Лекция 4 Методы и процесс управления риском.

Цель лекции: изучение методов управления рисками,

Процесса управления риском к конкретных ситуациях

Деятельности предприятия

Вопросы

1 Методы управления риском.

2 Методы оценки риска: статистический, экспертный, расчетно- аналитический.

3 Процесс управления риском.

1. Для управления рисками создается технология управления, включающая определенный набор методик управления риском.

В общем виде технология управления проектами с учетом рисков включает:

1. выявление рисков

2. оценку влияния рисков на инвестиционный проект

3. выявление наиболее вероятных и значительных видов рисков

4. разработку мер по устранению или ограничению рисков и наиболее опасных ситуаций

5. создание систем и структур предотвращения и ограничения рисков – проведение мер по устранению и ограничению рисков

6.действия в условиях наступления рисков

7. контроль за рисками и текущую оценку (мониторинг) ситуации с рисками

8. заключительную оценку проекта с точки зрения рисков и эффективности мер по их устранению и ограничению. Описание возникших рисковых ситуаций с разбором последствий для внесения в картотеку.

Применение тех или иных мер для устранения или снижения риска; создание резервных фондов или страхование, - вопрос выбора управляющего проектом о том, как и когда делать этот выбор, непосредственно относящийся к технологии управления рисками инвестиционных проектов.

Процесс управления рисками начинается с подготовки инвестиционного проекта. Он состоит из нескольких этапов.

Первым этапом процесса управления рисками является выявление рисков. Хорошо проведенная работа по выявлению рисков проекта – основа для будущего устранения или снижения рисков, поэтому на первом этапе необходимо составить полный перечень рисков, провести их классификацию, определить возможные условия и время наступления неблагоприятных событий.

Чтобы работа по устранению рисков была успешной, нужно в начале уделить время поставке цели такой работы и четко определить требования к конечному результату, избегая следующих характерных ошибок:

- цель ставится очень хорошо и не конкретно; нужно обязательно разделять работу по устранению рисков тактического и стратегического характера; не смешивать риски общего масштаба и риски отдельных операций и проектов; отделять работу по установлению рисков в освоенной сфере деятельности и в случае новых инициатив;

- установление рисков ведется в отрыве от конкретных планов, проектов, операций, без учета условий и обязательств их подготовки и осуществления;

- не делается поправка на будущие условия, в которых планы и проекты будут осуществляться, а доминируют текущие представления об источниках и факторах риска;

- работа поручается сотрудникам, готовившим планы, проекты, операции, без привлечения экспертов со «свежим взглядом»;

- установление рисков ведется без использования научных методов, что не дает полный и надежный список, а главное, не позволяет правильно классифицировать риски;

Упускаются мягкие факторы и причины рисков, связанные с культурой, традициями, предпочтениями и интересами людей, вовлеченных в подготовку и осуществление планов, проектов, операций.

Рисунок - 1 Классификация рисков

Второй этап процесса управления рисками – определение степени влияния выявленных рисков на инвестиционный проект, т.е. на его результаты и эффективность. Различные величины потерь при наступлении определенных неблагоприятных событий, различна сама вероятность наступления этих событий, различны неблагоприятные последствия событий разных результатов реализации проекта, и возможно выделить риски с различной степенью эластичности, т.е. чувствительности результатов проекта к изменению параметров неблагоприятного фактора:

- необходимо определить величины указанных показателей для каждого вида риска;

- определить способ выражения вероятных потерь, вызываемых неблагоприятными факторами. Величину риска возможно определить в натуральном, стоимостном и процентном выражении. Возможные потери в натуральном выражении представляются более эффективно и наглядно, возможные потери в стоимостном выражении позволяют сравнивать различные риски и принять их величины в расчетах. Потери «невидимых» ресурсов – это репутация, рейтинг, имидж, взаимоотношения в коллективе. Они при необходимости могут быть выражены в стоимостном выражении. При измерении ряда рисков вместо оценки размера ущерба, потерь или упущенной выгоды можно пользоваться относительной величиной в процентах от ожидаемого результата инвестиционного проекта.

Для изменения рисков стратегического характера количественные стоимостные оценки обычно не требуются, в этом случае более важными представляются качественные характеристики.

2. Методы анализа рисков, применяемые в антикризисном управлении, компаний, института и банков:

- статистический;

- анализ целесообразности затрат;

- метод экспертных оценок;

- аналитический;

- использование налогов.

Статистический метод. Суть статистического метода заключается в том, что для расчета вероятностей возникновения потерь анализируются все аналогичные статистические данные, касающиеся результативности осуществления компанией анализируемых операций.

Анализ целесообразности затрат. Анализ целесообразности затрат ориентирован на идентификацию потенциальных зон риска.

Переход затрат может быть вызван одним из четырех основных факторов или их комбинацией:

1. первоначальной недооценкой;

2. изменением границ проектирования;

3. различием в производительности;

4. увеличением первоначальной стоимости.

Эти основные факторы могут быть детализированы. На базе типового перечня можно составить подробный контрольный перечень для проекта или его элементов.

Метод экспертных оценок.. Этот метод применяют, чтобы выявить степень риска. На показатель степени риска влияют две группы факторов – объективные и субъективные.

По степени влияния на показатель уровня риска факторы расположились следующим образом: на первом месте – стоимость проекта; на втором – объемы работ; затем – сроки выполнения работ.

Метод позволяет разделить очень сложный комплекс рисков на управляемые составляющие и сделать выводы о вероятности проявления и степени последствий исследуемых рисков.

Аналитический метод. Метод основан на попытке определения риска на основе расчета. Включает анализ чувствительности модели, анализ сценариев и анализ величины относительных рисков.

Анализ чувствительности модели состоит из следующих шагов:

- выбор основного ключевого показателя, параметра, относительно которого производится оценка чувствительности. Такими показателями могут служить внутренняя норма доходности, чистая текущая стоимость и др.;

- выбор факторов (уровень инфляции, состояние экономики);

- расчет значений ключевого показателя на различных этапах осуществления проекта: изыскания, проектирования, строительство, монтаж и наладка оборудования, процесс отдачи вложенных средств.

Сформированные таким образом последовательности затрат и поступлений дают возможность определить финансовые потоки для каждого момента или отрезка времени, т.е. определить показатели эффективности.

Анализ сценариев. Анализ чувствительности особенно хорош в выявлении того, как сосредоточить внимание на значении переменных на входе проекта. Каждая переменная, за исключением процентных платежей, принимается в этом анализе равной предполагаемому значению. Высокое значение одних переменных не редко обуславливает низкие значения других. Взаимосвязи между переменными часто искажены допущениями, которые делаются в ходе анализа. Для проектов, в которых предусматривается значительное расходование ресурсов, требуется проводить дальнейшее рассмотрение с более реалистичными предложениями о взаимодействиях переменных. Этот анализ называют анализом сценариев.

Моделирование по методу Монте-Карло. Если распределение вероятности и взаимодействие между переменными на входе проекта можно оценить и ввести в программу компьютера, то появляется возможность выработки буквально тысячи сценариев, которые последовательны со статистической точки зрения. Затем на компьютере делается выборка этих распределений, строится последовательный и логичный поток денежных средств и рассчитываются значения чистой текущей стоимости. Повторяя этот процесс многократно, можно оценить полное распределение значений чистой текущей стоимости точнее, чем при анализе сценариев.

Четвертая составляющая аналитического метода анализа – анализ величины относительных рисков.

При выборе варианта современных проектов необходимо определить величину ожидаемою дохода, степень риска и переменную, показывающую на сколько ожидаемый доход компенсирует предполагаемый риск.

Анализ величины относительных рисков является расширением анализа чувствительности. В анализе величины относительных рисков определяются возможные допустимые значения критических переменных величин и проводятся последовательные проверочные расчеты.

При анализе риска нового проекта весьма полезными могут оказаться данные о последствиях воздействия неблагоприятных факторов риска на другие проекты, для чего применяют метод аналогий.

Конечный этап – выработка мер по устранению или снижению выделенных рисков.

Если риски оценены и для основных рисков определены причины, способные их вызвать, можно преступить к планированию действий по их устранению или снижению.

3. Стратегия управления рисками – искусство планирования и руководства на основе прогнозов.

Правила стратегии управления рисками используются следующие:

- нельзя принимать решений, не изучив и оценив возможные риски и не подумав о последствиях;

- если риски можно избежать, то нужно это сделать;

- нельзя рисковать многим ради малого;

- нельзя рисковать больше, чем это можно позволить.

Приемы снижения степени риска включают: диверсификацию; приобретение дополнительной информации о выборе и результатах; лимитирование; самострахование; страхование.

Основной источник снижения рисков – точность прогнозов всех тех исходных данных, которые применяются при определении эффективности инвестиционного проекта. Однако на практике вычисление точных прогнозных данных – задача очень сложная и практически не выполнимая. Сделать точный прогноз невозможно по каким-то объективным причинам, либо по тому что сбор и обработка данных обойдутся слишком дорого и займут неоправданно много времени. Даже если возможно точно определить данные на ближайшее будущее, то информация последующих периодов не будет в полнее достоверной из-за большого количества меняющихся факторов, влияющих на эту исходную информацию.

Так как полностью устранить неопределенность и построить абсолютно точный сценарий развития инвестиционного проекта не возможно, проектоустроитель поставлен перед необходимостью принимать превентивные меры по устранению или снижению риска, влекущий за собой материальные расходы и затраты времени.

Для определения первоначальных сумм на покрытие непредвиденных расходов, переоценки их в процессе работы над проектом и уточнение сумм резерва будущих проектов на основе фактических данных могут использоваться все указанные выше методы анализа риска.

При определении суммы резерва на покрытие непредвиденных расходов необходимо учитывать точность первоначальной оценки стоимости проекта и его элементов в зависимости от этапа проекта, на котором проводилась эта оценка.

Точность оценки стоимости проекта влияет на размер резерва, покрывающего непредвиденные расходы.

Надбавки на покрытие роста цен должны учитываться отдельно от непредвиденных расходов. Это особенно актуально, когда контракты предусматривают изменение условий платежа или пересмотр условий контрактов в соответствии с публикуемыми индексами инфляции.

Второй подход к созданию структуры резерва предполагает определение непредвиденных расходов по видам затрат на заработную плату, материалы, субконтракты.

Такая дифференциация позволяет определить степень риска, связанную с каждой категорией затрат, которые затем можно распространить на отдельные этапы проекта.

После выполнения работы для которой выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, необходимо сохранить плановое и фактическое распределение непредвиденных расходов и на этой основе определить тенденции использования непредвиденных расходов до завершения проекта. Использованная часть выделенного резерва на покрытие непредвиденных расходов может быть возвращена в резерв проекта.

Определенная часть средств для покрытия непредвиденных расходов, обычно называемая общим резервом должна оставаться, под прямым контролем высших руководителей.

Все случаи использования резерва должны регистрироваться, периодически о них должны готовиться доклады в месте с другой информацией о стоимости проекта.

Залог активов – это наиболее распространенная и традиционное обеспечение под обязательство стороны заемщика контракта по кредитным соглашениям. Характеристики принимаемых в залог активов:

- обозначенность оттенка залога;

- ликвидность;

- подконтрольность или возможность для кредитора определить местонахождение залога и вступить во владение им;

- состояние залога.

При использовании залога проводятся следующие операции:

- проверяются до заключения сделки активы, предлагаемые в качестве залога на наличие уже имеющихся концессий, прав отвода и других исков на них;

- регистрируются уступка прав на залог, предусмотренная законом

- ведутся постоянно обновляемые записи и проводится периодическая проверка местонахождения и состояние залога.

Гарантия – это письменное обязательство третьей стороны оплатить долг в случае отказа уплаты должником.

Хеджирование. Этот инструмент характерен для операции с биржевыми товарами на рынках фьючерсных контрактов. Хеджирование – заключение сделки, противоположной той, которая несет риск. Используется для сокращения рисков торговых и финансовых операций, главным образом международной практики.

Контроль проводится для точного и полного определения собственных возможностей и текущего финансово-экономического состояния компания, компания-инвестор может прибегать к услугам аудиторских и консалтинговых компаний. Это необходимо для соизмерения собственных возможностей пректоустроителя и параметров реализуемого инвестиционного проекта.

Создание эффективных систем предотвращения рисков – залог успешного осуществления инвестиционного проекта.

Заключительный анализ проекта и создание базы данных рисковых ситуаций проводятся по завершении инвестиционного проекта, где сопоставляются данные прединвестиционных исследований и конечных результатов реализации проекта с целью выявления фактических величин отклонений различных параметров.

Главной целью анализа проекта является изучение способов и мер устранения и снижения рисков, формирование на основе анализа некоего отчета по результатам управления рисками проекта и занесение его в базу данных рисковых ситуаций.

Целесообразно также провести независимую экспертизу различных аспектов проекта с точки зрения управления рисками аудиторскую проверку.

Контрольные вопросы

1. Технология управления риском

2. Этапы подготовки инвестиционного проекта

3. Перечислить методы анализа риска

4. Статистический метод

5. Анализ целесообразности затрат

6. Метод экспертных оценок

7. Аналитический метод

8. 8. Анализ сценариев

9. Правила стратегии управления рисками

10. источники снижения рисков

Литература [11] стр. 126-148

Лекция 5. Планирование предпринимательской деятельности.

Цель лекции: изучение процесса, видов планирования;

научиться составлять бизнес-план предприятия

Вопросы

1 Процесс планирования предпринимательской деятельности, его этапы, сущность и организационные факторы.

2 Виды планирования предпринимательской деятельности.

3 Бизнес- план осуществления предпринимательских проектов.

4 Методика составления и разработки бизнес- плана.

1. В обществе с высоким уровнем технического, культурного и экономического развития особенно необходимы такие проекты и концепции, при помощи которых можно было своевременно осознавать желаемые цели и принимать меры для их достижения. Чем меньше средств для удовлетворения потребностей, тем действеннее должны быть инструменты, с помощью которых реализуется рациональное управление соответствующими экономическими процессами. Такая необходимость отчетливо проявляется как на общегосударственном уровне, так и при управлении на предприятиях. Одним из инструментов такого управления является планирование [4].

Планирование на предприятии, как и любое планирование, вообще, может быть различным по срокам, точности, по вносимым поправкам и степени координации. Однако общими для всех видов планирования являются следующие признаки:

- это упорядоченный процесс;

- основывается на обработке информации;

- определяет разработку определенных действий (проекта);

- имеет направленность на достижение определенных целей;

- и как следствие всего перечисленного - направленность в будущее.

По этим признакам планирование можно определить следующим образом: планирование – это упорядоченный, основанный на обработке информации процесс по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем.

Результатом планирования является план или система планов. В соответствии с указанной характеристикой планирования можно дать следующее определение плана, как результат упорядоченного, основанного на обработке информации процесса по разработке проекта, который определяет параметры для достижения целей в будущем.

В экономической литературе есть ряд определений планирования, которые в разной степени отличаются от сформулированного выше, но по сути, однако, очень с ним схожи.

Так планирование рассматривается как формирование управленческих решений на базе системной подготовки принятия решений по определению будущих событий, т.е. выступает функцией менеджмента.

С этих же позиций планирование определяют, как умение прогнозировать будущее развитие предприятия и использование полученных данных для улучшения финансового положения предприятия.

Планирование также определяют как один из принципов организации финансов предприятия, который предоставляет возможность предприятию предвидеть свое развитие и использовать это предвидение для корректировки деятельности предприятия.

Таким образом, главная цель планирования состоит в том, чтобы своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Между тем выделяют еще ряд задач, стоящих перед планированием:

- путем комплексного планирования цели более низкого порядка с согласуются с целями более высокого порядка;

- планирование призвано путем прогнозирования проблем, своевременно принимать решения или превентивные меры;

- при помощи планирования согласуют решения отдельных проблем и избегают этим их непредвиденного воздействуя друг на друга;

- путем планирования становится возможным сравнивать желаемые параметры плана, как с прогнозом, так и с фактически достигнутыми величинами.

- Содержание и характер планирования определяют его принципы. Соблюдение этих принципов создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Принцип единства – предполагает, что планирование на предприятии должно иметь системный характер. Понятие система, в данном контексте, означает:

- существование совокупности элементов;

- взаимосвязь между ними;

- наличие единого направления развития элементов системы, ориентированного на общие цели бизнеса.

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделения, т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом – продуктовое подразделение – цех – бригада, и их интеграции [5].

Координация плановой деятельности выражается в том, что:

- деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью других единиц данного уровня;

- всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии, а каждый отдельный план является частью плана более высокого уровня.

Принцип участия – тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Иными словами, процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает (партисипативное планирование).

Принцип непрерывности заключается в следующем:

- процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов проектов и производимых продуктов;

- необходимы систематические корректировки и перепланирование;

Принцип гибкости – тесно связан с непрерывностью планирования, заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности – всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неопределенностью. Таким образом, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности.

Если рассмотреть процесс планирования от начала и до конца, то в нем можно выделить отдельные фазы. Каждая из фаз характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией. Процессы планирования охватывают следующие фазы:

- формулирование проблемы;

- решение проблемы;

- исполнение;

- контроль и обеспечение исполнения решения.

Некоторыми авторами дается более детализированное представление о фазах планирования:

- разработка целей;

- постановка проблем;

- поиск альтернатив;

- прогнозирование;

- оценка и принятие решений;

- исполнение;

- определение плановых показателей;

- расчет фактических показателей;

- сравнение фактических и плановых показателей;

- анализ отклонений;

- принятие мер по корректировке.

В принципе можно все фазы, которые следуют за оценкой и принятием решений, не относить к области задач планирования. Спорным является также рассмотрение фаз разработки целей и принятия решения как фаз планирования.

Следует отметить, что некоторые из указанных фаз заново появляются в процессе планирования и этим позволяют принимать предварительные решения (более низкого порядка) на всех фазах, которые предшествуют фазе принятия решений. Кроме того, отдельные фазы могут быть многократно пройдены в виде подциклов, что ведет к пересмотру ранее планируемых результатов. Периодичность и многократность прохождения фаз повторяются между всеми иерархическими уровнями предприятия и делают планирование, а также контроль, важными инструментами управления.

2. Виды планирования можно квалифицировать по ряду признаков [6]. Эти признаки таковы:

- временной горизонт;

- функциональная направленность;

- иерархия планирования и ряд других.

Длительность времени, на которое составляется план, называется временным горизонтом. Начало плана совпадает с началом реализации плана. Конец реализации плана может наступить также и до окончания плана. С учетом временного горизонта различают:

- краткосрочное планирование (менее одного года);

- среднесрочное планирование (от одного до пяти лет);

- долгосрочное планирование (более пяти лет).

По признаку функциональной направленности, с которой соотносится планирование, можно выделить: планирование сбыта, планирование производства, планирование хранения, планирование снабжения, планирование денежных потоков, инвестиционное планирование.

В зависимости от того, на какие цели развития предприятия направлено планирование (иерархия планирования) различают три уровня:

- стратегическое планирование;

- тактическое планирование;

- оперативное планирование.

Иногда эти три уровня планирования приравниваются к трем вида планирования по соотносимому временному пространству (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное). Такое соотношение, однако, некорректно, так как стратегическое, тактическое и оперативное планирование характеризуются рядом других признаков. Наряду с временным пространством рассматриваются также такие признаки, как степень дифференцированности, точность использованной информации, а также структурные недостатки проблем планирования , они показаны в соответствии с рисунком 1.

Таким образом, для успешного развития на рынке, предприятие должно иметь систему финансового планирования. В эту систему обычно включают:

- стратегическое планирование;

- тактическое планирование (чаще всего – бизнес-планирование);

- бюджетирование (текущее, оперативное планирование)

Структурные признаки	стратегическое	тактическое	оперативное
ддифференцируемость	слабая сильная (общий план) (много частных планов)
Детализация	глобальные параметры детальные параметры
Точность	низкая высокая
Временной горизонт	долгосрочный краткосрочный
Структурные недостатки	слабо структурированные четко структурированные проблемы проблемы

Рисунок 1Признаки планирования в зависимости от цели

Однако единого подхода в этом вопросе нет, и разные экономисты включают различные ступени планирования. Так некоторыми авторами предлагается следующая схема плановой системы:

- стратегическое рамочное планирование (только глобальные цели);

- долгосрочное планирование (конкретизирует программы инвестиций);

- среднесрочное планирование (создание предпосылок для реализации инвестиционных программ);

- бюджетное планирование (разработка по деталям точный проект);

- скользящее краткосрочное планирование (покрывает временное пространство в двадцать один месяц с подразбивкой на месячные или квартальные планы).

Однако как было сказано выше, сведение иерархии планирования до временных горизонтов недопустимо.

В заключение данного вопроса необходимо также отметить, что планы убывающих уровней в системе планирования последовательно вытекают один из другого. Формально тактический план выводится из стратегического, являясь его детализацией, а оперативный – из тактического. Подобная зависимость называется соотносимостью планов [7].

3. Бизнес -план представляет собой детальное обо­снование концепции, предназначенной для реализации какой­-либо предпринимательской идеи.

Бизнес-план позволяет предусмотреть все мероприятия, которые необходимо осуществить для реализации какой-либо предпринимательской идеи, и разработать схему финансового обеспечения этих мероприятий. Второй целью бизнес-плана выступает выявление возможного дохода от реализации идеи и определение уровня прибыльности (а может быть, и убыточ­ности) возможного варианта реализации идеи.Бизнес-план в таком случае можно охарактеризовать как форму экспертной оценки идеи. Можно утверждать, что бизнес-план представляет собой еще одну возможность для предпринимателя осмыслить ход реализации предпринимательской идеи. Однако если в теме 1 мы проследили ход общей логики предпринимательских действий, то при составлении бизнес-плана такая логика детализируется применительно к тем условиям, в которых находится сам пред­приниматель. В период разработки плана предпринимателю при­ходится искать ответы на такие вопросы:

. Для какой категории населения предназначена та про­дукция, которая лежит в основе предпринимательской идеи?

. Какую форму рекламы придется избрать для достиже­ния поставленной цели?

. Каковы сами эти цели (тактическая и стратегическая)? . Какими источниками финансирования можно будет вос­пользоваться для реализации рассматриваемой

(плани­руемой к реализации) идеи?

. Существует ли реальная возможность установления не­обходимых партнерских связей (как с поставщиками, так и с потребителями продукции)?

Одновременно с этим предприниматель обдумывает еще раз, а нет ли какого-то другого товара, который можно произ­водить с большей эффективностью. Кроме того, весьма важным моментом является точное знание той системы налогообложе­ния, которая будет применяться в отношении предпринимате­ля, планирующего реализацию своей идеи (если в обществе, ко­нечно, используется дифференцированная система налогооб­ложения).

В ряде случаев бизнес-план разбивают на три самостоя­тельных плана:

. собственно бизнес-план, вбирающий в себя общую схему реализации идеи;

. маркетинговый план, показывающий реальную основу предлагаемой к реализации идеи;

. финансовый план, свидетельствующий о наличии финан­совых ресурсов, достаточных для начального этапа реа­лизации идеи, а также о коммерческой целесообразности начала производства (если ожидается финансовый эф­фект - прибыль).

Бизнес- план включает в себя шесть основных разделов:

1. Деловая концепция (изложение концепции).

2. Рекламный набросок

3. Деловое расписание.

4. Набор целей.

5. Маркетинговое исследование.

6. Финансовое резюме.

В разделе "деловая концепция" обычно делает­ся краткое, но концентрированное описание идеи (будущей де­ятельности) и формы реализации этой идеи. Изложение стро­ится через показ характеристик товара (услуги), лежащих в основе этой идеи, отличных от того, что уже производится кон­курентами. К примеру, Вы решили начать производство мяг­кой детской игрушки. В разделе "Деловая концепция" Вы запи­сываете:

Планируется производство мягкой детской игрушки - куклы "Алиса", купить которую в магазине сегодня достаточно сложно. Она производится в малом объеме действующими предприятиями, специ­ализирующимися на этом товаре. Разработанная фирмой модель вы­годно отличается от тех, которые уже поставляются на рынок. Пред­ложенную модель отличает удачный дизайн, привлекательный вид, яркость красок.

в разделе "рекламный набросок" можно сфор­мулировать главную идею, которая будет служить основой для какой- либо конкретной формы рекламной кампании. Этот раз­дел можно представить примерно таким образом:

Баша дочь мечтает о кукле "Алиса". Вы знаете об этом?

В раздел "Деловое расписание" обычно включа­ется перечень всех (в основном организационных) мероприя­тий, которые предпринимателю необходимо осуществить для реализации своей идеи. Здесь же указываются и сроки, к кото­рым необходимо завершить данные мероприятия, чтобы реа­лизовать те цели, которые предприниматель ставит перед со­бой. Кроме того, в этом же разделе расписывается предполага­емый режим работы. Например:

Для начала производства необходимо:

. заключить договор об аренде помещения для размещения производства;

. заключить лизинговое соглашение с фирмой Х об использо­вании в производственном процессе оборудования, принадле­жащего на правах собственности этой фирме;

. заключить договор о поставке сырья, требуемого для произ­водства.

Работа будет организована в две смены в течение 5 дней в неде­лю, штат работающих - 12 человек (l-я смена - с 6.30 до 15.00, 2-ясмена - с 15.00 до 23.30).

в разделе "Набор целей" указываются краткосроч­ные и долгосрочные цели. В данном случае можно внести в биз­нес-план такую запись:

Краткосрочной целью фирмы выступает захват определенной ча­сти рынка детских игрушек Долгосрочная цель сводится к концент­рации прибылей, полученных от реализации производимого товара, для их инвестирования в организацию выпуска других типов детских игрушек (электронных игр).

Раздел "маркетинговое исследование" не­сет в себе особую смысловую нагрузку. Ошибки, неверные вы­воды могут свести на нет все усилия, предпринимаемые для ре­ализации идеи. В этом разделе обычно обращают внимание на четыре момента:

. конкуренция,

. категория потребителей,

. деловой климат,

. рынок труда.

При рассмотрении проблем, связанных с конкуренцией,предпринимателю было бы желательно выявить не только ре­ально существующих конкурентов (которые уже подобный товар производят), но и потенциально возможных (т. е. тех, которые также собираются выходить на рынок с тем же или аналогичным товаром). Владение такой информацией дает предпринимателю возможность правильно построить свою тактику и стратегию. Вообще необходимо отметить, что чем большей информацией о конкурентах предприниматель вла­деет, тем легче ему действовать на рынке и организовывать свой производственный процесс. В этом случае можно сде­лать такую запись:

Конкуренция слабая. На рынок поставляются только куклы, из­готавливаемые фирмой А. Однако эта фирма удовлетворяет всего лишь около 15% общей потребности рынка. Правда, по имеющейся инфор­мации, фирма Б в течение месяца также завершает все организаци­онные мероприятия по выходу на рынок с аналогичной продукцией. Тем не менее вместе они будут удовлетворять не более 40% общей по­требности рынка.

В бизнес-плане определяется категория потребителей,на которых ориентируется предприниматель при реализации идеи, дается количественная оценка возможных потребителей и периодичность их покупок. Это дает предпринимателю воз­можность определить примерные количественные пара метры производства и необходимую периодичность обновления про­изводимой продукции. В этой части бизнес-плана запишем:

Потенциальными покупателями товара, лежащего в основе идеи, могут быть родители девочек в возрасте от 3 до 12 лет. Их в районе сбыта товара насчитывается 10 тыс. Реально можно рассчитывать на то, что потребителями на первом этапе могут быть около 20% их об­щей численности, т. е. около 2 тыс. На эту же цифру можно рассчиты­вать и в дальнейшем, о чем свидетельствуют данные демографиче­ской статистики. Резервы кроются в основании новых рынков. С уче­том новых рынков общая потребность может составлять около 6 тыс. кукол В год. По оценке, около 60% семей один раз в год (по крайней мере) приобретают новую куклу. Следовательно, модифицированные модели можно производить в количестве не менее 3,6 тыс. в год.

Исследуя деловой климат, предприниматель, конечно же, обратит внимание на общую ситуацию, существующую в обще­стве. Вывод может быть такой - деловой климат благоприят­ный или неблагоприятный. В период стагнации наиболее веро­ятный вывод - деловой климат вялый.

Делая вывод о благоприятном деловом климате, предпри­ниматель обращает внимание на уровень конкуренции, поку­пательную способность потребителей, исходя из системы эко­номических приоритетов и того места, которое производимый им товар занимает в этой системе. Он также оценивает возмож­ность установления необходимых партнерских связей как в от­ношении получения всего необходимого для производства, таки в отношении продвижения производимого товара на потре­бительский рынок

При анализе рынка трудавнимание будет сосредоточено прежде всего на возможности привлечения работников требу­емых специальностей, обладающих необходимым уровнем ква­лификации. Может быть, в этом случае в бизнес-плане будет осуществлена запись о том, что требуемые работники будут под­готовлены из числа ныне занятых в производстве специалистов путем их переподготовки.

В разделе "Финансовое резюме" необходимо:

. изложить все осуществленные и проверенные предпри­нимательские расчеты;

. выявить предполагаемую норму и массу прибыли, уро­вень рентабельности и срок окупаемости проекта.

Прежде всего в этом разделе указываются издержки про­изводства:

1. Аренда помещения для размещения производства.

2. Платежи за оборудование, используемое по договору ли­зинга.

3. Платежи за сырье.

4. Накладные расходы (электроэнергия, водоснабжение, ка­нализация, транспортные расходы).

5. Суммарный фонд заработной платы.

6. Налоговые и другие обязательные платежи.

7. Страховые отчисления (в страховой фонд).

Все эти расчеты осуществляются в отношении какого-то

определенного количества товаров (например, 1000 товарных единиц). Далее производится подсчет возможного валового до­хода от реализации указанного количества товарных единиц на рынке (по оптовым ценам - если продажа осуществляется че­рез посредника, или по розничным - если товар реализуется собственными торговыми подразделениями). Разница между до­ходом и издержками (в денежном выражении) будет представ­лять собой массу возможной прибыли, получаемой предприни­мателем при производстве и реализации указанного количест­ва товарных единиц. Масса прибыли послужит основой для вы­явления всех других экономических характеристик.

Особое внимание в этом разделе уделяется источнику фи­нансирования. Сумма, составляющая объем необходимых из­держек производства, должна быть авансирована предприни­мателем. Однако необходимо точно знать источник такого аван­сирования (собственный капитал предпринимателя, ссуда или кредит, взятые в банке или у другой фирмы, и т. д.). Завершает этот раздел (как в целом бизнес-план) вывод о финансовой со­стоятельности предлагаемого проекта (финансовое резюме).

Разработкой бизнес-плана могут заниматься специальные работники фирмы. Но даже в этом случае работа осуществляется под непосредственным контролем самого предпринимателя­ автора идеи. Чаще всего (а на начальном этапе функционирова­ния предпринимателя - неизбежно) первоначальный набросок бизнес-плана в любом случае (может быть в неполном виде) дела­ет сам предприниматель - автор идеи или проекта.

4. Методика разработки бизнес-плана основывается на необ­ходимости детального изложения всех позиций общей схемы реализации идеи и всех мероприятий, позволяющих произво­дить продукт, лежащий в основе идеи. Она предполагает выяв­ление экономического эффекта, получаемого предпринимате­лем в процессе реализации идеи.

Бизнес-план , может быть разработан на основе следую­щей схемы:

1. Каков предмет Вашего бизнеса?

1.1. Какова цель создания Вашего предприятия (товара,

услуги)?

1.2. В чем выражается социальная значимость продукта Ва­шей предпринимательской деятельности?

1.3. В чем Ваш товар (услуга) отличаются от аналогов, уже

имеющихся на рынке?

1.4. Будете ли Вы нести юридическую ответственность за

свой товар?

1.5. Должна ли соответствовать Ваша продукция (услуги)

государственным стандартам?

1.6. Имеет ли Ваш товар жизненный срок? Может ли он устареть в результате появления новой технологии, изменения моды и вкуса потребителя?

2. Анализ рынка. Кто может явится потенциальным по­требителем Вашей продукции (услуг) (индивидуальный кли­ент, покупатель, учреждение, государственная организация, массовый покупатель и т. п.)?

2.1. Насколько широким видится Вам потенциальный спрос

на продукт Вашей деятельности?

2.2. Какое место на рынке Вы рассчитываете завоевать?

2.3. Что представляет собой Ваш потенциальный потреби­тель, клиент (пол, возраст, профессия, доход и пр.)?

2.4. Почему, по Вашему мнению, именно Ваш товар (услу­гу) захотят купить?:

. Он решает определенные проблемы потребителя (какие

именно)?

. Он экономит деньги или дает прибыль?

. Он сочетается с уже привычным образом действия людей?

2.5. Какими достоинствами обладает Ваша продукция (услу­ги) в сравнении с уже имеющейся на рынке? В чем ее (их) при­влекательность?

2.6. Как Вы будете продавать свой товар (создание собствен­ной сети сбыта - специальные фирменные магазины, оптовая торговля; использование посреднических услуг, фирм оптовой и розничной торговли; организация или участие в аукционах, выставках-продажах, ярмарках и пр.)?

2.7. Насколько Вы изучили потребительский рынок Вашей продукции (услуг)?

2.8. Как Вы намерены организовать рекламную кампанию по продаже Ваших товаров (средства массовой информации, вы­ставки, прямая реклама, использование услуг рекламных агентств и пр.)? Какую долю в расходной части Вы отводите на рекламные цели?

3. Какова себестоимость производства Вашего продукта (товара, услуг)?

3.1. Каковы прямые затраты?

3.2. Какую цену Вы назначите за свой продукт?

3.3. При какой цене Ваша продукция будет рентабельной?

3.4. Какова ожидаемая прибыль?

4. План производства. Как Вы будете производить свой продукт, товар (услуги)?

4.1. Какое помещение и оборудование понадобится для про­изводства Вашей продукции? Будете ли Вы строить, арендо­вать или покупать помещение и сколько это стоит? Каковы за­траты на аренду или покупку оборудования?

4.2. Располагаете ли Вы необходимой суммой, чтобы начать свое дело, или предполагаете взять деньги в кредит? Собирае­тесь ли брать в кредит сразу всю сумму или по частям? Кто вы­ступит Вашим гарантом?

4.3. Будете ли Вы производить весь товар сами или часть

будет производиться по субподряду?

4.4. Кто Ваши поставщики? Надежны ли они? Как вы офор­мили с ними отношения?

4.5. Сколько людей Вам придется нанять, чтобы эффективно наладить производство? Как Вы будете их оформлять? Сколь­ко будете платить им?

5. План управления и организации. Кто и как будет управлять Вашим бизнесом?

5.1. Каковы будут Ваша должность и круг обязанностей?

5.2. Есть ли У Вас организаторские (деловые) способности для реализации Ваших планов? Какими деловыми данными и навыками Вы обладаете?

Контрольные вопросы

1 Признаки планирования

2 Задачи планирования

3 Принципы планирования

4 Процессы планирования

5 Фазы планирования

6 Классификация признаков планирования по видам планов

7 Признаки планирования по целям

8 Необходимость составления бизнес-плана

9 Содержание бизнес-плана

10 Методика разработки бизнес-плана

Литература

[8] стр. 117-132

[14] стр. 338-367