Лекция 8 Управление персоналом в предпринимательской деятельности.

Цель лекции: изучение принципов и методов

Формирования трудового коллектива, приёмов

Найма и расстановки работников и управления

Ими посредством делегирования полномочий

Вопросы

1 Формирование трудового коллектива.

2 Наем и расстановка работников, расстановка среди них обязанностей.

3 Управление посредством делегирования обязанностей.

1 При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходи­мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожале­нию, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсовпо существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа, рисунок 1.

- оценка наличных ресурсов;

- оценка будущих потребностей;

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Рисунок 1 - Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов в действующей орга­низации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один изних заклю­чается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственным началь­ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д [5].

Схема планирования потребности в персонале при­водится на рисунке 2.

Рисунок 1.14 - Схема планирования потребности в персонале

2. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, админист­ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю­дей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методомявляется, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструментс», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч­шую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должно­сти, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (напри­мер, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образо­вание и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки [6].

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испыта­ний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измере­ние способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения ра­ботать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета­лям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые на­бирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и.т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй миро­вой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования досих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше» [7].

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

- установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно;

- в ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе;

- не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию;

- подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

3. Делегирование как термин используемый в теории управле­ния означает передачу задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение.

Оно представляет собой средство, с помощью которого ру­ководство распределяет среди сотрудников многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это во многих случаях невозможно.

Один из классиков менеджмента Мэри Паркер Фоллет заме­тила, что более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работы другими». Следовательно, в подлинном смысле слова делегирование пред­ставляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Для глубокого понимания того, как эффективно осуществ­лять делегирование, необходимо понять связанные с этим кон­цепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование это:

- передача заданий, власти, ответственности;

- постановка цели перед кем-то и одновременно предос­тавление ему средств для ее достижения, ответственно­сти за качество результатов;

- основа для длительного распределения обязанностей в системе управления;

- избавление управляющего от лишней работы;

- ненавязывание дополнительной работы для управляемого. Правила делегирования:

- четко определить уровень исполнения и требуемые дей­ствия;

- определять время отчета о результатах;

- информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть;

- обеспечивать подчиненного необходимой информацией;

- предоставлять подчиненным возможность для выбора делегируемых заданий.

В рамках используемых механизмов координация является системой делегированных полномочий. То есть делегирование выступает как средство, с помощью которого начальник может поручить часть своей работы подчиненным.

Успешное делегирование полномочий требует сбалансиро­ванности в системе ответственности, полномочий и подотчетности.

Делегирование ответственности означает передачу подчи­ненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем. (Менеджер поручает изучение данного вопроса и внесение предложений по его решению. Отдавая такое распоряжение он делегирует подчиненному ответственность в решении вопроса).

Делегирование полномочий означает передачу подчинен­ным власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий.

Подотчетность означает, что подчиненный должен нести ответственность за результаты своей работы: получать похвалу, если результаты хорошие, и порицание, если они плохие Делегирование полномочий бывает:

- полным - подчиненный выполняет работу и несет ответ­ственность за нее. Начальник не втянут в работу;

- ограниченным - подчиненный выполняет работу совместно с начальником и несет ответственность за нее;

- нулевым - подчиненный выполняет работу, но ответствен­ность за нее несет начальник;

- делегирование наоборот - подчиненный перекладывает работу на начальника.

Ответственность представляет собой обязательство выпол­нять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Под обязательством следует понимать то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного возна­граждения.

Ответственность означает, что работник отвечает за резуль­тат выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно знать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответст­венность, передавая ее подчиненному. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых задач на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед ком­мерческим директором.

Подчиненные не должны надеяться на то, что получая от­ветственность и полномочия, они не будут отчитываться за свои действия. Делегирование не перемещает полностью систему от­четности на подчиненных. В конечном счете вся ответственность лежит на менеджерах.

Результативные менеджеры выбирают для себя только не­сколько задач, а остальные делегируют подчиненным. Когда делегирование полномочий терпит неудачу, то это может про­исходить по вине самого менеджера, а не подчиненных.

Продуманное планирование, хорошая подготовка и руково­дство, сбалансированность ответственности, полномочий и отчет­ности являются залогом эффективности системы делегирования.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее руководи­тели несут ответственность задела фирмы и своих подчиненных.

Одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями, - объем ответственности.

Полномочия представляют собой ограниченное право ис­пользовать ресурсы организации и направлять усилия некото­рых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Классическая концепция организационных полномочий вы­глядит следующим образом (рис. 1).

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, ко­торый занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет ра­боту, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Рис 1 Классическая концепция организационных полномочий

Имеются две концепции передачи полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот - от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь - от президента. А президент получает полномочия от совета директоров. Совет директоров получает полномочия от акционеров, а последние от института частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны.

Вторая концепция - это концепция принятия организацион­ных полномочий. Суть ее состоит в том, что подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномо­чий не происходит.

Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Следует знать различия между полномочиями и властью. Они настолько близки по содержанию, что их часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, огра­ниченное, присущее данной должности право использовать ре­сурсы организации. В отличие от этого, власть представляет со­бой реальную способность действия или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может, делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию.

Контрольные вопросы

1 Этапы планирования людских ресурсов

2 Программа планирования людских ресурсов

3 Методы анализа работы по планированию человеческих ресурсов

4 Приёмы, используемые при наборе работников

5 Методы сбора информации по потенциальным работникам

6 Рекомендации эффективного проведения собеседования

7 Понятие «делегирование полномочий»

8 Виды делегирования полномочий

9 Концепции передачи полномочий

Литература [2] стр. 262-289 ,(10] стр. 153-189, [11] стр. 264-274

Лекция 9 Планирование трудовых ресурсов.

Цель лекции: изучить работу по кадровому планированию

и место кадрового планирования в