Уменьшение вариаций – основа улучшения качества
Английский консультант Джимми Мюррей (Jimmy Murray) рассказал такую историю:
«Однажды корпорация Ford заказала известной автомобильной компании Honda изготовить несколько коробок передач. Когда заказ был доставлен и работники корпорации Ford стали проверять измерительными приборами точность исполнения, выяснилось, что все изделия имеют абсолютно одни и те же показатели. Американцы вначале усомнились в исправности своих приборов, но после повторных измерений пришли к выводу – точность японского изготовления выше точности американских измерительных приборов».
Снижение вариаций – одна из составляющих TQM, которая приводит к непрерывному улучшению, в результате которого становится возможным максимально точно реализовывать свои замыслы. Чем меньше неопределенности, тем меньше затрат.
Понятие вариабельности распространяется на все процессы – от точного анализа спроса до чисто бытовых ситуаций. Известное выражение just in time («точно вовремя») подразумевает это явление. Система just in time дала огромный эффект, например, компании Toyota.
«...Мой друг Боб Кинг, будучи в Японии, получил вот такие инструкции, как добраться на поезде до компании, которую он должен посетить.
09.03 – Сядьте в поезд. Не обращайте внимания на поезда 08.58 и 09.01.
09.57 – Сойдите с поезда.
Никаких дальнейших инструкций не требовалось...»
Из книги Э. Деминга «Выход из кризиса» [49].
Организационные аспекты TQM
Плоская структура фирмы.Согласно концепции TQM в компании должны действовать иерархические структуры с двумя или тремя уровнями управления. В противном случае организация становится плохо управляемой. Сейчас все крупные мировые компании имеют плоскую структуру – есть центральная фирма, которая управляет политикой, стратегией, осуществляет контроль за финансами, и множество относительно небольших экономически самостоятельных предприятий.
Многие компании отказываются от постоянных структур в пользу временных команд. Мы привыкли воспринимать любое предприятие как совокупность различных отделов, контор и цехов, которые несут ответственность только за выполнение своих задач. Но любая работа – это проект и процесс. Она имеет свое начало и конец. На многих зарубежных предприятиях действуют команды (так называемые инновационные группы), которые после завершения проекта расформировываются. Ярким примером, показывающим эффективность данного подхода, может служить история создания нового автомобильного шедевра на заводе Porsche. Специалистам этой компании потребовалось всего 18 месяцев, чтобы создать и выпустить новую модель. При этом в среднем в автомобильной промышленности на освоение новой модели уходит от трех до пяти лет. Сейчас, например, французская компания Renault ставит задачу к 2001 г. довести сроки освоения новых моделей до 24 месяцев. В СССР на это затрачивалось не одно десятилетие. В настоящее время флагман отечественного автомобилестроения ГАЗ на примере «ГАЗели», ГАЗ-3111 показал, что и в России можно приблизиться к мировым параметрам. Однако только в отношении сроков в отношении качества разработки проблем осталось много.
Приведем слова Э. Деминга, посвященные особенностям организации производства [49]:
«...Распространенная болезнь, которая поражает управляющих и государственную администрацию во всем мире, – это их впечатление, что «у них другие проблемы». Конечно, вне всякого сомнения, они другие; но принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальные по своей природе...»
Управление целями, отказ от норм и квот.На европейских предприятиях до применения TQM использовались нормы и квоты. В Японии с момента восстановления экономики действует принцип координации по целям. Чем цели отличаются от норм? Попасть в «десятку» – это цель, набрать из десяти выстрелов не менее 80 очков – это норма. Когда людям устанавливают норму, они тратят свои силы чаще всего не на то, чтобы выполнить задачу, а на то, чтобы изменить ее или обосновать, почему данную норму выполнить нельзя.
«...В любой день на сотнях заводов можно увидеть мужчин и женщин, которые последние час или два в конце рабочего дня просто стоят, дожидаясь свистка. Они выполнили дневную норму и могут уже больше не работать, но и домой уйти нельзя...
...У меня норма – 155 штук в день. Я не могу далее приблизиться к этой цифре без того, чтобы не выпустить брака». Работница вынуждена похоронить чувство профессиональной гордости, чтобы выполнить норму или потерять зарплату и, возможно, работу...»
Из книги Э. Деминга «Выход из кризиса» [49].
В первом случае вы видите, что норму большинство выполняют, во втором – она не реальна. И это обычное явление. Норма всегда служит ориентиром посредственности и источником конфликтов.
Мы горько шутим: «Конструктор и технолог ненавидят друг друга семьями». Такая ситуация встречается на большинстве предприятий. Данный конфликт заложен в менеджмент, он обусловлен борьбой вокруг нормы. Для конструктора выгодно, чтобы норма была максимально жесткой, для технолога и производственника – наоборот.
На некоторых предприятиях более половины энергии уходит на конфликты. Причем, чем больше компания, тем более она напоминает королевский двор с его интригами и борьбой. Задача TQM – направить энергию людей в сторону реальных интересов компании, и, прежде всего на качество и снижение издержек. Когда это удается, результаты получаются потрясающими.
Большинство успешных компаний мира используют механизм целей для менеджмента. Цели с одного уровня управления компанией передают на другие, согласовывая их с менеджерами всех уровней. Если ты не достиг цели, не паникуй – тебе помогут достичь ее завтра.
На российско-американском предприятии «Инструм-РЭНД», о котором мы расскажем во второй части книги, рабочие знают, сколько они должны сделать за смену, но это не норма – это цель. Их никто не будет наказывать, если они сделают меньше или больше, но им будут помогать, чтобы они попали точно в цель.
Дата добавления: 2015-11-18; просмотров: 1673;