Управление трудовыми ресурсами

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие элементы:

1. Формирование трудовых ресурсов;

2. Развитие трудовых ресурсов.

1. Формирование трудовых ресурсов включает:

Оценку состояния рынка труда (спроса и предложения рабочей силы, внешних - внутренних рынков).
Анализ профессиональных функций (составление должностных инструкций, квалификационные требования). Найм.

Первый аспект - количественный: слишком малое количество работников ведет к тому‚ что компания не сможет поддерживать необходимый минимально эффективный объем производства; слишком большое, в том числе связанное с быстрорастущим набором может вызвать сокращение прибыли‚ которая может уйти на заработную плату; фирма будет вынуждена уволить всех тех работников, которых они наняли.

Второй - качественный‚ зависит от уровня профессиональной и социальной квалификации работников.

2. Планирование потребности в трудовых ресурсах

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Большое значение имеет анализ внешнего рынка труда, уровня цен, квалификации требуемых работников и т.д.
Для российского рынка кадров характерен хронический дефицит кадров требуемой квалификации. Эта проблема тем острее, чем сложнее деятельность фирмы.

Основная причина - разрыв в системе государственного образования, представлениями о престижности и направлениях карьерного роста и потребностями рыночной экономики.

3.Набор и отбор кадров

(резюме, собеседование, тестирование)

Внешние и внутренние источники

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Способы поиска:

• специализированные посреднические частные и государственные фирмы;
• рекламные объявления в газетах;
• справки через знакомых;
• пиратский найм через переманивание лучших сотрудников.

Отбор кадров:

• получение данных об образовании, опыте, квалификации - резюме ( краткий перечень сведений об образовании, опыте работы и личных качествах, составляемый претендентами на работу ) или анкета;
• восполнение недостающих данных и формирование представления о личности претендента - собеседование или тестирование;
• проверка представленных документов.

Испытания
Демонстрация своих навыков и профессиональных умений. В том числе за счет письменного сочинения о том‚ как человек представляет свою будущую работу.
Консультации психологов предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.
Бланки заявлений (резюме) хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д. тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. "Ай Ти энд Ти" была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как "Дженерал Электрик", "Ай Би Эм", используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение "в корзине для бумаг", ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения - как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.
Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

3. Определение оплаты труда и льгот

Вознаграждение - оплата труда работника. Оно состоит из заработной платы (наличные выплаты, размер которых зависит от количества и качества выполненной работы или отработанного времени) и дополнительных выплат и услуг со стороны предпринимателя.
Заработная плата может быть повременной и сдельной.
Заработная плата может иметь форму тарифа или жалованья - недельное, месячное или годовое вознаграждение, выплачиваемое наличными. Как правило‚ в нем не устанавливается зависимость между количеством отработанного времени или объемом работы.
На большинстве западных фирм заработная плата состоит из двух частей: переменной и постоянной.
Постоянная часть заработной платы зависит от макросреды, характера выполняемой работы, продолжительности и масштабов занятости и т.д.
Переменная часть создается с помощью программ стимулирования. Их главная цель связать денежное вознаграждение с достижением определенных целей намеченных фирмой (производительность, прибыльность компании, рабочие организации и профсоюзы).

Основные формы стимулирования работников:

• премии (наличные выплаты сверх регулярной заработной платы за достигнутые успехи) и комиссионные (выплаты работникам обеспечивающим определенный объем продаж фирмы);
• участие в прибылях, когда компания выделяет определенную долу своей прибыли в качестве вознаграждения своих работников (терпеливый инвестор);
• участие в достижении целей - система вознаграждения работников в зависимости от суммы экономии издержек, обусловленных ростом объемов производства (экономия фонда оплаты труда и т.п.);
• оплата производительности - система‚ при которой к минимальной ставке заработной платы делаются доплаты за достижение поставленных целей, рост производства и производительности труда;
• оплата квалификации - плата за приобретенные работниками знания и навыки.

Дополнительные выплаты и услуги работникам и льготы

Основная функция этих форм вознаграждения - закрепление работника за данной фирмой и снижение организационных издержек. Дополнительное значение играет тот факт, что все эти программы имеют характер страховок‚ и средства остаются в фирме и активно используются как источник для дополнительных инвестиций. К ним относятся:

• программы социального и медицинского страхования и пособия по безработице;
• пенсионные пособия и пенсионные программы;
• оплата образования;
• субсидирование жилья;
• программы участия работников в собственности фирмы (в акционерном капитале, участие работников в управлении).

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Определяющими являются возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Одинаковый подход ко всем работникам

II. Развитие трудовых ресурсов

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Направления развития трудовых ресурсов

Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе:

• знакомство с историей компании;
• общие условия работы, потребности в сверхурочных, дни выплаты заработной платы, процедуры увольнения;
• общие правила поведения работника; место и время обеда, курения и т.д.;
• системы дополнительных выплат, страховые пособия; система отпусков;
• трудовые обязанности, система ответственности.

Обучение и повышение квалификации

Причины, вызывающие необходимость обучения и переподготовки:

• нехватка достаточно квалифицированных кадров;
• рост стоимости рабочей силы как производственного ресурса;
• технологические изменения, рост объемов производства и усложнение структуры фирмы;
• развитие потенциала работников, подготовка к занятию более высокой должности;
• социальная ответственность фирмы за своих работников.

Типы обучения:

• вводное‚ - для новых сотрудников;
• производственное‚ - для обучения необходимым методам работы в короткий срок;
• наблюдающее - для улучшения технических и административных знаний;
• управленческое обучение‚ - для планомерного приобщения работников к большей ответственности;
• обучение должностных лиц для совершенствования управленческих навыков.

Методы производственного обучения:

рабочие инструкции, тренажеры, имитации, ролевые игры, изучение прецедентов, фильмы, лекции, дискуссии, ротация кадров - временное использование работников на других постах, и т.д.

Оценка деятельности

Оценка деятельности работника это заключение о выполнении работником работы.

Цели: сбор информации, формирование стандартов, формирование платы за труд, минимизация субъективной оценки, усиление групповых стимулов и морального фактора, нормальной корпоративной культуры.

Факторы, принимаемые во внимание:

• профессиональные навыки и знания;
• объем выполняемой работы;
• качество работы;
• инициатива и творчество работника;
• коммуникативные навыки;
• надежность;
• способность руководить.

(С ростом роли факторов социальной квалификации и обогащением механической модели человека - работника элементами творчества все большее значение придается последним четырем параметрам).

Способы оценки:

• ранжирование работ - основные - второстепенные;
• бальная система;
• время бесконтрольности.

Оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей.

Управление продвижением по службе. Подготовка руководящих кадров.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации:

• лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга;
• вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления;
• другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений;
• в развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом.