От различных факторов

Выбор той или иной организационной структуры управления пер­соналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техноло­гия; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудни­ков; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом. Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличе­ния числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если орга­низация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организа­ционная структура.

Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляет­ся промежуточный уровень в управлении персоналом и применя­ется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления пер­соналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вы­зывает и организационно-правовая форма организации; чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организаци­онная структура управления персоналом.

На рис. 8.5 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации.

Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерар­хии управления также зависит от того, какая техника и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и со­ответствующее кадровое обновление.

Структура управления персоналом в значительной мере зави­сит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип струк­туры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм управления людьми). Высококвалифициро­ванные работники, а также работники, труд которых имеет твор­ческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняю­щие рутинные операции, более ориентированы на простые и тра­диционные организационные структуры управления.

Рис. 8.5. Схема современной организационной структуры системы управления персоналом организации

Динамизм внутренней среды организации также является весо­мым фактором, определяющим организационную структуру управ­ления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и тре­бующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления пер­соналом должна обладать гибкостью, и способностью быстро реагировать на эти изменения.

В частности, она должна предпо­лагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав руководителей структурных подразделений в принятии управ­ленческих решений.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем не­обязательно менять структуру каждый раз, когда организация пе­реходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномо­чий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией.

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т.е. от ин­тенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного ра­ботника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кад­ровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

В США один специалист по управлению персоналом приходит­ся на 115 работников компании, в Японии - на 38 человек.