Стратегічні зміни в організації

Виконання стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть сама добре пророблена стратегія може потерпіти провал. У силу цього з повною впевненістю можна затверджувати, що стратегічні зміни – це ключ до здійснення стратегії.

Опір змінам

Проведення стратегічних змін в організації дуже складна задача. Труднощі рішення цієї задачі в першу чергу зв'язані з тим, що всяка зміна зустрічає опір, що іноді може бути настільки сильним, що його не вдається перебороти тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб провести зміна, необхідно як мінімум проробити наступне:

розкрити, проаналізувати і пророчити той, який опір може зустріти планована зміна;

зменшити до можливого мінімуму цей опір (потенційне і реальне);

установити статус-кво нового стану.

Носіями опору, до речі, так само, як і носіями змін, є люди. У принципі люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими. Люди бояться того, що зміни в організації торкнуться їхню роботу, їхнє положення в організації, тобто сформований статус-кво. Тому вони прагнуть перешкодити змінам для того, щоб не потрапити в нову, не зовсім ясну для них ситуацію, у якій їм доведеться багато чого робити не так, як вони вже звикли робити, і займатися не тим, чим вони займалися раніше. Широко розповсюджені мудрості «краще – ворог гарного» або «від добра добра не шукають» є квінтесенцією ідеології опору змінам.

Відношення до зміни може бути розглянуте як комбінація станів двох факторів:

прийняття або неприйняття зміни;

відкрита або схована демонстрація відносини до зміни. Керівництво організації на основі бесід, інтерв'ю, анкетування й інших форм збору інформації повинне намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хто зі співробітників організації займе позицію прихильників змін, а хто виявиться в одному з трьох інших положень (див. рис. 10.2). Особливу актуальність такого роду прогнози мають у великих організаціях і в організаціях, що існували без змін досить тривалий проміжок часу, тому що в цих організаціях опір зміні може бути досить сильним і широко розповсюдженим.

Відношення до зміни

Відкрите Сховане

Приймається Не приймається

Рис. 10.2. Матриця «Опір змінам»

Зменшенню опору змінам належить ключова роль у здійсненні зміни. Аналіз потенційно можливих сил опору дозволяє виявити тих окремих членів організації або ж ті групи в організації, що будуть чинити опір зміні, і усвідомити мотиви неприйняття зміни. Для того, щоб зменшити потенційно можливий опір, корисно провести об'єднання людей у творчі групи, що будуть сприяти проведенню зміни, залучити до вироблення програми проведення зміни широке коло співробітників, провести серед співробітників в організації широку роз'яснювальну роботу, спрямовану на те, щоб переконати них у необхідності проведення зміни для рішення задач, що коштують перед організацією.

Успіх проведення зміни залежить від того, як керівництво буде його здійснювати. Менеджери повинні пам'ятати, що, проводячи зміну, вони повинні демонструвати впевненість у його правильності і необхідності і намагатися бути по можливості послідовними в реалізації програми зміни. У той же час вони повинні завжди пам'ятати, що в міру проведення зміни позиція людей може мінятися. Тому їм не слід звертати уваги на невеликий опір зміні і спокійно відноситися до людей, що спочатку пручалися зміні, а потім цей опір припинили.

Стилі проведення змін.

Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір зміні, робить стиль проведення зміни. Керівник може бути твердому і непохитним при усуненні опору, а може виявляти гнучкість. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки в дуже специфічних ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору при проведенні дуже важливих змін. У більшості випадків більш прийнятний стиль, при якому керівництво зменшує опір змінам за рахунок залучення на свою сторону тих, хто споконвічно противився ім. Дуже успішним у цьому плані є партисипативний стиль керівництва, при якому до рішення питань проведення змін залучаються багато членів організації.

При дозволі конфліктів, що можуть виникати в організації під час проведення зміни, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва:

конкурентний стиль, що робить упор на силу, що базується на наполегливості, твердженні своїх прав, що виходить з того, що дозвіл конфлікту припускає наявність переможця і переможеного;

стиль самоусунення, що виявляється в тім, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час не прагне до пошуку шляхів співробітництва з незгодними членами організації;

стиль компромісу, що припускає помірне настоювання керівництва на виконанні його підходів до дозволу конфлікту й одночасне помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто пручається;

стиль пристосування, що виражається в прагненні керівництва установити співробітництво в дозволі конфлікту при одночасному слабкому настоюванні на прийнятті вироблених їм рішень;

стиль співробітництва, що характеризується тим, що керівництво прагне як до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення зміни, так і до того, щоб установити стосунки кооперації з незгодними членами організації.

Неможливо однозначно затверджувати, що якийсь з названих п'яти стилів більш прийнятний для дозволу конфліктів, а якийсь – менш. Усі залежить від ситуації, від того, яке проводиться зміна, які вирішуються задачі і які сили чинять опір. Важливо також враховувати характер конфлікту. Зовсім невірно вважати, що конфлікти завжди мають тільки негативний, руйнівний характер. Любою конфлікт укладає в собі як негативне, так і позитивний початок. Якщо домінує негативний початок, то конфлікт носить руйнівний характер, і в цьому випадку застосуємо будь-який стиль, що у стані ефективно запобігти руйнівні наслідки конфлікту. Якщо ж конфлікт приводить до позитивних результатів, таким, наприклад, як виведення людей з байдужного стану, створення нових комунікаційних каналів або підвищення рівня поінформованості членів організації про процеси, що відбуваються в ній, то важливо використовувати такий стиль дозволу конфліктів, що сприяв би виникненню як можна більш широкого спектра позитивних результатів зміни.

Проведення зміни повинне завершуватися встановленням нового статус-кво в організації. Дуже важливо не тільки усунути опір зміні, але і домогтися того, щоб нове положення справ виявилося не просто формально встановленим, а було прийнято членами організації і стало реальністю. Тому керівництво не повинне помилятися і плутати реальність з формально встановленими новими структурами або нормами відносин. Якщо дії по проведенню зміни не привели до виникнення нового стійкого статус-кво, то виходить, зміна не можна вважати завершеним і варто продовжувати роботу з його проведення доти, поки по-справжньому в організації не відбудеться заміна старого положення на нове.

Зміна організаційної структури.

Одним з досить розповсюджених стратегічних змін є зміна організаційної структури. Уже підкреслювалося, що організаційна структура, як вона розглядається в стратегічному керуванні, не є чимось існуючої самостійно, незалежно від стратегії і цілей організації. Для стратегічного керування організаційна структура є одним з важливих засобів забезпечення реалізації стратегії. У зв'язку з цим і її оцінкою, і її вибір у процесі виконання стратегії обумовлені в першу чергу тим, чи сприяє організаційна структура досягненню цілей організації. Тому процес її вибору або зміни будується за наступною схемою:

• усвідомлюється, які з задач і функцій, виконуваних в організації, мають критичне значення для здійснення стратегії і наскільки ці задачі і функції для свого утілення вимагають нового і специфічного підходу;

• установлюється зв'язок між виділеними стратегічними задачами і функціями і рутинними функціями, виконуваними в організації. При цьому завдання полягає не в тім, щоб установити зв'язку між підрозділами, а в тім, щоб установити зв'язку між окремими частинами стратегії;

• формуються структурні одиниці організації, в основі яких лежать стратегічно важливі задачі і функції;

• визначається ступінь самостійності кожної структурної одиниці в прийнятті рішень і рівня в ієрархії, на яких відбувається ухвалення рішення щодо діяльності структурних одиниць бізнесу;

• встановлюються організаційні зв'язки між одиницями бізнесу, що припускає фіксацію їхніх місць в організаційній ієрархії, визначення форм і способів комунікації керівників і представників одиниць бізнесу, а також ступеня і форми участі у виробленні загальної організаційної стратегії.

Формування і мобілізація ресурсів.

Поряд зі стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливою задачею, котру приходиться вирішувати керівництву на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів організації, особливо її людського потенціалу для здійснення стратегії.

Питанням стратегії використання людського потенціалу присвячено багато літератури, тому тут обмежимося тільки двома самими загальними зауваженнями. По-перше, найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації справі організації, зокрема справі здійснення реалізованої стратегії. Розвити почуття прихильності досить складно. На стадії виконання стратегії керівництво повинне намагатися робити всі, щоб у членів організації виробилося як можна більш стійке сприйняття стратегії організації як своєї особистої справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому залежить від того, наскільки членам організації властиве прагнення до досягнення на своєму робочому місці найкращих результатів. Уміння гарне працювати і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей, що завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, повинні бути предметом особливої уваги на стадії виконання стратегії.

Процес формування і мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність зі здійснюваною стратегією. Для цього вище керівництво повинне привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із задачами реалізації стратегії. До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рухом ресурсів усередині організації, повинні бути доведені нові задачі. Але не тільки. Важливо усунути опір з їх боку, що виникає в зв'язку з проведенням зміни, і переконати них у необхідності ефективної участі в здійсненні стратегії і проведенні для цього відповідної підготовчої роботи і змін.

Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів організації по окремим складовій стратегії. Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів і, відповідно, ефективного здійснення стратегії є їхній правильний розподіл у часі. Тому що зовнішнє середовище динамічне і можливості, на які орієнтована стратегія, не вічні, то відсутність необхідних ресурсів у потрібний момент може привести до того, що організація потерпить крах з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо вона була дуже добре розроблена. Тому для того, щоб уникнути провалу на стадії виконання стратегії, керівництво повинне організувати такий розподіл фінансових ресурсів, при якому завжди в потрібний момент малися б необхідні грошові кошти.

Для цього керівництво повинне установити стратегічні орієнтири використання коштів, що фіксують те, на які мети можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на стадії виконання повинна бути проаналізована потреба в коштах окремих частин організації для рішення окремих задач і виконання функцій. Визначено пріоритети в розподілі коштів. Пріоритети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.

Процес мобілізації ресурсів на стадії виконання стратегії припускає поряд з ефективним розподілом ресурсів також оцінку й утримання джерел надходження капіталу. Керівництво повинне не тільки знати про ті джерела, що воно може використовувати для одержання грошей, про можливості й обмеження на їхнє використання, про вартість капіталу, але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити нові, якщо це необхідно для здійснення стратегії.

Основним інструментом, використовуваним для розподілу ресурсів, є складання і виконання бюджету, що може стосуватися не тільки коштів, але і запасів, капітальних засобів, продажів і т.д.

Виконання завжди є самою складною стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву організації. Як видно з цієї глави, виконання стратегії припускає проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу організації на здійснення стратегії. Ці дві супер задачі жадають від керівництва організації не тільки ясного бачення того, куди йде організація, але й уміння повести її в потрібному напрямку. Дійсний стратег виявляє себе в тім, що він може в максимальному ступені мобілізувати ресурси організації і розподілити них таким чином, щоб їхнє використання дало найбільший ефект. Для дійсного стратега характерно те, що він не тільки знає, що і як змінювати, але і може провести необхідні зміни. Нарешті, дійсний стратег уміє взаємодіяти з членами організації таким чином, що вони сприймають його ідеї і своєю працею проводять них у життя.