Организация труда менеджера

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный правом принимать решения по определенным видам деятельности организации. Труд менеджера, чем бы он не занимался в организации: производством или рекламой, финансами или кадрами, заключается в следующем: ставить цели, строить план действий, организовывать работу, заинтересовывать людей в ее результатах, проверять, все ли идет, как следует, предвидеть последствия своих решений.

Организация деятельности в общем виде – это соединение трудовых и производственных ресурсов, т.е. установление необходимых действий, создание дееспособных групп, назначение ответственных за выполнение задач, передача им необходимых прав.

Эффективная организация труда руководителя предусматривает установление и разъяснение подчиненным целей деятельности организации, разумное делегирование обязанностей и полномочий, планирование своего труда и согласование деятельности с трудом подчиненных, обеспечение выполнения плана работы, организацию рабочего места, оптимизацию условий и режима труда.

Эффективная организация труда предполагает:

1. постановку цели. В любом деле, чтобы добиться успеха, нужно, прежде всего, четко сформулировать цели, причем, не только главную, но и цели более низкого уровня, т.е. построить «дерево целей», убедить в их правильности подчиненных и предоставить им широкую свободу действий в рамках выбранных целей;

2. планирование труда. Для руководителя очень важно правильно организовать свою работу, распределить время на решение перспективных и текущих задач, определить важные и срочные работы, создать условия для спокойной творческой деятельности коллектива. Основой любого труда является его планирование. Планирование дел на неделю помогает рационально распределить время, определить приоритеты, выбрать наиболее важные дела и для их решения выделить необходимое время (лучше начало недели). Кроме недельного, обязательно составляется ежедневный план работы: прием посетителей, совещания, посещение производственных подразделений и т.д.

3. делегирование полномочий. – это процесс, при котором руководители поручают часть своих прав людям, ответственным перед ними. Единственный способ управлять сложной организацией состоит в том, что менеджер оставляет за собой координацию главных работ, передавая другим права по осуществлению менее значительных задач.

Менеджер обеспечивает выполнение работы и одна из главных задач менеджера заключается в эффективной организации работы его подчиненных.

Общие задачи менеджеров:

1. определение перспективных и текущих целей и задач, планирование;

2. распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация;

3. установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными, как в прямом, так и в обратном направлении;

4. контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности;

5. изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня;

6. проведение собраний, совещаний и участие в совещаниях;

7. деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками и другими лично и по телефону;

8. работа с документами;

9. самоменеджмент: установление личных ценностей, целей, планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.

Для того чтобы успешно реализовывать свои профессиональные функции, менеджер должен:

1. обладать определенными знаниями и умениями (знать закономерности функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, формы и методы мотивации людей, теорию организации и методы моделирования организационных структур хозяйствования, методы анализа результатов деятельности организации, действующее законодательство; уметь нестандартно мыслить, находить необходимые решения в условиях риска, осуществлять бизнес-планирование, осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей рынка, владеть собой);

2. иметь соответствующие личные качества (широкий кругозор, профессионализм и творческий подход к работе, инициативность, изобретательность, уверенность в себе, целеустремленность, коммуникабельность, самообладание, стрессоустойчивость, психологическая способность влиять на людей, ответственность, моральная надежность, внутренняя потребность к саморазвитию, вера в свои способности и успех);

3. руководствоваться этическими нормами (следовать методам честной конкуренции, не использовать “грязные деньги”, выполнять данные обещания, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, проявлять хорошие манеры);

4. иметь навыки и способности эффективно управлять (способность управлять собой, упор на постоянный личный рост, навыки и упорство решать проблемы, способность влиять на окружающих);

Навыки, необходимые менеджеру делятся на четыре группы:

1. концептуальные (умственные) – это навыки, в которых участвует мышление и память. Они необходимы для сбора и анализа информации, а также при выработке и принятии управленческих решений. Их значение повышается с ростом уровня управления;

2. навыки общения – одинаково важны менеджерам любого уровня, т.к. их работа на 80% состоит из словесно-коммуникативной деятельности (прием посетителей, деловые беседы, разговоры по телефону, проведение собраний, улаживание конфликтов и т.д.);

3. административные навыки – планирование личной работы и работы объекта, работа с документами, контроль исполнения, проведение разнарядок, работа с оргтехникой, техникой связи и т.д.;

4. технические навыки – связаны с умением выполнять определенную работу (запрограммировать компьютер, работать на станке и т.д.). Эти навыки важнее для менеджеров нижнего уровня, поскольку они оценивают результаты работы и должны уметь показать, как ее надо выполнять.

Деловое общение

Менеджмент – это та сфера человеческой деятельности, где общение играет определяющую роль.

От грамотно построенного общения зависит результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, сотрудниками, удовлетворенность работников свои трудом, морально-психологический климат в организации, что общение – это самый важный навык, которым должен обладать менеджер. Кроме того, важным профессиональным качеством менеджера является умение поддерживать отношения с людьми независимо от личных пристрастий, менеджер должен контролировать свое поведение, чтобы негативное восприятие кого-либо не влияло отрицательно не его взаимоотношения с подчиненными в целом, а положительное – являлось дополнительным стимулом повышения активности всего коллектива. Менеджеру необходимо постоянно развивать свои коммуникационные способности (умение говорить и слушать).

Деловая беседа – это устный контакт между заинтересованными в общем деле работниками, включая представителей различных организаций, которые имеют необходимые полномочия для их проведения.

Основные функции деловой беседы:

1. Начало перспективных мероприятий и процессов;

2. Контроль и координирование уже начатых мероприятий и процессов;

3. Обмен информацией и взаимное общение работников из одной деловой сферы;

4. Поддержание деловых контактов на уровне предприятий, объединений, отраслей;

5. Поиски, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей.

Структура деловой беседы:

1. Вступительное слово инициатора беседы (повод, причина, цель);

2. Взаимная информация (вопросы, ответы, изучение документов);

3. Предложения инициатора беседы, обмен мнениями;

4. Вопросы собеседника по проблеме, внесение своих предложений;

5. Ответы инициатора беседы, обмен мнениями;

6. Формирование общих выводов, принятие или отклонение решений.

Техника проведения деловой беседы:

- Внимательно выслушайте собеседника до конца;

- Избегайте недоразумений и неверных толкований при изложении своих точек зрения;

- Уважайте своего собеседника, будьте вежливы, дружески настроены, дипломатичны и тактичны;

- Ели нужно будьте непреклонны.

После деловой беседы необходимо выделить хотя бы 5 минут для критического рассмотрения хода и результатов беседы.

Деловые совещания – это обмен информацией между руководителем и подчиненными.

Как правило, совещания проводятся по инициативе руководителя, для того, чтобы выработать управленческие решения.

Различают совещания:

- оперативные (для обмена информацией в целях оценки действительного положения на объекте управления и выработки решений по дальнейшему управлению);

- дискуссионные (с целью коллективного обсуждения возникших проблем);

- учебные (с целью сообщения дополнительных профессиональных знаний);

- разъяснительные (в ходе которых руководство стремится убедить сотрудников в правильности проводимой им политики);

- проблемные (для выработки метода решения существующих проблем).

При подготовке любого совещания необходимо:

1. четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

2. тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;

3. заранее ознакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

4. как можно раньше послать приглашения участникам;

5. выбрать помещение для заседаний с хорошей вентиляцией, звукоизоляцией и температурой.

Технология организации и проведения деловых совещаний:

1. Подготовительный (подготовка) – на этом этапе определяется целесообразность совещания, состав участников, дата и время, а также место его проведения.

2. Проведение – на данном этапе очень важно, чтобы на собрании строго соблюдался регламент (выдерживается продолжительность выступления и докладов, а также своевременно делались перерывы).

Если совещание длится до 45 мин, то отмечается нормальная активность всех участников.

Свыше 45-60 мин – частичное ослабление участников.

Если 60-90 мин – наступает утомление, на 95 мин проявляется отрицательная активность.

Участникам совещания, которое длится 105 мин безразлично принимаемое решение.

3. Принятие решения – в практике менеджмента используется 2 варианта принятия решений на совещании: обсуждается заранее проект решения или решение формулируется непосредственно на совещании.

Переговоры – это вид совместных с партнером деятельности, как правило, направленный на решение проблемы.

Любые переговоры предполагают, по крайней мере, присутствие хотя бы 2-х участников, интересы которых частично совпадают и частично расходятся.

Существует следующая классификация переговоров:мягкие, жесткие, принципиальные

Основными характеристиками любого переговорного процесса является:

1. Наличие не менее 2-х сторон со своими интересами и целями.

2. Совместный характер деятельности, общность каких-либо интересов.

3. Наличие этапа в деятельности, когда идет частичное совпадение или частичное расхождение интересов.

Любой переговорный процесс включает следующие стадии:

1. Подготовка к переговорам

2. Ведение переговоров

3. Анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей

Подготовка к переговорам включает 2 основных направления:

1. Необходимость решения организационных вопросов

2. Проработка основного процесса переговоров

К организационным вопросам относятся:

1. Составление программы приема партнера, как отечественного, так и иностранного

2. Формирование делегаций участников переговоров

3. Определение места и время

4. Составление повестки дня каждого заседания

5. Согласование с заинтересованными организациями определенных вопросов, а также сбор информации о партнерах

Подготовка к основному процессу переговоров включает анализ проблемы и интересов участников переговоров в ее разрешении, формирование общего подхода к переговорам и собственные позиции на них, определение возможных результатов переговоров.

Непосредственное ведение переговоров. В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используется 3 модели:

1. Противостояние сторон

2. Демонстрация дружелюбия

3. Поиск взаимоприемлемого решения

После завершения переговоров необходимо провести их тщательный анализ.

Целями анализа переговоров является:

1. Сравнение цели переговоров с их результатами

2. Определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров

3. Деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения начатых

Как правило, анализ итогов деловых переговоров проводится по следующим направлениям:

1. Анализ сразу после завершения переговоров

2. Анализ на высшем уровне руководства

3. Индивидуальный анализ деловых переговоров, когда выясняются отношения каждого участника к выполнению задач, возложенных на него в ходе переговоров.

Прием посетителей. Руководитель должен регулировать прием подчиненных сотрудников, приходящих по собственной инициативе. Для этого разрабатывается распорядок рабочего дня, как руководителя, так и подчиненных ему сотрудников.

Анализ показывает, что примерно половина посетителей могла бы решить вопросы на более низком уровне управления, поэтому толковый секретарь может резко ограничить количество посещений. Частично посещение может быть заменено телефонным разговором или же время посещения согласовано по телефону.

Руководитель должен поддерживать необходимый уровень внимания к посетителю, выделять из речи главное, оценивать информацию, отделять фактический материал от субъективного мнения и оценок собеседника.

Для оценки эффективности приема посетителей и проведения беседы целесообразно проводить самооценку.