Нестабільність зовнішнього середовища і види стратегічного управління підприємством будівельного комплексу

За ступенем впливу на діяльність підприємства фактори зовнішнього середовища підприємства будівельного комплексу можна виділити в наступні групи:

- фактори (параметри) товарних ринків (стратегічні несподіванки; втрата контролю над зовнішнім середовищем підприємства; вплив суспільно-політичних сил на ринкову поведінку підприємства; обмеження росту; обмеженість ресурсів);

- фактори географічного характеру (віддаленість ринків; збільшення розриву між навантаженнями на систему управління підприємства та його можливостями);

- фактори внутрішнього для підприємства характеру (зміни у кадровому потенціалі; участь у прийнятті стратегічних рішень; управління на основі влади і впливу);

- зовнішні суспільно-політичні умови (новий сенс існування фірми, політична система) тощо [10, С.134].

Сукупна дія всіх зазначених груп факторів формує той або інший ступінь нестабільності зовнішнього середовища та, як наслідок, - доцільність застосування на підприємстві тієї або іншої системи (виду) управління. Ступінь нестабільності середовища підприємства будівельного комплексу - це кількісна величина, що характеризує мінливість чинників (рушійних сил), які впливають на зміни у цьому середовищі.

Ступінь нестабільності зовнішнього середовища повинний оцінюватися для того, щоб при виборі виду управління надати уяву менеджерам, якого роду зміни очікують підприємство будівельного комплексу в майбутньому. Оцінку нестабільності зовнішнього середовища доцільно проводити на основі шкали І. Ансоффа (див. табл. 7.1). При цьому дотримуються наступного порядку оцінки:

- визначають, які з умов діяльності підприємства будуть, на думку служби маркетингу, найменш стабільними у найближчі 5 - 7 років;

- користуючись табл. 7.1, визначають для обраних умов рівень звичності подій, темп змін і передбачуваність майбутнього. Зв'язавши ці три характеристики, вичерчують схему нестабільності, що очікує підприємство;

Таблиця 7.1

Оцінка нестабільності зовнішнього середовища

- розділивши схему (див. табл. 7.1) навпіл вертикальною кривою, визначають загальний рівень нестабільності, що ув'язаний з розділами шкали нестабільності.

Залежно від ступеня нестабільності можуть застосовуватися наступні системи управління підприємством будівельного комплексу:

- управління на основі екстраполяції (довгострокове планування). Оцінка ступеня нестабільності складає 2,5 - 3,0 бали. Довгострокове планування - це передбачення того, що майбутнє організації може бути передбачене шляхом екстраполяції тенденцій росту, що історично склалися;

- управління на основі передбачення змін (стратегічне планування, вибір стратегічних позицій підприємства). Оцінка ступеня нестабільності складає 3,0 - 3,5 бали. Стратегічне планування - це набір дій і рішень, прийнятих керівництвом, що ведуться по розробці специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти підприємству досягти встановлених цілей. Стратегічна позиція підприємства - це рішення менеджерів організації будівельного комплексу, що ухвалене керівництвом відносно того, яку конкурентну позицію їй потрібно займати на ринку в СЗГ, де вона буде працювати в близькій та далекій перспективі;

- управління на основі гнучких екстрених рішень (ранжирування стратегічних задач; управління по «слабких сигналах»; управління в умовах стратегічних несподіванок). Оцінка ступеня нестабільності складає вище 3,5 бали. Стратегічна задача організації будівельного комплексу - це сукупність оперативних дій та процедур, що треба здійснити менеджерам організації для досягнення встановленої в стратегії мети того чи іншого порядку (рангу) [1, С. 60-76; 10, С. 135].

Системи управління підприємством будівельного комплексу можуть бути представлені у вигляді моделей стратегічного управління. Модель стратегічного управління - це ідеальне уявлення людини (менеджера) про існуюче явище, процес або реально діючу систему управління організацією.

Довгострокове планування

В системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє організації будівельного комплексу може бути передбачене шляхом екстраполяції тенденцій росту, що історично склалися.

Керівництво підприємства звичайно виходить із того, що в майбутньому підсумки діяльності персоналу поліпшаться в порівнянні з минулим, і top-менеджери, природно, домовляються з підлеглими їм керівниками підрозділів про більш високі показники, що включаються у довгострокові (перспективні) плани виробничо-господарської та інших видів діяльності організації.

Типовий результат - постановка оптимістичних цілей, з якими не сходяться реальні підсумки роботи організації будівельного комплексу. На підприємствах, де управління добре поставлено, результати діяльності звичайно вищі, ніж пророкує екстраполяція, але виглядають вони як типові «зубці пилки». На підприємствах, що управляються гірше, реальні підсумки виглядають, як «зубці пилки», тільки нижче намічених показників роботи.

7.3 Стратегічне планування

В процесі стратегічного планування вирішуються чотири основні завдання:

- розподіл ресурсів;

- адаптація організації будівельного комплексу до зовнішнього середовища;

- внутрішня координація;

- організаційне стратегічне передбачення.

При стратегічному плануванні застосовують метод аналізу розривів між цілями та досягнутими результатами. В процесі вироблення стратегічних рішень виконують роботу, що складається з наступних етапів:

- аналіз перспектив будівельного підприємства (з'ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих «надзвичайних» ситуацій, що здатні змінити сформовані тенденції);

- аналіз позицій в конкурентній боротьбі (визначення того, наскільки можна підняти результати роботи будівельного підприємства, поліпшивши його конкурентну стратегію в тих видах діяльності та сегментах ринку, якими воно (підприємство) займається);

- вибір стратегії (порівняння перспектив підприємства будівельного комплексу в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між різними видами діяльності для забезпечення реалізації його майбутньої стратегії);

- аналіз шляхів диверсифікації будівельної організації (оцінка недоліків нинішнього набору видів діяльності (асортименту будівельних та спеціальних робіт) і визначення нових їхніх видів, до яких підприємству варто перейти);

- постановка завдань менеджерами будівельної організації (виділяють дві групи завдань: короткострокові та стратегічні); розробка поточних програм та бюджетів (таких, що орієнтують оперативні підрозділи підприємства в їхній повсякденній роботі, спрямованій на забезпечення поточної рентабельності; стратегічних програм і бюджетів, що закладають основи майбутньої рентабельності).