управления человеческими ресурсами и традиционной практики

внутренним устройством. Обычно это отдел (департамент, служба, управление и тд.), который выполняет функции планирования, подбора, расстановки, обучения, оценки и др. В зависимости от размеров организации отделы могут объединяться или разделяться на мелкие или крупные функциональные центры, которые наделяются более сложными и специфичными функциями.

Входящие в состав службы человеческих ресурсов отделы, группы и более мелкие подразделения непосредственно занимаются организацией системы управления персоналом и реализацией приоритетных направлений управленческой деятельности. На сегодняшний день основными функциями

службы являются учет, прогнозирование и планирование потребности в кадрах, перемещение и увольнение работников, формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам, участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

Служба управления персоналом является функциональной и имеет собственную иерархию должностей. Она не участвует в управлении основной деятельностью работников, ее задача решать кадровые вопросы и помогать высшему руководству в достижении общих целей компании. Как правило, возглавляет службу управления персоналом вице-президент или заместитель генерального директора, который подчиняется первому руководителю компании. Его основная задача - контролировать всю деятельность подчиняющихся ему отделов и подразделений. Как правило, эту должность занимают молодые энергичные люди в возрасте до 40 лет, обладающие гибким прогрессивным мышлением и широким взглядом на вещи. Без их участия не принимается ни одно серьезное решение. Среднее звено — это руководители (менеджеры) отделов, подразделений, подчиняющиеся непосредственно вице-президенту по человеческим ресурсам. Они выступают в роли аналитического центра и отслеживают особенности, а главное недостатки действующей системы управления. В качестве специалистов они участвуют в согласовании перспективных нововведений в области повышения эффективности работы с персоналом. Численность работников сферы управления (менеджеров), как показывают исследования, в разных организациях различается. В настоящее время они могут составлять порядка 30% от общей численности персонала компании. Нагрузка на одного менеджера колеблется в пределах от 20 до 1500 человек, в зависимости от размеров и темпов развития организации. При этом необходимо учитывать, какие затраты в общей структуре расходов фирмы отводятся на содержание службы управления персоналом. Ведь основная задача службы управления персоналом - увеличить экономическую эффективность деятельности фирмы путем повышения производительности труда персонала, а экономическая эффективность означает снижение издержек Принимая во внимание естественные различия в подходах к управлению персоналом, а также учитывая опыт отечественных и зарубежных компаний, можно выделить ряд общих тенденций, определяемых значимостью человеческих ресурсов, их эффективным использованием, которое может коренным образом повлиять на развитие и конкурентоспособность организации.

1. Конкурентоспособность и успех экономического развитиясовременной организации зависят от эффективного управления персоналом. Опыт перспективных компаний свидетельствует о существовании различных подходов в управлении персоналом. Но все они имеют общую цель - повысить эффективность производства, улучшить финансовые показатели и минимизи- ровать затраты. Инновации, применяемые компаниями в области управления трудом и персоналом, разработка и реализация перспективных моделей - на сегодняшний день это закономерный успех и развитие. Передовые компании выбирают новые приоритетные направления в работе с персоналом:

• предоставление возможностей и создание условий для развития навыков и повышения уровня знаний работников;
• использование современных программ повышения квалификации и профессиональной адаптации работников;
• разработка и внедрение инновационных программ мотивации работников;
• проведение мероприятий, направленных на самосовершенствование работников;
• формирование моральных ценностей, значимых для всех сотрудников компании, - основная цель менеджмента.

Практика зарубежных компаний показывает, что организации направляют значительные средства на развитие человеческих ресурсов для повышения активности и заинтересованности персонала, развития его организаторских и творческих возможностей.

2. Основная закономерность эффективного управления персоналом— это стратегия рационального использования человеческих ресурсов в условиях рынка. Зарубежные компании, как правило, строят свою кадровую работу с учетом различных факторов, влияющих на изменение внутренней среды организации и ее адаптивность к условиям внешней среды. При этом во внимание принимаются цели, стратегия организации иглавное время,за которое эти цели поможет достичь выбранная стратегия. Ценные кадры в условиях конкурентной борьбы имеют первостепенное значение и являются условием успешного развития предприятия. Профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, организаторские и предпринимательские способности работников являются стратегически важными аспектами в эффективном управлении персоналом.

3.Организационная и производственная структуры компании,распределение функциональной нагрузки на основные отделы, службы и подразделения во многом определяются стратегиями, ориентированными на нововведения. Практика предпринимательства показывает, что в организационных структурах происходят кардинальные изменения. Основой экономического развития сегодня служат горизонтальные коммуникации, состоящие из формальных и неформальных компонентов и обеспечивающие успех в работе с кадрами путем своевременного предоставления рабочим и служащим значительно большего доступа к информации о хозяйственной деятельности организации. Полная, современная и достоверная информация оказывает положительное влияние на заинтересованность сотрудников, а ее отсутствие может привести к конфликтным ситуациям, ослаблению дисциплины и другим негативным явлениям. Перспективные работники эффективны в коммуникациях, они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения.

4.В передовых странах кадровые службыимеют первостепенное значение для развития организаций. Они наделены высоким статусом и широкими полномочиями. Современные требования к кадровой политике оптимального использования трудовых ресурсов устанавливают новые правила, связанные с предоставлением больших полномочий службам управления персоналом, укомплектование которых осуществляется специалистами различных направлений - экономистами, психологами, социологами, юристами. Кадровые службы несут ответственность за эффективную работу по подбору, найму, расстановке, перемещению и объективной оценке работников. Высокий профессиональный уровень кадровых служб позволяет им выступать в роли своего рода экспертного отдела, мнение и заключение которого являются определяющими для руководителей высшего и среднего звена. Используя гибкие подходы к материальном}' стимулированию и емкие социальные программы, они обеспечивают приток квалифицированного персонала, который позволяет сконцентрировать усилия компании на реализации приоритетных направлений эффективного развития.

5.В успешно работающих компаниях большое внимание уделяется корпоративной культуре и этическим ценностям,генерирующим приверженность к стратегиям и целям организации, укрепляющим ее значимость и социальную стабильность. В роли контролирующего механизма корпоративная культура формирует поведение работников компании и определяет на-

правление формирования отношений. На сегодняшний день сильная корпоративная культура — залог успешного развития организации. Она характеризует главные ценности компании, придающие ей индивидуальность и значение, поддерживаемые и разделяемые всеми работниками. В качестве примера приведем опыт перспективной организационной культуры одной из преуспевающих компаний и ее влияние на процесс управления персоналом:

• специалисты наделяются более широкими полномочиями, необходимыми для выполнения возложенных на них функций. При этом они несут всю полноту ответственности за свои действия;
• с целью надлежащего контроля за действиями специалистов администрация в качестве приоритета использует доверие и поддержку;
• проводятся опросы общественного мнения.

6.Существенное влияние на результаты деятельности компании оказывает согласование таких функций, как прием, отбор, оценка и мотивация работников.Единая система, сформированная из них, определяет стратегию бизнеса. В передовых компаниях при приеме на работу акцент, как правило, делается на качественных показателях претендентов, выявляемых при анализе предоставленной информации. К ним относятся, например, образовательный уровень (квалификация, специальность, наличие ученой степени), опыт работы, перемещение по служебной лестнице и т.д.

7.Наиболее важным направлением в развитии организации становится обеспечение процесса постоянного и всестороннего развития кадров,совершенствования знаний, профессиональных навыков и умений работников, а также реализация соответствующих требований к рациональному их использованию. Вопрос заключается не только в подборе кадров нужной квалификации, но и в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, обеспечивающих постоянное повышение квалификации и профессионализма персонала предприятия, формирование постоянного резерва для регулирования движения кадров в целях замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с их способностями и знаниями.

Особую роль приобретает развитие управленческих кадров, основанное на долгосрочном и текущем планировании в этой области и на так называемых программах управления карьерой руководителей.

8. Важнейшей составной частью работы с персоналом и его эффективного использования является скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за результаты труда.Идеология этого вопроса состоит в установлении относительной справедливости в выплате заработной платы за исполненную работу и удовлетворении работника этой зарплатой, что побуждает его быть готовым к более эффективному труду. Как правило, уровень окладов устанавливается в соответствии с занимаемой должностью и с учетом результатов деятельности (производительности труда) работника, его потенциальных возможностей и других факторов. В настоящее время для решения этой экономической проблемы выработана надежная оценочная система, в которой принимаются ю внимание такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, ответственность, условия труда, влияние работника на конечный результат и др. Зарубежный опыт показывает, что несмотря на сложность практического применения оценочного подхода, он получает все большее распространение. Приобретают особую значимость и становятся существенным стимулом для работников их участие в прибыли и капитале компании, а также индивидуальная система оплаты труда и оценка заслуг работника, известная только работнику и нанимателю.

9. Возрастает значимость социального обеспеченияи гарантий, способствующих усилению связи работника с организацией, улучшающих микроклимат в коллективе и повышающих авторитет компании. К числу таких мер относятся выплаты и услуги работникам; единовременные пособия при выходе на пенсию; оплачиваемые дополнительные отпуска женщинам при уходе за ребенком; выдача беспроцентных ссуд; страхование рабочего дня; льготы при приобретении товаров и продуктов, производимых на предприятии; организация отдыха, медицинского обслуживания и санаторного лечения и т.п. При этом имеется в виду, что социальные услуги и социальные гарантии представляются как особые услуги предприятия.

Существенно повышается значимость коллективных договоров и тарифных соглашений, которые приобретают законодательно-нормативную силу на уровне организации. В них наиболее полно и четко регламентированы взаимоотношения работодателя, профсоюзов и трудящихся в части рабочего времени, труда и заработной платы, материальных стимулов и социальных гарантий. Всесторонний учет в этих документах возможностей организации, правильная тарифная и социальная политика являются гарантом и важнейшим фактором стабилизации трудового коллектива и его высоких морально-психологических качеств.

Использование современных технологий и инноваций в работе с персоналом позволяет вести прогнозирование потребности в кадрах и развивать персонал, управлять им от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать фирменные социальные гарантии до старости, а также достигать высокой эффективности труда каждого работника путем создания таких экономических стимулов и социальных гарантий, которые сближают интересы работника с интересами организации, способствуют повышению его роли и стимулированию его труда.

Все описанные тенденции свидетельствуют о первостепенной значимости и незаменимости человека на производстве. В третьем тысячелетии люди являются наиболее ценным ресурсом организаций, одним из основных факторов их конкурентоспособности, экономического роста и эффективности, способным профессионально решать производственные задачи.

[1] Российский статистический ежегодник 2002 г. Статистический сборник/Госкомстат России. - М., 2002. С. 171-177.

[2] Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М: ИНФРА-М, 2003. С. 483.

[3] Российский статистический ежегодник 2002 г. Статистический сборник/Госкомстат России. - М, 2002. С. 171-177.

[4] ¹ Управление персоналом/Под ред. Т. Ю. Базарова, БД Еремина. - М: ЮНИТИ, 2000. С 106.

[5] История менеджмента/Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997.

[6] Пронкин В.А., Ладанов ИД Управление персоналом в Японии. - М: Наука, 1989- С. 73-

[7] История менеджмента/Под ред. Д.В. Валового. - М: ИНФРА-М, 1997. С 240.

[8] Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности//Служба кадров.2002 № 1. С.40

[9] Текст приводится в соответствии с изданием: Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, БЛ. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. С. 128-132.

[10] Смирнов Э.А. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2000. С. 210.

[11] Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

[12] Свой Бизнес № 05 (22) май 2004 г. с. 57.

[13] Рубинштейн С.Я. Экспериментальные методики патопсихологии и опыт применения их в клинике (практическое руководство). - М.: Медицина, 1970. С. 58.

[14] Рубинштейн С.Я. Экспериментальные методики патопсихологии и опыт применения их в клинике (практическое руководство). - М.: Медицина, 1970. С. 63.

[15] Текст трактуется в соответствии с изданием: Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 169-171.

[16] Текст трактуется в соответствии с изданием: Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, БЛ. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. С. 238-242.

[17] Справочник кадрового работника. Образцы должностных инструкций. - М.: ПРИОР, 2001. С. 3.

[18] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск. НГАЭиУ, 2001. С. 264.

[19] Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М: ИНФРА-М, 2003. С. 105.

[20] Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова - М: ИНФРА-М, 200^я С. 105.

[21] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М: ИНФРА-М; Новосибирск НГАЭиУ, 2001. С. 257.

[22] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М: ИНФРА-М; Новосибирск НГАЭиУ, 2001. С. 258.

[23] Маслов ЕВ. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М- Новосибирск-НГАЭиУ, 2001. С. 268-269.

[24] Э.А. Смирнов. Теория организации. М: ИНФРА-М, 2000. с.210.

[25] Н. Соколова «Бизнес, построенный на вере» Свой Бизнес № 11, 2004г. с. 30.

[26] Ричард Л. Дафт Менеджмент. СПб.: Питер, 2002 г. С 98.

[27] Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, БЛ. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. С 298.

[28] Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.: ЮНИТИ, 2000.

[29] Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М: ЮНИТИ, 2000. С. 370.

[30] Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 361.

[31] Там же.

[32] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 108.

[33] Еникеев М.И. Общая психология. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. С. 263.

[34] Управление персоналом организации/Под ред. АЛ. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003.

[35] Травин В.В., Дятлов ВА Менеджмент персонала предприятия. - М: Дело, 2000. С. 110.

[36] Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 362.

[37] Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985. С. 254.

[38] Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 363.

[39] Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 364.

[40] Травин В.В., Дятлов ВА Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С 141.

[41] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 142.

[42] Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 1999- С. 79.

[43] Там же. С. 84.

[44] Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 1999. С. 87.

[45] Там же. С. 89.

[46] Маслоу А Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 1999- С 90.

[47] Там же. С. 99.

[48] Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 371.

[49] Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 371.

[50] Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2001. С. 132.

[51] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 381.

[52] Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 1999. С 344.

[53] Материалы IV всесоюзного съезда общества психологов. -Тбилиси, Мецниереба, 1971. С. 436.

[54] Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. - М., Политиздат, 1975.

[55] А.Г. Здравомыслов, В.Н. Рожин, В.А. Ядов. Человек и его работа. - М., 1967. С 38.

[56] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 275.

[57] Бударин В.Б. Управление персоналом в газовой промышленности: концепция и опыт реализации (на примере РАО «ГАЗПРОМ»). - М, 1997.