Методы изменений

В литературе по организационному развитию различие между средой и людьми как объектами изменений обычно изображают как различие между изменением структуры (или техноструктуры) и изменением процесса. Примером структурного изменения может служить новая политика организации в отношении отпусков; изменение производится в каком-то аспекте организационного планирования или функционирования (в данном случае в политике). Конкретные люди, занимающие в организации те или иные должности в период изменений, являются объектом изменений только в качестве представителей всех работников, которые будут рано или поздно затронуты новой политикой.

При процессуальном изменении, напротив, в фокусе изменений находятся конкретные люди, занимающие в настоящий момент определенные должности в организации, — ими могут быть отдельные работники, производственные группы или весь трудовой коллектив. Вместо того чтобы вводить новую политику в отношении отпусков, руководство могло бы, например, пригласить индустриально-организационного психолога для проведения ряда встреч с различными организационными подразделениями. Цель этих встреч состояла бы в том, чтобы разработать вместе с конкретными заинтересованными работниками взаимно приемлемый график отпусков, который бы позволил избежать нехватки персонала на рабочем месте в горячее время.

Разграничение между людьми/средой или процессом/структурой в конкретной ситуации произвести не всегда легко, поскольку изменения структуры или среды почти всегда затрагивают людей. Однако такое разграничение важно при ОР. Исследование наиболее формальных дискуссий по ОР показывает, что упор делается в основном на методы, ориентированные на людей/процессы. Этот упор согласуется с набором распространенных ОР-целей, обсуждавшихся Шервудом (Sherwood), а также с историческими корнями организационного развития (French & Bell, 1984). В то же время многие современные индустриально-организационные психологи участвуют в программах организационного развития, первичным объектом которых является какой-то аспект организационной структуры или среды, а не конкретные работники.

В предыдущих главах обсуждалось множество видов вмешательства в организации, попадавших в категорию изменений среды/структуры. Вот ряд примеров: программы позитивного подкрепления желательного поведения работников, переход в автомобильной и других отраслях промышленности от сборочных бригад к самоуправляемым группам, наем работников в организацию в целом, а не на конкретную работу, создание проектных бригад с перекрестными функциями и превращение оценки выполнения работы в управление выполнением работы, осуществляемое круглогодично. В каждом случае будут иметь место какие-то последствия для работников, используемых организацией в настоящий момент, но изменения, если они будут продолжаться, затронут в значительной мере и будущих работников.

В отличие от структурных изменений процессуальные методы стремятся изменить некоторым образом конкретных людей и/или их взаимоотношения. Суммарный перечень ряда известных методов, ориентированных на людей/процессы, представлен в табл. 15.2. Два из них были выбраны в качестве примеров этого более традиционного подхода к организационным изменениям. Первый — это исследовательская обратная связь, один из первых (и до сих пор широко используемых) приемов ОР, другой — командное строительство, один из наиболее популярных приемов, используемых сегодня.

Таблица 15.2