Западные методики определения экономической эффективности управления персоналом

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1)Экспертная оценка,заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя, как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения, минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

2)Метод бенчмаркинга,заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3)Метод подсчета отдачи инвестиций («return of investment»).В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) /затраты х 100%).

4)МетодикаД. Филлипса,включающая в себя пять формул:

а) Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

б) Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

в) показатель отсутствия на рабочем месте(абсентеизма) = число прогулов + количество сотрудников уволившихся неожиданно;

г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) - число, работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории ФХерцберга, описанные выше);

д) критерий, определяющий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

5)Методика Д. Ульриха,включающая пять способов:

• Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
• Показатели скорости бизнес-процессов;
• Расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся по сути, аналогом ROI, описанного выше;
• Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе.
• Скорость бизнес-процессов до нововведений и после.

В современных российских условиях, вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т.д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

• срок окупаемости затрат на персонал; - размер прироста доходов;
• минимизация текущих затрат;
• максимизация прибыли;
• минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия (в частности, используя предложенную автором формулу). В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к осуществлению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели неправильно. Необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

Заключение

Мы рассмотрели основные методы управления персоналом, ставшие классическими в практике современного менеджмента, и ознакомились с состоянием дел в современных отечественных организациях по приведенным результатам исследований. Менеджерам необходимо учитывать, что потребности работников постоянно растут, а интересы и ценностные ориентации изменяются вместе с продвижением нашей страны по пути рыночных преобразований.

Не существует единого рецепта, как управлять персоналом даже в однородных по своей деятельности и форме собственности организациях. Следует помнить, что, опираясь на общие методы управления, необходимо находить свой подход к работникам, зависящий от конкретной ситуации.

Мы предлагаем поразмышлять над идеями, предложенными М.Ю. Потоцким, соискателем ученой степени к.э.н. кафедры Общего и стратегического менеджмента Государственного университета - Высшей школы экономики. Они частично отработаны на практике и могут быть рассмотрены как гипотетический путь управления персоналом организаций в XXI веке.

«Человеческие ресурсы в третьем тысячелетии. Тенденции современного управления персоналом»

Основным фактором эффективной деятельности любой организации в современных рыночных условиях являются ее конечные результаты, ее экономические показатели, в основе которых лежит согласованная работа таких компонентов, как цели, стратегия, тактика, внешняя и внутренняя среда, направленность на конечный результат. Поэтому актуальными являются вопросы, связанные с повышением эффективности производственно-хозяйственной деятельности, когда главным становится рациональное использование стратегически важных ресурсов предприятия. И важнейшим из них является «человеческий». Именно он в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности. Возникает вопрос: «Почему именно он?» Ответ прост, - творческие способности людей и решение широкого комплекса вопросов, связанных с их использованием, позволяют организации динамично развиваться в наше суровое время и легче адаптироваться к переменчивым условиям конкурентной среды. Отечественные и зарубежные специалисты, обладающие большим опытом работы с персоналом, давно осознали значимость человеческого ресурса и то, как его продуктивное использование служит на благо общества.

Термин «человеческие ресурсы» заимствован из практики американской школы управления персоналом. В 70-е годы XX столетия в США в сфере управления персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом».

Большинство фирм отказалось также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов человеческих ресурсов». Изменилась и служебная терминология.

Новые понятия отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом, введение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

Для современных российских предпринимателей концепция «человеческих ресурсов» интересна тем, что она делает большую ставку на дифференциацию работников в процессе труда, предоставляя им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условия для повышения квалификации путем профессиональной подготовки, удовлетворяя тем самым мотивационные потребности высшего порядка в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Наряду с этим широко применяется система участия работников в прибылях предприятия и получении дивидендов. Такой путь, по мнению автора, в наибольшей степени подходит сегодняшней России, так как приучает работников к ответственности и самостоятельности и в то же время заинтересовывает материально, заставляя совмещать свои личные цели с целями и задачами фирмы. Эффективность функционирования любой системы, тем более системы управления персоналом, прежде всего зависит от рационального использования и развития человеческих ресурсов. В преуспевающих компаниях человек играет ключевую роль и рассматривается как достояние компании в конкурентной борьбе, для которого надо создавать соответствующие условия и мотивы, способствующие эффективной работе, то есть своевременно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать его деятельность на предприятии. Для этого службы управления персоналом развитых компаний в своей работе ориентируются на следующие современные методы в работе с персоналом:

1)тактика,в рамках которой осуществляется текущая кадровая работа. Как правило, это комплексное исследование текущего состояния и планирование потребности в кадрах, тестирование, оценка и отбор персонала, разработка штатных расписаний, подготовка, переподготовка, повышение . квалификации, текущий учет и контроль (перемещения и увольнения), а также формирование и пропаганда организационных ценностей и воспитание на них персонала;

2)стратегия,в основном ориентированная на формирование и последовательную реализацию кадровой политики через взгляды, идеи, требования и практическое использование основных форм и методов работы с персоналом.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специальной службы, занимающейся разработкой, внедрением, контролем и корректировкой систем управления персоналом, обеспечивающей эффективное функционирование и обновление этих систем в организации. Важность этого вопроса во многом связана с дисбалансом между устаревшей практикой управления кадрами и современными, более жесткими требованиями бизнессреды. В условиях высокой конкуренции, когда резко возрастает роль знаний и возникает борьба за таланты, происходят кардинальные изменения в структурах, деятельность бизнеса сосредотачивается вокруг продуктов и потребителей. На сегодняшний день человеческий фактор и его значимость постоянно возрастают, и менеджмент приобретает более сложные очертания. Уже очевидно, что эффективный менеджмент - это не только наука, но и искусство. Все эти процессы и тенденции приводят к пересмотру «старого подхода» практики «отдела кадров». На смену ему приходит принципиально новая функция «управления человеческими ресурсами», играющая ключевую роль в развитии организации и обеспечивающая ее конкурентоспособность. Сравнительный анализ и отличительные особенности инновационного управления человеческими ресурсами и традиционной практики «отдела кадров» представлены в таблице (стр. 225).

В отличие от традиционного управления кадрами управление человеческими ресурсами представляет собой более высокую стадию работы с людьми, охватывающей все управленческие решения, тесно связанные со стратегией организации. Во внимание принимается не только увеличение производственных и финансовых показателей, но и человеческий фактор, характеризующий уровень удовлетворенности работника своим трудом и компенсацией в виде вознаграждения, социальных гарантий и уверенности в завтрашнем дне.

Опыт последних лет свидетельствует о том, что предприятия, наиболее эффективно управляющие человеческими ресурсами, достигают более высокого финансового роста в отличие от своих конкурентов по рынку. Поэтому менеджеры передовых компаний, определяя свои основные задачи, заостряют внимание на развитии человеческих ресурсов и строят политику эффективного использования труда прежде всего в соответствии с инновациями, генеральными планами и корпоративной стратегией бизнеса. Именно новшества и передовые технологии в работе с персоналом выводят службу управления персоналом в один ряд с другими основными отелами и подразделениями организации. Перспективная структура службы управления персоналом представлена на рисунке (стр. 226).

Мы видим, что вице-президент по человеческим ресурсам возглавляет службу управления человеческими ресурсам и находится в прямом подчинении президента компании (аналогичные функции в компаниях с малой численностью персонала выполняет заместитель генерального директора). По сути, вице-президент по человеческим ресурсам выступает в роли консультанта по стратегическим вопросам, напрямую связанным с развитием организации. При разработке стратегии компании его мнение на верхнем уровне является одним из ключевых. Как правило, в подчинении у вице-президента по человеческим ресурсам находятся руководители (или начальники) отделов, служб и подразделений, название которых определяется структурой организации, ее спецификой,

Таблица