Виды деловой беседы

В литературе приводятся различные классификации деловой беседы (рис. 4).

Рис. 4. Виды деловой беседы

Каждый из этих видов имеет собственный психологический «сценарий» проведения, цель и назначение. Однако все они являются разновид-ностями коммуникативного взаимодействия, и потому можно говорить о существовании следующих принципов и правил их организации и проведения.

Собеседование при приеме на работу носит характер интервью, основная цель которого – оценить деловые качества поступающего на работу. Опыт показывает, что структурированные интервью со стандартизиро-ванными и записанными вопросами и ответами повышают эффективность собеседования как метода отбора. Безусловно, в данном случае компетентность интервьюера при собеседовании играет огромную роль, и только в этом случае он будет более объективен, а отобранные им специалисты будут соответствовать всем требованиям.

Основной целью беседы при приеме на работу является получение ответов на вопросы. Для того чтобы получить ответы на эти вопросы, сле-дует включить в план проведения отборочного собеседования перечень критериев, позволяющих судить, насколько претендент будет справляться с предлагаемой работой. Эти критерии позволят дать количественную оценку качеств претендентов и окажутся решающими при приеме на работу. План беседы должен базироваться на требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие вопросы.

Форма вопросов может варьировать, но их содержание должно быть направлено на получение информации, которую можно сгруппировать в следующие блоки:

1.Что представляет собой человек, обратившийся с заявлением о приеме на работу?

2. Что он знает об этой работе или о компании?

3. Почему он оставил прежнюю работу?

4. Его образование и опыт работы. Как это соотносится с должностью, на которую он претендует?

5. Что ему нравилось и что не нравилось в предыдущей работе?

6. Каковы его сильные и слабые стороны?

7. Каковы его взгляды на эффективное руководство?

8. Что он считает наиболее весомыми своими достижениями?

9. Каковы его жизненные цели и как он планирует их достичь?

10. На какую заработную плату он рассчитывает?

В том случае, если беседа проводится несколькими специалистами необходимо четко распределить роли между ними, потому, что для каждого должна быть определена конкретная «сфера деятельности». Экспертам следует воздерживаться от замечаний и комментариев, неуместных в данной ситуации. Специалисты советуют «разговорить» претендента, а это значит, что 70% времени должен говорить кандидат и лишь 30 – интервьюер.

Успех беседы во многом будет зависеть от того, обладает ли интер-вьюер следующими умениями:

§ задавать вопросы;

§ контролировать ход собеседования;

§ слушать, т.е. воспринимать услышанное;

§ запоминать и анализировать;

§ составлять суждение и принимать решение.

Специалисты советуют руководителям придерживаться ряда правил, которые позволят им добиться желаемого результата:

1. Задавая вопрос или заканчивая свою реплику, смотрите собеседнику в глаза. Это сделает его более открытым и общительным.

2. Не делайте больших пауз и не прерывайте говорящего.

3. Рассказывая о себе или высказывая свое мнение, занимайте активную позицию.

4. Адекватно высказывайте свое одобрение или выражайте несогласие.

5. Время от времени следует менять тему разговора. Делайте это незаметно и естественно.

6. Прежде чем сменить тему разговора, убедитесь, что все сказанное не оставило у вас сомнений и не создало неверных впечатлений.

В специальной литературе описаны следующие наиболее серьезные ошибки, которые допускаются при проведении отборочного собеседования:

§ происходит формирование стереотипного представления о кандидате, не позволяющее интервьюеру увидеть достоинства претендента;

§ мнение о кандидате у интервьюера складывается уже в самом начале собеседования (эффект первичности);

§ отрицательная информация о претенденте оказывает большее влияние на интервьюеров, чем положительная;

§ причиной предубеждения часто являются резюме кандидата и его внешний вид.

Беседа при увольнении с работы имеет две разновидности: первая проходит в ситуации незапланированного, добровольного ухода сотрудника, а вторая – в ситуации, когда работника приходится увольнять или сокращать.

Собеседование при увольнении (незапланированный, добровольный уход). Целью данной беседы является выявление истинной причины реше-ния сотрудника, его мотивов: было ли вызвано это решение неудовлет-воренностью производственным процессом, невниманием со стороны ру-ководства и коллег, обидой или какими-либо иными причинами. Необ-ходимость проведения собеседования в этом случае обусловлена заботой руководителя об улучшении управленческой деятельности на различных уровнях производства. В такой беседе полезно задавать вопросы, связан-ные с содержанием, объемом, условиями выполнения работником произ-водственных заданий, выяснением его оценки таких заданий и условий их выполнения. Руководителю интересно бывает узнать, что не понравилось сотруднику в его работе и, напротив, что вызывало удовлетворение. Служащие, которые покидают организацию по собственному желанию, как правило, искренни в своих замечаниях и пожеланиях и делятся информацией, которая может улучшить положение тех, кто остается.

Беседа при увольнении или сокращении сотрудника. Процедура увольнения работника по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. В специальной литературе эта беседа носит название «прощальный разговор». Руководитель должен знать специфику такого разговора и владеть техникой его проведения. Не следует назначать «прощальный разговор» перед выходными днями или праздниками, проводить его непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа. Беседа должна длиться не дольше 20 мин, так как работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель. В том случае, если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или неисполнении служебных обязанностей, он должен быть точным и корректным при изложении фактов, чтобы не дать увольняемому оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков.

Проблемные и дисциплинарные беседы проводятся в тех случаях, когда в деятельности сотрудника возникают сбои либо факты нарушения дисциплины и есть необходимость в критической оценке его работы.

Основной особенностью таких бесед является глубокий анализ проблемы, выявление причин ее возникновения и разработка путей преодоления. В процессе подготовки проблемной беседы руководитель должен продумать и ответить на ряд вопросов. Вопросы касаются смысла, цели, результатов, средств и методов решения проблемы. Основная цель, ко-торую ставит перед собой руководитель, при подготовке к беседе, состоит в том, чтобы подчиненный согласился и принял позицию руководства.

Дисциплинарная беседа, как следует из ее названия, проводится с целью оказать на собеседника воздействие дисциплинарного характера. Проводить ее может только человек, являющийся начальником по отношению к лицу, на которое оказывается такое воздействие, или обладающий большим авторитетом. Проведение таких бесед требует от руководиеля (ведущего) предельной выдержки, чувства меры и такта. Однако при этом необходимо проявлять и такие качества, как последовательность, твердость и принципиальность.

Для того чтобы провести проблемные и дисциплинарные беседы с конструктивными результатами, специалисты советуют руководителям придерживаться определенных правил, соблюдение которых позволит ру-ководителю создать положительный эмоциональный фон и провести не-приятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждеб-ности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную позицию.

1. Руководитель должен запросить необходимые сведения о сотруднике и его работе.

2. Руководителю следует построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информации:

§ сообщение, содержащее положительную информацию о деятель-

ности сотрудника;

§ сообщение критического характера;

§ сообщение похвально-поучительного характера.

3. Руководителю следует быть конкретным и избегать неясностей (оборотов типа «Вы сделали не то, что нужно», «Вы не выполнили задание» и т.п.).

4. Необходимо помнить, что в ходе дисциплинарной беседы обсуждению подлежат только поступки подчиненных, а не их личностные качества.

При проведении проблемной беседы руководителю предстоит выяснить:

§ не вызваны ли нарушения личными затруднениями (семейны-

ми конфликтами, болезнью близких людей, состоянием здоровья самого сотрудника и т.п.);

§ не связана ли проблема с недостаточной квалификацией сотруд-

ника.

Ответы на эти вопросы позволяют руководителю принять решение о возможных организационных мероприятиях, которые необходимо осуществить в конкретный срок и которые могут стать, по существу, программой по преодолению возникшей ситуации. Если в ходе проблемной беседы предполагается сообщить работнику о мерах дисциплинарного характера, решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося.

Психологи предлагают руководителям следующие рекомендации:

1. Обязательно выслушайте объяснение критикуемого.

2. Прежде чем критиковать, следует похвалить.

3. Критикуйте поступки человека, а не его самого.

4. Не стоит искать «козла отпущения».

5. Никогда не критикуйте при свидетелях.

6. Не обвиняйте, а ищите совместное решение.

7. Не копите претензии, излагайте их сразу после обнаружения тех или иных недостатков.

8. Прежде чем критиковать, посмотрите, нет ли тут Вашей вины.

Умение делать корректные замечания – это целая наука. Специалисты предлагают к рассмотрению некоторые варианты критических оценок, использование которых дает положительные результаты (табл. 1).

Таблица 9.1

Характеристика эффективных критических оценок

Окончание табл. 9.1

Одним из показателей высокой коммуникативной компетентности руководителя является его умение делать замечания подчиненным, включающие и рекомендации того, что следует изменить в работе и положительные оценки того, что уже сейчас делается этим работником хорошо. Откровенно противоречат конструктивно-критической атмосфере деловой беседы:

§ бестактное прерывание на полуслове;

§ подчеркивание разницы между собой и собеседником;

§ неоправданное лишение собеседника возможности высказать свое

мнение;

§ игнорирование или высмеивание аргументов собеседника;

§ подтасовка фактов;

§ необоснованные подозрения, голословные утверждения, окрики в

ответ на критику;

§ давление на собеседника голосом, манерами;

§ негативное оценивание личности собеседника.

Беседа с посетителем. Данный вид беседы имеет целый ряд особенностей. Как необходимо построить разговор с человеком, который обратился к вам со своими вопросами, проблемами, предложениями? В любом случае необходимо:

§ постараться оценить психоэмоциональный настрой посетителя и в зависимости от него создать определенную коммуникативную атмосферу;

§ понять причину визита посетителя и дать ему возможность задать интересующие его вопросы;

§ определиться со своей позицией по данным вопросам и изложить ее посетителю;

§ завершить разговор.

Беседы с посетителями принимают различные формы. Наиболее часто встречается вариант беседы, когда посетитель излагает сущность проблемы, а руководитель предлагает вариант решения. При этом решение может быть или положительным для посетителя или отрицательным, кроме того, руководитель может делегировать решение проблемы другим лицам, а также перенести его на более поздний срок.

Еще один вариант беседы состоит в том, что сущность проблемы многократно повторяется посетителем, несмотря на предложенный руководителем вариант решения. При этом возможны варианты, определяющие такое поведение посетителя: он либо не согласен с решением руководителя и пытается убедить его, либо не воспринимает слова руководителя как решение его проблемы и продолжает излагать ее сущность. Сюда можно отнести и такую ситуацию, когда посетитель не очень заинтересован в скорейшем и качественном решении проблемы, а просто желает излить душу, что бывает довольно часто. В этом случае руководителю очень важно суметь корректно, но вовремя закончить такую беседу. Встречаются беседы с посетителями, где объективно отсутствует проблема, когда посетитель пытается решить с помощью руководителя задачу, которой либо не существует, либо она решается без визита к данному лицу.