Анализ конкурентной ситуации

При анализе конкурентной ситуации рассматриваются факторы, изображенные на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Факторы составляющей Анализ конкурентной ситуации

При этом нетрудно заметить, что пять факторов из восьми, представленных на рис. 4.4, входят в известную модель пяти сил профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. В своих работах он утверждает, что суть конкуренции[2] в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил, указанных на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Пять конкурентных сил (по М. Портеру)

Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

В самом деле, поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, способны существенно снизить прибыль организаций, с которыми они вступают в коммерческие отношения. Угроза появления новых конкурентов и продуктов-заменителей влияет на привлекательность бизнеса и работает на снижение его прибыльности.

В то же время усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить дополнительные затраты (на качество торговли и послепродажного сервиса, на рекламу и т.д.).

Следует также учитывать то обстоятельство, что конкретные значения каждой из пяти упомянутых сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, зависят от конкретного ситуационного сочетания ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия - это не раз и навсегда приобретенная способность, она привязана к конкретным условиям времени и причинам. Конкурентоспособность предприятия, в отличие от конкурентных преимуществ, испытывает на себе сильное влияние стратегических и тактических изменений на рынке, не связанных с деятельностью предприятия (изменение спроса, демографические сдвиги, природные явления и т.д.). Поэтому конкурентоспособность предполагает умелое маневрирование в рыночном пространстве и во времени и максимальный учет требований и возможностей конкретных групп покупателей.

Конкурентоспособность может быть оценена только путем сравнения объемов продаж, динамики прибыли, увеличения коэффициента использования производственных мощностей хозяйствующих субъектов, роста заказов на продукцию.

Чтобы производить товары, превосходящие по многим характеристикам продукцию международных конкурентов, требуется наличие знаний в двух областях. Первая область связана с интересами и ценностями потребителей, вторая относится к технологическим навыкам, необходимым для создания и предоставления этих ценностей.

В процессе управления конкурентоспособностью предприятий необходимо учитывать в комплексе имеющиеся на данный момент времени ресурсы, а также сложившиеся отраслевые и макроэкономические условия. Задачей менеджмента является идентификация и развитие потенциала конкурентоспособности и трансформация его в соответствующие факторы. Обследования российских предприятий показывают, что подавляющая часть экспортной продукции России может конкурировать на мировых рынках лишь благодаря низкой цене, а не высокому качеству и технической сложности.

Кроме упомянутой модели Портера к анализу микросреды могут быть применены еще и такие техники, как модель цепочки создания ценности, концепция ключевых факторов успеха, то есть характеристик, которыми компания должна обладать для успешного ведения бизнеса в конкретной отрасли, а также различные методы оценки инвестиционной привлекательности.