Маркетинговое исследование и анализ конкурентной среды

Конкуренты туристического оператора — это другие, ведущие активную деятельность субъекты туристического рынка, ориен­тированную на сегмент потребителей, в качественном и эффек­тивном удовлетворении потребностей которого туристический опе­ратор имеет наибольшие возможности. Однако при работе на со­временном рынке услуг (неотъемлемой частью которого является и туристический рынок) необходимо учитывать и факт того, что тур является типичной услугой, то есть товаром, требующим от своего покупателя взамен не только денежных средств (любая услуга имеет рыночную цену), но и часть его свободного времени (любая услуга, в том числе и организованные поездки процессу­альны, имеют длительность во времени). В связи с тем, что сво­бодное время, как и материальный достаток каждого потребите­ля, конечен, условия конкурентной борьбы туроператоров выхо­дят за пределы туристического рынка. В постиндустриальной эко­номической системе конкурентами туристических операторов яв­ляются и предприятия сферы услуг, производящие ничем не свя­занные с турпоездками услуги. Например, оператор вполне мо­жет считать своими конкурентами библиотеки, учебные заведе­ния, тренажерные залы, Интернет-услуги и т.д., поскольку от­нимают у потенциальных путешественников, прежде всего, сво­бодное время, которое они могли бы потратить на совершение поездки. Условно, предприятия не туристической сферы услуг, негативно воздействующих на возможности потребителей в со­вершении туров (наличие необходимых денежных средств и сво­бодного времени) и тем самым затрудняющих работу туроперато­ра, можно назвать косвенными конкурентами. Способом борьбы с косвенными конкурентами является только пропаганда турис­тического образа жизни, которую проводят множество крупных туроператоров наряду с рекламными кампаниями своих туров.

Как показывает практика, наиболее жестко разворачивается конкурентная борьба на туристических рынках, обладающих сле­дующими чертами:

• большое количество одновременно функционирующих ту­ристических операторов на рынке;

• возможность создания и реализации идентичных туров на региональном рынке (открытость местной авиакомпании к новым контактам, возможность сотрудничества с различ­ными meet-компаниями и т.д.);

• наличие на рынке множества конкурирующих друг с дру­гом поставщиков туристических услуг (например, несколь­ких авиакомпаний, базирующихся в местном аэропорте, нескольких автоперевозчиков, представителей нескольких meet-компаний, что позволяет легко и недорого создавать аналогичные туры);

• наличие низких входных барьеров на туристическом рынке (низкая стоимость покупки или аренды деловой недвижи­мости, рекламы, лицензии и оформления уставных доку­ментов для туроперейтинга);

• наличие высоких выходных барьеров с туристического рынка (высокая стоимость ликвидационных операций заставляет даже нерентабельные турфирмы продолжать свою работу);

• зрелость и насыщенность туристического рынка.

С другой стороны, появление новых конкурентов на туристи­ческом рынке можно предупредить:

• усилиями существующих крупных операторов к постоян­ному снижению издержек и рыночной цены туров (за счет скидок за большие объемы поставляемых туристов), что сделает любое предложение нового оператора неконкурент­ным;

• усилиями крупных операторов по дифференцированию предлагаемых туров и переходу на брэндовую рекламу, под­черкивающую уникальность предлагаемых тур-пакетов;

• ростом потребностей в капитале, необходимом для откры­тия туристической фирмы и ведения турдеятельности в ре­гионе (например, связанный с удорожанием аренды или покупки деловой недвижимости, рекламы, связи и т.д.);

• ростом издержек подготовки и переориентации кадров (сто­имость обучения и рост заработной платы профессионалов);

• необходимостью создания новых агентских сетей (то есть, существующие на рынке сети агентов уже в сфере влияния существующих туроператоров и стать агентами новичка не захотят).

Непосредственных конкурентов туроператора можно условно разделить на три типа:

• коммутанты — небольшие по объему работ, гибкие, легко перестраивающиеся к изменению рыночного спроса туристические фирмы. Они довольно слабо привязаны к какому-то конкретному профилю работы, легко просачиваются с одного рынка на другой, меняют ориентированность туров на те или иные сегменты, часто могут выступать агентами более серьезных и специализированных операторов. Рекламная стратегия таких фирм направлена на про­движение не конкретного тура или направления, а брэнда (торго­вой марки) оператора. К однозначным достоинствам таких конку­рентов можно отнести их гибкость и адаптивность, среди недо­статков - отсутствие позиции на рынке, вариантов идентифика­ции его туров потребителями, слабые возможности ценообразова­ния, неустойчивость и, как правило, недолговечность;

• патиенты— узкоспециализированные операторы-конкурен­ты, хорошо освоившие свою рыночную нишу, область особых туристических потребностей, хотя и не очень крупные, зато хо­рошо известные среди потребителей их фокус-группы. Это наи­более сильный тип конкурента, его достоинствами, бесспорно, являются наименьшие издержки производства туров, наиболь­шие возможности ценообразования и рыночные возможности (из­вестность и узкая специализация позволит легко продать блок мест или загрузить чартерный рейс). Среди недостатков же мож­но вывести — зависимость от направления, поставщиков туристи­ческих услуг, от собственных клиентов (членов фокус-группы), возможность несения существенных убытков в случае устарева­ния тура или насыщения рынка;

• виоленты — гиганты туристического бизнеса, мощь которых позволяет им быть многопрофильными в работе и контролиро­вать сразу несколько крупных сегментов потребительского рын­ка, доминировать на рынке и проводить собственную политику ценообразования, не обращая внимания на конкурентов. Такие операторы, бесспорно, имеют самые большие рыночные возмож­ности и возможности ценообразования, обладают возможностью лоббирования собственных интересов. Однако они часто не уде­ляют должного внимания на анализ конкурентов и становятся жертвами более молодых и дерзких фирм¹.

Роль анализа конкурентной среды туристического оператора на начальном этапе проектирования тура сводится к определе­нию степени охвата конкурентами сегментов, в удовлетворении потребностей которых туроператор имеет наибольшие перспек­тивы.

Процесс выявление сильных и слабых сторон позиции кон­курентов в отношении отобранных в результате сегментирова­ния фокус-групп состоит из нескольких этапов:

1) идентификация конкурентов и анализ их предложения на рынке;

2) оценка сильных и слабых сторон каждого конкурента;

3) оценка сильных и слабых сторон предложений конкурен­тов;

4) оценка степени охвата конкурентами интересующих опера­тора фокус-групп (фокус-группы);

5) принятие решения относительно дальнейшей конкурентной борьбы.

Идентификация конкурентов и оценка его сильных и слабых сторон проводится на основе рекламных сообщений конкурирую­щих операторов в СМИ, статистической отчетности, проводимых им PR-акций и мероприятий по стимулированию сбыта. Также до­вольно часто прибегают к личному опыту работы на региональном туристическом рынке, слухам о деятельности конкурентов, беседам с работавшими в штате конкурента специалистами, публикациям независимых авторов в прессе, отзывам поставщиков туристиче­ских услуг, в конце концов, к коммерческому шпионажу.

Из внешних и доступных источников можно подчеркнуть ин­формацию, позволяющую сформировать первое впечатление о силе и слабости конкурента, а именно:

• доля рынка, охваченная им;

• возраст конкурента (длительность его работы на региональ­ном рынке);

• месторасположение и внешний вид офиса конкурента;

• квалификация персонала, численность людей в штате;

• интенсивность рекламных кампаний (что свидетельствует о наличии у конкурента финансовых средств или доступа к их источнику);

• технологии работы конкурента с агентствами или клиента­ми (легко можно узнать, представившись агентом или кли­ентом по телефону, или подослав стороннего человека в офис конкурента);

• размеры агентской сети конкурента (можно узнать из рек­ламных объявлений операторов или из личной информа­ции об отправленных им туристах);

• имидж конкурента на региональном туристическом рынке (можно определить из бесед с агентами, поставщиками и бывшими клиентами конкурента по ходящим на туррынке слухам и т.д.);

• профиль деятельности конкурента, в частности, степень его идентичности.

Менее доступные источники информации (порой не совсем ле­гальные) могут дать следующую информацию об операторе-кон­куренте:

• формы его взаимоотношений с поставщиками — наличие и размер блока мест на чартерных линиях, формы взаимо­действия с отелями и т.д., то есть источники больших воз­можностей ценообразования конкурента (возможно уз­нать эти данные только через поставщиков, либо работаю­щих в конкурирующей фирме менеджеров);

• наличие собственной клиентской базы и ее размер;

• наличие у оператора связей в органах власти, предприяти­ях, учебных заведениях региона;

• организационная структура и стиль управления в конкури­рующей компании;

• атмосфера в трудовом коллективе конкурента;

• разработанные конкурентом «ноу-хау» в текущей его рабо­те;

• реальный объем работы и туристических отправлений;

• финансовые источники деятельности конкурента.

Даже если среди перечисленных фактов работы конкурента обнаружить его слабые стороны не удалось, отчаиваться не стоит по двум причинам.

Во-первых, любую сильную сторону конкурента можно пози­тивно использовать в разработке стратегии собственного поведе­ния.

Например, если ваш конкурент, в отличие от вас, имеет ши­карный и удачно расположенный офис, можно ориентировать свои предложения не на клиентов, а непосредственно на агентов (раз­меры комиссионного вознаграждения, бонусные программы, де­шевые инфо-туры, моментальное подтверждение и т.д.), для ко­торых впечатление от офиса значит гораздо меньше, чем на про­стого клиента. В случае удачи, вы занимаете позицию удачного оператора с крупной агентской сетью, в то время как конкурент постепенно скатывается на уровень агента с шикарными услови­ями обслуживания клиентов.

Если у вашего конкурента высококвалифицированный персо­нал, можно переманить работников большей заработной платой, обещанием более высокой должности (например, начальник отде­ла), предоставлением больших социальных льгот, возможности зарубежных поездок. Поменявший офис конкурента на ваш, ра­ботник не только принесет в фирму багаж знаний и опыта, но и хорошую базу ранее отправленных клиентов.

Если конкурент проводит агрессивную рекламную кампанию, всегда можно найти ее недостатки, и либо «приклеиться» к ней (например, используя концепцию имитации рекламных объявлений), либо противопоставить свои туры («мы не надоедаем рек­ламой и не даем лишних обещаний...»), либо же давать рекламу через других носителей (конкурент специализируется на прессе — попробуйте радио или наружную рекламу), также ориентирован­ную на фокус-сегмент.

Ваш конкурент многопрофильный туроператор - всегда вы­годнее позиционировать себя (посредством тех же рекламных ин­струментов) как узкоспециализированного и потому предлагаю­щего более качественные туры оператора.

Если конкурент имеет солидный для регионального туристи­ческого рынка возраст, — позиционируйте себя как «молодую и дерзкую, разрушающую старые представления об отдыхе и це­нах» компанию, потребитель не оставит это без внимания, и т.д. Во-вторых, даже со всех сторон сильный конкурент может ошибаться и предлагать на рынке слабый турпродукт.

Оценка сильных и слабых сторон предложений конкурентов проводится на следующем этапе конкурентного анализа и включает в себя следующие позиции:

• характеристика отельной базы предложений конкурентов. Если соперники предлагают идентичные туры, необходимо выяснить, к услугам каких средств размещения по маршруту они прибега­ют, в чем их достоинства и недостатки в сравнении с разрабаты­ваемым тур-проектом. К примеру, предлагаемая конкурентом база размещения туристов может быть ограниченной одним — двумя отелями. В этом случае, сильной стороной конкурентного пред­ложения будет ориентированность туров на более узкий сег­мент, большая специализация конкурента, а следовательно, его большие возможности в ценообразовании, а слабой стороной — небольшая доля рынка. Также предлагаемые в конкурентных турах гостиницы могут быть более низкого качества обслужи­вания, иметь менее выгодное месторасположение на курортах или ограниченный ассортимент типов гостиничных номеров, что дает возможность ориентировать тур-проект на размещение туристов в более комфортабельных и удобных отелях. С другой стороны, превалирование в конкурентных предложениях туров с расселением в комфортабельных, удачно расположенных, но в связи с этим дорогостоящих гостиницах, позволяет позицио­нировать тур-проект как наиболее дешевый, хотя и менее каче­ственный, и вести ценовую конкурентную борьбу; • сроки и длительность туров, предлагаемых соперниками на рынке. Не всегда предлагаемые туры удовлетворяют по своей длительности и срокам проведения большинство потребителей фокус-группы. Например, трехдневные туры выходного дня (ког­да турист жертвует только одним рабочим днем) из Ростова на Черноморское побережье или в Домбай «прижились» на рынке, тогда как попытки туроператоров организовывать туры выход­ного дня в Анталию (по цене лишь на 20—25 % ниже стоимости недельного тура в аналогичном отеле) и в Крым (расстояние до Ялты автобус преодолевает за 11 часов), вероятнее всего, окон­чатся неудачей;

• регулярность организации туров. Эту характеристику необхо­димо оценивать при проектировании групповых поездок, срав­нивая рыночные возможности туроператоров-конкурентов. То есть, достигли ли ваши конкуренты таких объемов продаж, которые позволяют им регулярно отправлять рентабельные груп­пы по маршруту, гарантируют ли они выезд своим клиентам. Если конкурент предлагает аналогичный проектируемому авто­бусный тур, необходимо проанализировать вероятность того, что он его организует и реализует в запланированные даты. В слу­чае, когда шансов организовать такой тур в указанные в рекла­ме сроки у конкурента мало или практически нет, можно пози­ционировать свой тур-проект как дающий сто процентную уве­ренность выезда;

• размер предоставляемых конкурентами скидок и льгот. Это осо­бенно актуально в отношении детей, подростков, больших групп клиентов;

• оценка качества услуг перевозчиков, к которым прибегает кон­курент. Анализируя конкурентные предложения, необходимо выяснить, какой вид транспорта, какого перевозчика и какого класса обслуживания применяется на маршруте;

• оценка количества и качества дополнительных услуг в туре. Владение информацией о том, имеется ли у туристов на марш­руте питание и по какой системе оно организуется, какой пере­чень и качество проводимых экскурсий, анимационной и раз­влекательной программы, условия страхования и т.д. позволит правильно позиционировать тур-проект, определить его уни­кальные и отличительные черты;

• анализ цен и тарифов конкурентов дает ответ на вопрос о воз­можности и целесообразности вступления тур-проекта в це­новую конкуренцию;

• анализ размеров комиссионного вознаграждения турагентам позволяет определить возможности экономического воздействия туроператора на собственных агентов и агентскую сеть конку­рента.

Оценивать сильные и слабые стороны предложений конкурен­тов можно, основываясь на рекламной информации, отзывах ту­ристов, работающих с конкурентом агентов, на информации, по­лученной в результате конкурент-теста (когда работники туроператора или третьи лица, представляясь заинтересовавшимися туристами, общаются с менеджерами конкурирующей фирмы по телефону или в офисе).

Результатом оценки сильных и слабых сторон конкурентных предложений необходимо выяснить для себя, в чем конкретно преимущества туров, организуемых соперниками, и есть ли у ав­тора тур-проекта возможности для начала и успешного ведения конкурентной борьбы.

После анализа конкурентных предложений, туристический оператор определяет перспективы возможной конкурентной борь­бы, руководствуясь делением охваченных конкурентом потреби­телей на две категории, которые можно условно назвать как «вы­бирающие умом» или рациональные и «выбирающие сердцем» или иррациональные потребители. Рациональные туристы, пред­почитая туры конкурентов, руководствуются, прежде всего, це­ной и качеством предлагаемых конкурентами услуг. Отвоевать эту долю потребителей у конкурирующих операторов можно, пред­ложив на рынке более привлекательный с точки зрения сочета­ния цены и качества тур-продукт.

Иррациональные же клиенты прибегают к услугам конкурен­тов по привычке, даже не обращая внимания на существующие на рынке более выгодные предложения других туроператоров. Это «наиболее верная» торговой марке конкурента категория клиентов, которая появляется в результате:

• участия их в весьма удачном туре, организованном конку­рентом в прошлом;

• распространяющейся информации о конкуренте и его ту­рах от друзей, родни, коллег иррациональных клиентов;

• весьма положительного имиджа и известности конкурента и его торговой марки;

• удачному расположению офиса конкурента (в отношении места жительства или работы иррациональных клиентов). Оценить размер доли «выбирающих сердцем» клиентов конку­рирующего туроператора весьма тяжело, практически невозмож­но без отсутствия информации от его работников и менеджеров, однако можно предположить, что доля иррациональных в общей

• конкурент много лет занимается организацией туров опре­деленного профиля;

• конкурент имеет обширные связи со школами, вузами, круп­ными предприятиями региона;

• кадровый состав конкурента не менялся на протяжении долгого времени (постоянство персонала не допускает «рас­текания клиентской базы», которая неминуема при повы­шенной текучести кадров);

• имидж конкурента положительный как среди простых по­требителей, так и других участников туристического рын­ка (агенты, поставщики услуг, коллеги).

В результате анализа конкурентной среды туристический опе­ратор принимает одно из трех следующих решений в отношении выбранного в качестве фокус-группы сегмента:

• отказ от ориентирования тур-проекта и дальнейшей рабо­ты с определенной фокус-группой (хоть у оператора и есть возможности для качественного и эффективного удовлетво­рения потребностей сегмента, сильная позиция конкурен­тов и предлагаемых ими туров делает дальнейшую его ра­боту либо бесперспективной, либо низко рентабельной);

• включение в работу с намеченным сегментом в качестве агента конкурирующего туроператора (этот вариант не по­требует дополнительных затрат и высокого риска операто­ра и позволит ему реализовать собственные возможности в работе с идентифицированной фокус-группой);

• вступление в конкурентную борьбу.

Последний вид управленческого решения оператора наиболее интересен и требует дополнительного рассмотрения.

Еще до вступления в конкурентную борьбу оператор должен разработать ее стратегию, которая будет определять его поведе­ние и принимаемые управленческие решения в будущем. Совре­менный маркетинг выделяет четыре основных типа конкурентно­го поведения на рынке: стратегия лидера, преследователя, флан­говой атаки и партизанской войны.

Лидер на туристическом рынке - туроператор с большой его долей, который должен всегда отстаивать свою лидирующую по­зицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции. На каждое предложение или акцию конкурентов туроператора лидер должен отвечать двумя или более новыми разработками, предви­деть дальнейшие выпады конкурентов, первым на рынке разра­батывать новые туры и направления, постоянно повышать уро­вень качества предлагаемых поездок, снижать издержки. Бесспорными достоинствами такой конкурентной стратегии являются повышение прибыли, огромная доля рынка, возможность развития организации и инноваций в ее работе. Недостатками этого типа поведения в отношениях с конкурентами являются высокие стар­товые барьеры (перед началом реализации стратегии лидера нужно уже иметь значительную долю рынка, большой опыт работы на нем и солидные финансовые сбережения), пребывание в постоян­ном напряжении и значительные расходы на мониторинг конку­рентной среды, возможность наступления значительных убытков и случае потери даже незначительной части туристического рын­ка (мультипликационный эффект, объясняемый большими объе­мами работы оператора).

Преследователи на туристическом рынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой учас­ток владений лидера (на один сегмент, на один продукт), пресле­дователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследо­вателей является маячащая перед ними возможность стать лиде­ром в конкретном профиле работы на туррынке, получение значительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибы­лей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лиде­ром.

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурент­ной борьбы фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а нахо­дятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохвачен­ных сегментов туристического рынка, на которых и концентри­руют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая страте­гия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с дру­гой — свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сег­мент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее пос­ледователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Од­нако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (по­скольку он будет выбирать работу только с неохваченными другими конкурентами сегментами), необходимость довольствовать­ся в работе малоперспективными или малоемкими группами по­требителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие опера­торы не были уверены в перспективности и прибыльности рабо­ты с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конку­рентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарак­теризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защи­тить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидер­ство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные ту роператоры, не имеющие значительного опыта работы на регио­нальном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом — маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и рыночные процессы.