинается сразу с этапа механизации. Каждый этап содержит стадии роста и спада эффективности. Организация последовательно проходит стадии формирования, развития, стабилизации, стагнации, кризиса и распада (реформирования).

Рис. 2.4. «Кривая организационного развития» Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварницыной.

Этап тусовки достаточно закономерен для общинного менталитета России. Основатели выбирают бизнес исходя из профессиональной принадлежности, либо имеющихся связей, либо общих интересов. На данном этапе нет сформулированной организационной структуры, внутренней культуры, управления ресурсами. Несмотря на то, что предприятие может успешно функционировать в неформализованном виде, наступает момент, когда необходимо ввести четкие границы и правила.

В процессе механизации круг проблем, порожденный предыдущим этапом, устраняется посредством введения отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных сотрудников организационного механизма. Развивается маркетинг, финансовый учет, создается служба персонала и четкая организационная структура с фиксацией уровней управленческой иерархии. Проблемы данного этапа заключаются в неумении управляющего определять приоритетные цели, фиксация психологических и организационных дистанций между людьми, бюрократизация. Самой важной проблемой является ухудшение маркетинга вследствие запаздывания управленческих решений.

Внутреннее предпринимательствоподразумевает такое положение дел, когда каждое структурное подразделение организации функционирует как самостоятельный хозяйствующий субъект. Происходит оптимизация и повышение эффективности деятельности предприятия. Происходит передача управления (делегирование ответственности и полномочий) привлекаемым менеджерам, в то время как основатель сосредотачивает внимание на инвестировании. Система мотивации играет значительную роль. Также маркетинг переносится в разряд стратегических направлений, предприятие становится «маркетинговой организацией» по Ф. Котлеру. Поскольку эффективность работы предприятия является целью этапа, активное развитие получают механизмы финансовой оценки результатов деятельности. К кризису могут привести просчет в инвестиционной политике, трудность взаимодействия различных направлений деятельности организации между собой и инфраструктурой. Децентрализация приводит к тому, что отдельные направления деятельности выступают в качестве «дойных коров», что вызывает желание их руководителей перейти к автономии. Ситуация осложняется возможными недостатками в генеральной стратегии, когда предприятие концентрируется на множестве локальных рынков, но проигрывает на рынке в целом. Исследователи также отмечают негативную тенденцию, связанную с постепенным снижением мотивации наемного управляющего со временем. Невозможность передачи ответственности блокирует появление новых направлений деятельности.

Концепция TQM (Total Quality Management, англ.) соответствует этапу «управление качеством» и делает возможным производство высококачественной продукции при низкой себестоимости. Организация стремится к оптимизации показателя цена/качество. Внедряется концепция внутреннего клиента, каждое подразделение является заказчиком и поставщиком для других подразделений. Мотивация людей строится на системе, которая включает множество факторов, такие как сложная система оплаты труда, обучение, привлечение к управлению предприятием. Внутренняя культура характеризуется ориентацией на потребности клиента, командный стиль работы. На данном этапе деятельность организации основана на постоянном повышении качества и приверженности сотрудников.

С учетом распространенности изучения названных моделей в литературе наиболее популярной в настоящее время является модель Ицхака Адизеса, которая довольно полно охватывает возможные этапы развития организации.

Вопросы и задания:

1. Какое влияние на развитие организации оказывает ее размер? Почему малые и большие организации развиваются по-разному?

2. Объясните утверждение «Рост не равен развитию». Почему оно справедливо?

3. Какие модели жизненного цикла организации вы знаете? Какая из них вам ближе и почему?

4. В чем различие подходов к экономическому развитию организации у К. Маркса и Й. Шумпетера?

5. Раскройте особенности модели Л. Данко? Каковые ее основные этапы?

6. В чем сущность модели организационного развития Л. Грейнера?

7. Как развивается организация по И. Адизесу? В чем отличие модели Адизеса от модели Л. Грейнера?

8. Опишите известные вам модели жизненного цикла организации отечественных исследователей? Почему у российских организаций своя логика развития?

9. Составьте сравнительную таблицу моделей жизненного цикла по следующей схеме: