Контроллинг инноваций
Наряду с инвестиционной деятельностью предприятия для поддержания конкурентоспособности на рынке осуществляют и инновационную деятельность.
Инновационная деятельность представляет собой процесс по организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, полученных в результате НИОКР, а также внедрению и распространению новшеств в другие сферы.
Осуществление инновационной деятельности на предприятии зависит с одной стороны от научно-технического потенциала, включающего в себя:
- научно-технические кадры и инженерные кадры;
- материально-техническую базу научно-технической деятельности;
- информационное обеспечение;
- систему организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и управление ими на предприятии;
а с другой стороны, от соблюдения принципов, на которых базируется. К принципам инновационной деятельности относятся следующие:
- приоритет инновационного производства над традиционным;
- эффективность инновационного производства;
- адаптивность.
В основе инновационной деятельности предприятия лежат новшества и инновации. Новшество – это оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новшества могут принимать форму открытий, изобретений, товарных знаков, рационализаторских предложений и т.д. Инновация (нововведение) – это результат комплексного процесса, состоящего из создания, разработки, коммерческого использования и распространения новшества, удовлетворяющего конкретную потребность.
|
|
|
Рис. 15.1.Инновация как процесс создания нового продукта или услуги
Инновационная деятельность на предприятии может принимать следующие виды:
· полный инновационный цикл (фундаментальные исследования – поисковые исследования – прикладные научно-исследовательские работы – опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт);
· поисковые исследования – прикладные научно-исследовательские работы – опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт;
· прикладные научно-исследовательские работы – опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт;
· опытно-конструкторские работы – промышленное освоение – производство – сбыт;
· только промышленное освоение;
· только производство.
Инновационная деятельность предприятии связана с понятием инновационный проект, который охватывает жизненный цикл нововведения от момента возникновения идеи до момента прекращения выпуска продукта, оказания услуги или использования технологического процесса. Инновационный проект по созданию продукта-новшества включает в себя научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы, освоение производства продукта и проведение пробных продаж, развертывание массового или серийного выпуска и работ по реализации продукта, подержание выпуска и продаж, модернизацию и обновление продукта, прекращение его выпуска.
Инновационный проект по существу является инвестиционным, реализация которого требует долгосрочного связывания основных материальных и финансовых средств. Но при этом инновационный проект имеет определенные особенности по сравнению с инвестиционным проектом:
- меньшая достоверность предварительной экономической оценки из-за высокой степени неопределенности параметров проектов;
- участие высококвалифицированных специалистов и использование уникальных ресурсов на различных этапах проекта;
- возможность прекращения инновационного проекта с меньшими финансовыми потерями;
- вероятность получения коммерческой ценности от побочных результатов.
Поэтому в контроллинге существует еще одна специальная задача, направленная на планирование, мониторинг и управление инновационной деятельностью предприятия. Инновационный контроллинг направлен на реализацию следующих задач:
- управление инновационными процессами;
- выбор, оценка и реализация инновационных решений;
- управление инновационными циклами;
- управление новой продукцией;
- управление процессом сокращения затрат на инновационный цикл;
- управление процессом сокращения времени разработки.
Учитывая, что инновационная деятельность связана с осуществлением научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), то особое внимание на предприятии должно уделяться издержкам на их осуществление. В рамках контроллинга инноваций необходимо отдельно заниматься вопросами:
- управления процессом повышения эффективности стратегического и оперативного планирования НИОКР;
- стратегического управления издержками в НИОКР;
- планирования и контроля бюджета на проведение НИОКР;
- управления ассортиментной политикой, внедрения новых продуктов/услуг;
- сокращения времени разработки;
- составления и контроля показателей, характеризующих инновационный цикл;
- оценки заказов на НИОКР.
Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, непосредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам.
Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства – укрупненная и интегрированная. Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах и т.п.
Основными целями предоставления отчетной информации являются:
- обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей эффективности реализации проекта;
- облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационных процессов.
Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регулярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой предприятия.
Основные учетно-аналитические задачи контроллинга инновационных проектов на оперативном уровне:
- разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации;
- оценка данных текущего учета;
- заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины;
- выявление и анализ отклонений;
- прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта;
- составление промежуточных отчетов;
- разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета;
- предоставление отчетов руководству;
- промежуточная калькуляция продукта (технологии) на основе фактически достигнутых параметров проекта;
- окончательный ответ, охватывающий оценку хода и результаты проекта.
Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта, может состоять из 2 частей:
1. Динамическая часть:
- краткий отчет;
- отчет о ходе процесса;
- анализ тренда по срокам выполнения;
- отчет о произведенных затратах;
- анализ соотношения сроки/затраты.
2. Статическая часть:
- организационная структура и распределение ответственности;
- структурный план инновационного проекта;
- план имеющихся мощностей (ресурсов);
- план-график или сетевой план.
Регулярная и формализованная информация о проекте позволяет:
- оценивать состояние хода проекта и стимулировать сотрудников к достижению плановых величин;
- сделать доступной для всех информацию о возникающих проблемах, что позволяет снизить количество ошибок и увеличить вероятность своевременного решения проблемы;
- лучше использовать знания и опыт всех участников инновационного процесса.
В задачи проект-контроллинга входят надзор за ходом реализации проекта, контроль и информационная поддержка эффективного управления проектом. В тоже время, прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий/заданий, сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.
При планировании сроков, ресурсов и затрат инновационных проектов возможно возникновение ошибок. Ошибки вызываются следующими причинами:
- излишняя оптимистичность оценок и неправильная оценка риска, в том числе проведение расчетов без учета изменения цен, неправильное позиционирование предприятия;
- неверный метод или процедура расчета, например попытка прогнозировать затраты по аналогии при отсутствии тем-аналогов;
- непрогнозируемое изменение «правил игры» или внешних условий, таких как требование заказчика, введение новых стандартов и т.п.
Распределение функций при планировании и контроллинге проекта относительно его параметров достаточно наглядно отражает рисунок 15.2.
|
|
Рис. 15.2 Распределение функций
Входными параметрами для контроллеров являются описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты.
В соответствии с входными параметрами контроллеры в процессе учета:
- фиксируют выполнение задач, фактические сроки исполнения, фактические объемы использования ресурсов;
- проводят промежуточную калькуляцию;
- составляют отчет и
переходят к следующему этапу: проведение анализа выполнения задач, сроков, мощностей и затрат.
На выходе контроллинга будет аналитический отчет для руководителей проекта, в котором отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.
Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состоянии конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся от одного года до двух лет, принимается следующая периодичность:
- текущий контроль один раз в месяц;
- промежуточные отчеты перед руководством предприятия один раз в квартал;
- сообщение контроллера для проектной группы один раз в два месяца.
Для наукоемких производств, реализующих инновации на постоянной основе, кроме подразделений-производителей продукции и вспомогательно-обслуживающих подразделений характерно наличие подразделений-разработчиков: конструкторских бюро, отделов разработок или иных направлений бизнеса, разрабатывающих новый объект. Большинство отечественных предприятий относят такие подразделения к центру затрат. Однако деятельность таких подразделений формирует будущий результат предприятия и соответственно их работа должна быть оценена по результатам инициированных инновационных проектов или во всяком случае во взаимосвязи с ними. Вследствие этого для наукоемких производств целесообразно ввести еще одну категорию центра ответственности – центр развития.
Для центра развития, в лице его руководителя, важно не только изучение отклонений по затратам проекта, но и оценка «степени близости» к техническому результату проекта.
Для осуществления контроля работы центра развития требуется разработать систему показателей НИОКР.
На практике многие показатели НИОКР базируются либо на затратах или объемах НИОКР.
Затраты на НИОКР показывают в какую сумму обойдется предприятию данное направление деятельности, и затем используется для оценки эффективности НИОКР.
Объем НИОКР отражает, что принесет НИОКР предприятию, т.е. отражает ее рентабельность.
Собственно затраты на НИОКР – это входная величина, а объем – выходной параметр.
Однако данные показатели дают только оценку прошлого, так как:
- между возникновением затрат и предоставлением отчетности проходит много времени и показатель становится менее актуальным;
- объемный показатель отражает, что было достигнуто, но он при этом зависит не только от НИОКР, но и от маркетинга, сбыта, логистики и т.д.
Поэтому для центра развития требуется разрабатывать свою систему показателей, которая бы удовлетворяла бы следующим условиям:
- показатель НИОКР отражает ключевые сущности НИОКР;
- показатели характеризуют не только проекты НИОКР, но и деятельность подразделений, ход процессов;
- показатели отражают зависимости между затратами, сроками, качеством проектов и процессов;
- показатели отражают тенденции;
- показатели имеют связь между собой.
При разработке системы показателей можно создать систему показателей структуры или систему показателей результативности.
Показатели структуры дают информацию об инфраструктуре подразделений НИОКР, процессов и проектов. В эту категорию попадают показатели, которые информируют, например, о технологической структуре, структуре процессов и фаз, о персонале, ноу-хау, финансировании, затратах. Эти показатели являются индикаторами потенциальной результативности подразделений и проектов.
Показатели структуры:
- степень зрелости проекта;
- объем введенных ресурсов/фаза проекта;
- время реализации каждой фазы проекта;
- количество обнаруженных ошибок по фазам проекта;
- количество изменений по фазам;
- структура персонала проекта;
- доля затрат на сторонние организации к затратам на проект.
В свою очередь показатели результативности отражают актуальное состояние проекта на уровнях подразделений НИОКР, процессов и нескольких проектов в совокупности.
Показатели результативности:
- качество;
- соблюдение сроков;
- сроки выполнения промежуточных заданий;
- отклонения по затратам;
- затраты на проект (освоенные и оставшиеся);
- затраты на исправление ошибок;
- удовлетворенность клиентов.
Расчет показателей:
- качество результата
;
- временной показатель
;
- скорость процесса
;
- время цикла процесса
;
- соблюдение величины затрат
.
В проектах НИОКР целевые величины структурных подразделений показателей исходят от целей и характеристики проектов. Целевые величины показателей результативности ориентируются на продуктивные цели. Они документируют цели клиентов, требования к продуктам, концепцию продуктов, разработки и производства, а также экономические показатели продукта (цена, затраты, объем продаж, результаты и время выхода на рынок).
Измеряемые величины формируются в виде БД для проектов. В них дается следующая количественная информация: сроки начала и окончания всего пакета работ, расчетное количество рабочих часов, расход материалов, степень готовности проекта к моменту измерения, качество результата.
На основе построенной системы показателей и заданных параметрах впоследствии формируются отчеты по проекту, процессам, а также мультипроектный отчет.
Мультипроектный отчет показывает, как отдельные проекты развивались в отчетном периоде и как оценивается в настоящий момент степень достижения целей.
Для оценки эффективности инновационных проектов используются динамические методы, рассмотренные в главе 14. Кроме динамических методов оценки используются также показатели интенсивности осуществления инновационной деятельности на предприятии и финансовые показатели результатов ее реализации:
· интенсивность разработки новшества:
,
где Ср – издержки разработки;
С – общие расходы;
· интенсивность привлечения работников к разработке:
,
где Чр – количество участников разработки;
СЧп – списочное число персонала;
· квот флоп 1:
,
где Кпр.р. – количество прекращенных проектов разработки;
Кнач. р. – количество начатых проектов;
· квот флоп 2:
,
где К – число экономически безуспешных проектов;
Квн.р. – число вновь внедренных продуктов/услуг;
· качество инноваций:
,
где Кпогр – количество погрешностей;
· эффективность инновационного цикла:
,
где ∆В – прирост выручки за период;
Ср – затраты на разработку в периоде;
· коэффициент финансовой автономности проекта:
,
где Сс – собственные средства;
Сз – заемные средства;
· коэффициент результативности работ.
,
где ∑С – суммарные затраты по законченным работам, принятым для
освоения в серийном производстве;
Qi – фактические затраты на НИОКР за i-год;
Н1 и Н2 – незавершенное производство на начало и конец анализируемого периода соответственно.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается инновационная деятельность предприятия?
2. Каковы различия между новшеством и инновацией?
3. Назовите отличительные особенности инновационного проекта от инвестиционного.
4. Каковы задачи инновационного контроллинга?
4. Какие методы оценки эффективности инновационных проектов используются на предприятиях?
Дата добавления: 2015-09-18; просмотров: 1004;