Стратегічні зони господарювання і стратегічні господарські центри

На ранніх етапах вироблення стратегії починалося з визначення «у якій галузі працює фірма». Тут малося на увазі уявлення про межі діяльності фірми в навколишньому середовищі.

Потім до початку 60-х років ХХ століття більшість середніх фірм і усі без винятку великі перетворилися в комплекси, що поєднують випуск різнорідної продукції і виходять з нею на різні товарні ринки. Однак ставало усе очевидніше, що просування в нові галузі не допомагає фірмам вирішити всі стратегічні проблеми. Це зажадало від менеджерів навчитися «погляду ззовні», тобто вивчати оточення фірми з погляду окремих тенденцій, небезпек і можливостей для фірми.

В процесі аналізу зовнішнього середовища фірми стали виділяти стратегічні зони господарювання (СЗГ) - окремі сегменти зовнішнього середовища, на які фірма має (або хоче одержати) вихід для діяльності. В результаті аналізу оцінювалися перспективи діяльності з погляду росту обсягів продукції, прибутковості, використовуваної технології виробництва.

Фірма «Дженерал Електрик» на додаток до цієї концепції запропонувала ідею стратегічного господарського центру (СГЦ) – внутрішньої фірмової організаційної одиниці, що відповідає за вироблення стратегічних позицій фірми в одній або декількох зонах господарювання.

Співвідношення понять СЗГ і СГЦ показане нарис. 8.1 [1].

СГХ характеризується як визначеним видом попиту (потреб), так і визначеною технологією.

Наприклад, до 1950 р. потреба в посиленні слабких електричних сигналів задовольнялася за допомогою технології виробництва електровакуумних ламп. Винайдений у 1948 р. транзистор став основою конкуренції в технології напівпровідників.

Потреба (попит) у посиленні слабких сигналів разом з технологією електровакуумних ламп складає одну СЗГ, перспективи якої після 1950 р. стали вгасати. Та ж сама потреба плюс транзисторна технологія – інша СЗГ, надзвичайно перспективна в той час.

Як показує цей приклад, ледь на зміну однієї технології приходить інша, проблема їхнього співвідношення стає для фірми справою найважливішого стратегічного вибору: зберігати (і як довго) традиційну технологію або переходити на нову, через яку визначена частина продукції фірми виявляється застарілою.

Після вибору СЗГ фірма повинна розробити відповідну номенклатуру виробів (див. рис. 8.1). Відповідальність за вибір об'єкта діяльності, розробку конкурентоздатних виробів і збутових стратегій лежить на СГЦ. Після розробки номенклатури виробів відповідальність за реалізацію прибутку покладається на підрозділи поточної комерційної діяльності.

При цьому фірма повинна вирішити важливе питання про характер відносин між підрозділами – стратегічними і комерційними.

В історії розвитку стратегічного керування виділяють кілька варіантів розподілу ролей між підрозділами фірми.

Рис. 8.1 Співвідношення понять СЗГ і СГЦ

I варіант полягає в тому, що створюються підрозділи, що займаються тільки стратегічним плануванням окремих задач. Інші підрозділи фірми відповідають за реалізацію запланованої стратегії. Недолік – різнобій і втрата координації в керуванні фірмою для досягнення її цілей, тому що всього її підрозділу відповідають за досягнення стратегічних цілей і одержання прибутку.

II варіант рішення цієї проблеми знайшла фірма «Дженерал Електрик». Він полягає в розподілі всіх підрозділів поточної діяльності між створеними СГЦ для того, щоб вони відповідали не тільки за планування і реалізацію стратегії, але і за кінцевий результат – одержання прибутку.

Проблема розподілу відповідальності між СХЦ фірми є непростий, її рішення може бути щораз різним.

Життєві цикли попиту і технології.

Крива росту обсягів продажів фірм у даній галузі (тобто в даній СЗГ) одержала назву життєвого циклу попиту і технологій (ЖЦПТ) (див. рис. 8.2).

Рис. 8.2 Життєві цикли попиту і технологій

Життєвий цикл попиту показує, як відбувається типовий розвиток попиту з того дня, коли суспільна потреба, що раніше не одержувала задоволення, початку задовольнятися товарами або послугами.

Весь цикл попиту можна розділити на кілька різних періодів (фаз) (див. рис. 8.2).

Зародження (Е) - бурхливий період становлення галузі, коли кілька фірм, прагнучи до захоплення лідерства, конкурують між собою.

Прискорення росту (G1) - період, коли конкуренти, що залишилися на ринку, поглинають плоди своєї перемоги. У цей період попит звичайно росте, випереджаючи речення.

Уповільнення росту (G2) - коли з'являються перші ознаки насичення попиту та пропозиція починає випереджати попит.

Зрілість (M) - коли насичення попиту досягнуте і маються значні надлишкові потужності.

Загасання (D) - зниження обсягу попиту зумовлюване довгостроковими економічними умовами і темпом устаревания або зменшення споживання продукту.

З малюнка видно, що для фірми у визначеній галузі її діяльності важлива тривалість життєвого циклу попиту від зародження до початку насичення E - G2.

Тому:

1) якщо фірма хоче підтримувати своє розширення, її керівництво повинне постійно піклуватися про те, щоб додавати до набору видів діяльності нові і відтинати ті, котрі не погодяться з орієнтирами росту фірми;

2) задача, що коштує перед керуючими, полягає в тім, щоб угадувати зміну фаз циклу попиту і переглядати стратегію фірми відповідно до мінливих умов конкуренції.

Окрім життєвого циклу попиту на посилення слабких сигналів (E - D) на рис. 8.2 показані 2 життєвих цикли T1 і T2, що описують динамікові попиту на товари, вироблену на базі визначеної технології. Потреба в підсилювачах слабких сигналів за допомогою вакуумних ламп до кінця 40-х років ХХ століття з винаходом транзисторів падає (крива T1), а з застосуванням напівпровідникової техніки зростає (крива T2), заміняючи колишню технологію.