Обеспечение качества
Обеспечение качества заключается в принятии системных мер для создания у потребителя и руководства компании уверенности в TQM, что все требования к качеству будут выполнены. Пусть наших читателей не смущает слово «обеспечение». Речь идет именно о создании уверенности у потребителя. Отметим, что проект стандарта ИСО 9000:2000 также определяет обеспечение качества как часть менеджмента качества, направленную на создание уверенности в TQM, что соответствующие требования к качеству будут выполнены. Немалую роль здесь играет и сертификация систем качества на соответствие знаменитым стандартам ИСО 9001 или ИСО 9002.
Итак, обеспечение качества преследует выполнение двух целей:
• внутреннего обеспечения качества – создания уверенности у руководства предприятия в выпуске качественной продукции;
• внешнего обеспечения качества – создание уверенности у потребителя в приобретении качественной продукции.
В настоящее время все больше руководителей и менеджеров начинают понимать, что качество управляется не инспекторами или аудиторами, а теми, кто несет ответственность за выполняемую работу. Существуют различные принципы выполнения надлежащей работы, которая является в большей или меньшей степени необходимой для всех видов деятельности. Эти принципы могут быть выражены в письменной форме и использованы одной компанией для оценки другой, в качестве основы для согласования требований двумя сторонами контракта или же использованы самой организацией для создания более эффективной системы менеджмента.
Почему все это оказалось необходимым?
Хотя осознание этих принципов не обязательно объясняется финансовыми причинами, имеется достаточно данных, указывающих, что неправильное проектирование и изготовление изделий, а также последующие проверки и испытания для определения дефектных изделий в партии связаны с огромными расходами. Оказалось также невозможным проверять каждое отдельное изделие, поскольку это не дало бы возможности определить причину несоответствий (дефектов) – было ли неправильным проектирование или изготовление. Более того, затраты не всегда можно измерить только в денежном выражении, они могут быть связаны с жизнью людей и ущербом, причиняемым окружающей среде. Высокие затраты и появление риска в авиакосмической промышленности, при добыче нефти на морском шельфе и т. д. означают, что организации, закупающие и монтирующие изделия, используемые в этих отраслях промышленности, должны удовлетворять требования безопасности и эффективности работы этих изделий еще до их монтажа. Стандарты обеспечения качества послужили средством, используемым этими организациями для оценки качества продукции своих поставщиков. Итак, появляется новая концепция:
Концепция обеспечения качества: потребитель проверяет
пути «менеджмента качества» у поставщиков.
Теперь потребители имеют возможность в самом начале получить некоторую уверенность или заверения в TQM, что их требования, скорее всего, будут удовлетворены. К сожалению, и потребители и поставщики часто считали обеспечение качества чем-то вроде лекарства, которое необходимо принимать, хотя оно и неприятно на вкус. Такой подход объясняется неправильным пониманием целей обеспечения качества, а также тенденцией среди крупных организаций требовать больших заверений в качестве продукции, часто в виде документации, большей, чем это было необходимо.
Новое понимание обеспечения качества изменило роль человека, отвечающего в организации за удовлетворение требований потребителя, а именно – менеджера по качеству, директора по обеспечению качества и др. Если за высокое качество должны отвечать те, кто участвует в рабочих операциях, тогда необходимо ввести в действие принцип самоконтроля. Это означает более высокий уровень подготовки и обучения всего персонала в компании, включая совет директоров, ответственных менеджеров и всех сотрудников. Сколько бы аудитов ни использовалось «независимыми» лицами, это не приведет к более эффективной работе организации до тех пор, пока у каждого ее сотрудника не появится возможность и желание выполнять свою работу достаточно хорошо.
Только немногие приходят на работу и намеренно пытаются делать ее плохо. Для того чтобы дать им возможность работать хорошо, нужно – с точки зрения проведения независимых аудитов или проверок – очень немногое.
Обеспечение качества предполагает, чтобы каждому стало ясно, что именно требуется от него, чтобы он был обучен выполнять порученные ему обязанности, чтобы он располагал необходимыми средствами и ресурсами и т. д. Что же тогда появилось нового?
Появление концепции обеспечения качества привело к тому, что был сформирован комплект стандартных (широко используемых, общих) требований, обязательных к исполнению. Это предоставило обеим сторонам (заказчикам и поставщикам) средства определения степени соответствия требованиям и позволило всем осознать необходимость регистрации соответствия требованиям с помощью протоколов – не более того, что большинство хороших компаний делали в любом случае. В этих стандартах, однако, не были описаны средства, с помощью которых могут быть преодолены проблемы, возникающие в компаниях, а именно различные средства, находящиеся в распоряжении менеджмента. В них не говорилось также о необходимости развивать умение совместной работы, о необходимости полностью использовать опыт всех сотрудников, что часто недостаточно хорошо понимают в компаниях.
Тем не менее, концепция обеспечения качества предоставляет компаниям комплект правил, которые, если им следовать, могут позволить найти пути более эффективного ведения бизнеса. Подобные правила не могут служить для решения всех проблем без наличия доброй воли и приверженности к делу каждого сотрудника компании, но они являются хорошим первым шагом на пути к достижению самого высокого уровня.
Стандарты, предназначенные для обеспечения качества, точно так же, как и для выпуска продукции, могут помочь в достижении определенного уровня качества. Так, промышленные стандарты, относящиеся к ветровым стеклам, определяют предельное число пузырьков на заданной площади стекла. Однако целью любой фирмы – производителя ветровых стекол должно быть их изготовление вообще без пузырьков.
Таким образом, главное внимание в любой системе обеспечения качества должно быть обращено на предотвращение возникновения проблем путем приложения необходимых усилий и выделения ресурсов для осуществления первоначальных действий, а именно выработки концепции, проектирования, планирования и т. д.
Улучшение качества
Улучшение качества является очень важной частью TQM с точки зрения постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае пример использования в японских компаниях метода «кайзен» (kaizeri) – метода постоянных, пусть очень небольших, но каждодневных шагов по улучшению качества, производимых каждым работником фирмы.
Совершенствуя систему управления качеством, японские предприятия видят свою основную цель не только в обеспечении и постоянном улучшении качества при одновременном снижении себестоимости продукции, но и в выработке к этому привычки у персонала. Любая неполадка в любой момент производственного процесса рассматривается как проблема, связанная с обеспечением качества. Наличие ремонтных участков рассматривается как сигнал тревоги.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Хеймс отмечает [107]:
«Секрет успеха японцев в TQM, что у них производство работает так, как оно должно работать... Я нигде не видел атмосферы аврала в конце месяца или кризисной ситуации в пятницу после обеда, столь характерных для многих американских компаний».
Вот уже более 20 лет японские предприятия культивируют принцип «ноль дефектов» как стандарт качества работы. Отношение к этому стандарту американцев можно охарактеризовать следующим примером. Если анализ показывает, что снижение нормы дефектности (например, с 10 до 5%) дает экономию, американские фирмы будут добиваться этого. Однако дальнейшие усилия по снижению этой нормы (например, до 0,5%) вряд ли будут ими предприниматься, если считается, что экономически это не оправдано. Японские же управляющие, достигнув этой нормы, предпримут все усилия, чтобы снизить ее до 0,1%, а затем до 0,001% и т. д. В этом и состоит постоянное стремление японских компаний к улучшению качества. Для них и теперь для многих других постоянное, непрерывное улучшение – это стиль и образ жизни.
Важно обратить внимание на психологический аспект непрерывного улучшения качества. Люди любят постоянство, они живут стандартными стереотипами. Если они и хотят что-то менять, то только не в себе. Для изменений нужны воля и постоянное стремление к совершенству. Каждый по себе знает, как трудно изменить свои стереотипы. Миллионы людей каждый понедельник пытаются начать новую жизнь, стремясь улучшить свое здоровье, отказаться от вредных привычек, исправить взаимоотношения в семье.
ЯК |
Люди с сильной волей, способные управлять своими стереотипами, – довольно редкое явление. Хорошо, если таких людей можно встретить среди высших руководителей. Обычные люди, как правило, волевые качества имеют весьма слабые.
Для того чтобы создать систему непрерывного улучшения, необходимо ввести стереотип постоянства. Стремление к улучшениям нужно сделать постоянной составляющей трудовой жизни всех работников предприятия. Однако добиться этого можно, только создав благоприятный психологический климат на предприятии. «Ни дня без улучшений» – пример лозунга, где изменения (улучшения) представляют собой постоянно действующий фактор.
Система постоянного улучшения требует и постоянной менеджерской поддержки. Представьте менеджеров, которые ежедневно выслушивают от подчиненных предложения по улучшениям. Это очень непросто. Все предложения должны внимательно рассматриваться и ни в коем случае немотивированно не отклоняться. Последнее обстоятельство, кстати, является принципом работы кружков качества в Японии. Это очень важно понимать, так как немотивированный отказ влечет потерю энтузиазма у работников и желания участвовать в процессах улучшения. Должны предусматриваться ресурсы для исследований и реализации предложений по улучшению, а кроме того, необходима определенная система мотивации людей к поиску и внедрению улучшений.
Таким образом, постоянные улучшения нуждаются в системном подходе, а сама система улучшения качества требует от менеджеров глубоких знаний в таких областях, как психология, в TQM числе мотивация, научные подходы к решению проблем, включая теорию познания и теорию оптимизации.
Мы еще вернемся к этому вопросу в разд. 1.3, когда будем говорить о взглядах д-ра Э. Деминга.
Замечание. Многие компании в Европе и США и даже в Советском Союзе пытались создать движения, аналогичные кружкам качества в Японии. Однако успех был весьма ограниченным, а иногда наблюдался полный провал.
Наверное, главная причина неудачи движений заключалась в непонимании того, что кружки качества представляют собой не только организацию рабочих и служащих в группы для стимулирования их интереса к улучшениям, но и построение всей системы улучшений, пронизывающей компании на всех уровнях.
Поскольку инициатива передается рабочим и служащим, менеджеры должны понять перераспределение ролей. Их задачей становится не столько руководство, сколько обслуживание своих подчиненных. Это, как оказалось, очень трудная, а для некоторых руководителей и вовсе непостижимая мысль. Наивная надежда собрать рабочих в группы без построения всей системы новых отношений быстро подвела идею кружков качества в некоторых фирмах и странах к полному фиаско.
Улучшения – это часть общей системы менеджмента, пронизывающая компанию снизу вверх, сверху вниз и по всем другим ее направлениям. Отметим особую роль высшего руководства для системы улучшения.
Главной обязанностью высшего руководителя (первого лица компании) становится управление улучшениями. В стационарном, оперативном режиме компания должна работать без вмешательства первого лица. Высший руководитель должен быть освобожден (прежде всего самим собой) от массы текущих проблем, которые должны решать вице-президенты, заместители, секретари. Он должен сосредоточиться на видении путей развития (улучшения) компании, выборе этих путей и создании системы постоянных непрерывных и инновационных улучшений.
Много малых улучшений Крупное улучшение | |
KAIRYO (каирио) |
Рис. 1.2.4. Системы улучшений kaizen и kairyo
Возвращаясь к методам улучшений, можно отметить, что японцы используют и более близкую к западной культуре систему улучшений каирио (kairyo).
Западный стиль улучшений связан с инновациями (новыми идеями, техническими и организационными преобразованиями). Как правило, это требует больших финансовых вложений и малой вовлеченности персонала. Исследуя опыт заводов, использующих тот или иной подходы, выяснилось, что постепенное улучшение без значительных инвестиций более выгодно для предприятия – через 20 лет после начала улучшений японские компании добились потрясающих результатов без больших материальных затрат. Однако в последних концепциях японские специалисты придают не меньшее значение инновациям.
Итак, система Kaizen[3] требует много усилий отдельных лиц и немного инвестиций. При таком подходе практически весь персонал вовлечен в систему улучшения – все нацелены на улучшения. Данная схема предусматривает большое число мелких шагов и выполнена как философский подход.
Система Kairyo не требует больших усилий собственных работников, но предусматривает значительные инвестиции. При такой схеме работы только несколько людей вовлечены в систему улучшений. В данном случае улучшения фактически покупаются у других людей (компаний) в виде новых технологий. Такой подход используется для решения конкретно поставленных целей (рис. 1.2.4).
Современная концепция TQM в Японии предусматривает оба вида улучшений.
Дата добавления: 2015-11-18; просмотров: 2337;