Внимание — проблема. Кому это выгодно?

Индустриально-организационные психологи и другие специалисты, занимающиеся организационным развитием, помогают организациям планировать и осуществлять переходы из одного состояние в другое. Согласно теории, видоизмененная организация станет «более совершенным предприятием», на котором «люди будут трудиться с большей отдачей», и в выигрыше окажутся все работники. Но некоторые полагают, что агенты по организационным изменениям слишком часто оказываются лишь пешками в играх, которые ведут в своих интересах высокопоставленные, обладающие властью члены организаций за счет тех, кто такой власти лишен (см. Palazzoli et al., 1986; Schein, 1987).

В наши дни, на рубеже веков, можно все чаще наблюдать менее иерархичные, более демократичные организационные структуры, но значительная часть организаций по-прежнему представляет собой пирамиды, в которых большая группа людей, находящихся на нижних уровнях, работает на маленькую группу людей, занимающую верхние уровни. Люди на вершине пирамиды почти всегда получают большую долю прибыли, когда организационное развитие делает организацию более эффективной и рентабельной. Они также являются теми, кто обычно начинает и осуществляет изменения и контролирует как характер, так и объем программы изменений.

Описанная ситуация таит в себе немало возможностей для того, чтобы навыки профессиональных агентов изменений были использованы неподобающим образом. Консультант по управлению может быть приглашен в организацию скорее как знак того, что руководство имеет серьезные намерения в отношении изменений, чем как движущая сила изменений, от которых выиграет организация в целом. В этом случае результатом может быть поверхностное изменение, которое внешне поменяет положение вещей на какое-то время, но не изменит их сущности. Или же результатом организационного развития может стать какое-то реальное изменение, которое принесет выгоду лишь небольшой группе лиц или послужит укреплению существующей структуры власти.

Большинство индустриально-организационных психологов и других специалистов, работающих в качестве агентов по организационным изменениям, обязаны прилагать усилия к тому, чтобы вызвать изменения, от которых выиграют организации как системы, а не только отдельные их члены. Если они хотят достичь этой цели и не дать себя использовать в целях, которые они не приемлют, то должны руководствоваться строгими этическими правилами и избегать таких отношений между клиентом и консультантом, которые эти правила попирают. Аргирис (Argyris, 1982) говорит о роли, которую в этом процессе может сыграть модель активного исследования, с ее акцентом на выявление фактов и диагностику, осуществляемую совместно клиентом и агентом.

Модель активного исследования — это инструмент, способный помочь агенту изменений произвести собственную оценку не только того, что следует изменить в организации и как это можно сделать, но и того, стоит ли вообще осуществлять изменения. Организации — это сложные системы. Как хирургу может потребоваться разрезать кожу, мышцы и кости, чтобы добраться до намеченного участка, так и агент изменений может оказаться вынужденным затронуть многие аспекты организации, с тем чтобы достичь желаемых изменений в какой-то одной ее части. Ни в том, ни в другом случае нельзя браться за дело без должной подготовки; подобно хирургу, индустриально-организационный психолог должен оценить возможные издержки и выгоды любой процедуры на основании своих знаний и ценностей и «обращаться с острыми предметами» с величайшей осторожностью.