Оцінки діяльності і особливостей особових якостей працівника

Структура процесу атестації.

Процес атестації можна і потрібно структурувати так само, як і будь-який процес в організації або компанії (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Алгоритм дії при проведенні атестації

Мета атестації. Найголовніше визначитися з метою. Немає мети – немає атестації. Мета повинна бути:

1. чітко сформульована;

2. вимірена. Наприклад, якщо мета формулюється як «визначення потреби в навчанні», в результаті ми чекаємо отримати перелік навчальних програм і список тих, кого за цими програмами ми навчатимемо.

3. реалістична. Наприклад, сформулювати мету, як «оцінку відповідності посаді» в умовах дефіциту на ринку праці представників певних професійних груп, високій плинності кадрів і невисокому професійному рівні означає, що у нашій організації ми готуємо собі апріорі проблеми з наявністю персоналу (якщо ми і так знаємо, що наш персонал в більшості не відповідає посадам, а замінити його немає ким). В даному випадку відповідь «не відповідає посаді» не повідомить нічого нового, а лише створить напругу в колективі і збільшить плинність кадрів.

4. узгоджена і розділятися всіма співробітниками, залученими в процес атестації.

5. враховувати часовий інтервал.

6. не повинна підміняти недоробки в інших областях. Атестація ніколи не може замінити інші системи управління персоналом.

7. може об’єднувати суперечливі підцілі.

Можлива наявність специфічних підцілей для розвитку різних категорій працівників.

Цілі атестації

Цілі атестації можна згрупувати таким чином:

1. Адміністративні – підвищення, переведення, пониження, припинення трудового договору.

2. Інформаційні – інформування працівників про відносний рівень їх кваліфікації, якості і результатів праці, виявлення потенціалу співробітників. Інформування про якісний склад персоналу організації.

3. Мотиваційні.

¾ Винагорода працівників подякою, зарплатою, підвищенням в посаді;

¾ Знаходження резервів зростання продуктивності праці;

¾ Зацікавленість працівників в результатах своєї праці і всієї організації;

¾ Використання економічних стимулів і соціальних гарантій;

¾ Створення умов для динамічнішого і всебічного розвитку особистості.

Аналіз ситуації

Перед початком атестації ми повинні поставити собі багато питань. Чим більше інформації ми зберемо на попередньому етапі, тим менше зайвої роботи ми виконуватимемо при виборі методів проведення атестації.

Яких результатів ми чекаємо від проведення атестації? Як ми ці результати оброблятимемо, які висновки зможемо зробити і які дії необхідно здійснити?

Чи проводилася в компанії атестація раніше? Чи є у нас співробітники, що мають досвід проведення атестації?

Якщо раніше атестація проводилася, які плюси і мінуси ми можемо відзначити (при підготовці, проведенні, подальших діях)?

Чи не суперечить атестація нашій організаційній культурі? Якщо ми робимо ставку на роботу в команді, чи можемо ми оцінювати кожного індивідуально? Якщо у нас в компанії прийнятий адміністративний (директивний стиль управління), а ми проводимо атестації, щоб отримати від співробітників зворотний зв’язок, чи досягнемо ми результату і до яких змін це приведе надалі?

Чи достатньо у нас даних для проведення атестації? Чи існують стандарти виконання роботи? Чи знають працівники, що від них очікується на робочому місці? Чи добре керівники знають, що роблять підлеглі?

Які документи, що регламентують діяльність працівників, існують в організації?

Чи уміють керівники проводити атестацію? Більш того, чи уміють керівники конструктивно спілкуватися з підлеглими?

Якої реакції персоналу на майбутню атестацію ми чекаємо? Які методи внутрішнього PR ми можемо використовувати, щоб створити позитивне відношення?

Які людські, часові, фінансові ресурси маємо в своєму розпорядженні для проведення атестації?

Аналіз методів і підходів

Зі всього різноманіття методів треба вибрати саме те, що підходить для нашої організації, компанії і що ми в змозі реалізувати. Є багато привабливих шляхів, але вибрати треба саме той, по якому ми дійдемо до кінця. Різні підходи пред’являють свої вимоги до кваліфікації і підготовки персоналу, морального клімату в колективі, наявності часу і грошей. Чим краще ми попрацювали на попередньому етапі, тим легше нам буде зараз знайти свою дорогу.

Розглянемо різні методи атестації. Існують нетрадиційні методи атестації. У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда – зустріч керівника із співробітником, що атестується, в ході якої відбувається обговорення результатів його роботи за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Атестаційна співбесіда грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому вона вимагає ретельної підготовки як від співробітника, так і від керівника.

З самого початку співбесіди керівник повинен встановити контакт із співробітником, що забезпечує робочу атмосферу доброзичливого діалогу. Доброзичливий тон слід зберігати впродовж всієї співбесіди. Керівник повинен ретельно підготуватися до неї. Головними елементами підготовки є:

¾ проведення зваженої, заснованої на фактах оцінки роботи співробітника з урахуванням посадової інструкції і індивідуального плану на минулий період;

¾ осмислення плану співробітника на наступний період;

¾ продумування детального плану співбесіди.

Природно, що підготуватися до співбесіди відразу неможливо, для цього потрібна увага керівника до роботи своїх співробітників в перебігу всього атестаційного періоду. Підготовка до співбесіди співробітника, що атестується, полягає в оцінці власної роботи за минулий період (з використанням методів, передбачених атестаційною процедурою), складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, які він хотів би задати своєму керівникові.

Особистий план співробітника. Одним з результатів атестаційного повідомлення є затвердження особистого плану співробітника на наступний атестаційний період. Основне призначення плану – вироблення «рецепту» для підвищення ефективності роботи співробітника. Існує декілька форм таких планів, хоча найбільш поширеними (і взаємодоповнюючими) в даний час є індивідуальний план розвитку і особисті цілі.

Індивідуальний план розвитку є самооцінкою співробітника (стосовно його посади), його бачення того, як він міг би поліпшити результати своєї професійної діяльності і заходи, які могли б допомогти йому в самовдосконаленні. Часто індивідуальний план містить пункт про довгостроковий професійний розвиток співробітника, тобто розвиток його кар’єри.

Особисті цілі – це обмежений набір ключових для співробітника завдань на атестаційний період. Встановлення особистих цілей є елементом системи управління за допомогою установки цілей (МВО в англійському скороченні).

Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні і індивідуальні плани розвитку, і особисті цілі. Перше дає можливість спланувати і оцінити професійний розвиток і зростання працівника, друге встановлює конкретні професійні завдання і надає інструмент оцінки їх виконання.

Найбільш старим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи співробітника в перебігу атестаційного періоду за стандартною шкалою (рис. ).

Даний метод відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Від керівника не вимагається ні спеціальної підготовки, ні значних затрат часу або інших ресурсів. Використання цього методу забезпечує також одноманітність атестації всіх співробітників.

Проте у цього методу є і недоліки.

По-перше, атестацію проводить одна людина – керівник, а це припускає високий ступінь суб’єктивності і однобічності оцінки. По-друге, стандартна шкала враховує особливості професійної діяльності кожного окремого працівника, це може вплинути на якість оцінки.

Інший підхід до атестації – порівняльні методи. При їх використанні керівник порівнює роботу одного співробітника свого підрозділу з результатами інших. При ранжуванні керівник ранжує своїх співробітників в умовний ланцюжок – від кращого до гіршого за результатами роботи за атестаційний період. При розгляді всі співробітники класифікуються по групах, наприклад 10% кращих, 10% гірших і т.д., 20% хороших, 40% середніх, 20% таких, що відстають.

Ці методи прості, але дуже односторонні, крім того можуть виникнути непорозуміння усередині підрозділів, образа, недовіра до керівників. Тому застосування порівняльних методів обмежене.

Нетрадиційні методи атестації почали розповсюджуватися 10-15 років тому. Деякі вже знайшли широке застосування, наприклад, «360^о атестації».

При «360^о атестації» співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і своїми підлеглими.

Психологічні методи оцінки є своєрідним різновидом нетрадиційних методів атестації.

Професійні психологи за допомогою спеціальних тестів, співбесід, вправ оцінюють наявність і ступінь розвитку певних характеристик у співробітника. На відміну від традиційної атестації оцінюються не результати (ефективність роботи на посаді), а потенціал співробітника. Психологічні методи дозволяють досягти високого ступеня точності і деталізації оцінки, проте значні витрати, пов’язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують область їх застосування.

Крупні компанії створюють спеціальні програми оцінки потенціалу своїх співробітників за допомогою психологічних методів, що отримали назву «Центрів оцінки потенціалу».

Будь-який керівник в своїй роботі постійно стикається з необхідністю оцінювати підлеглих - для ухвалення рішень про заохочення, просування, навчання, результати випробувального терміну, зміну заробітної плати або преміювання.

Легко керівникові, якого служба персоналу «озброїла» таким інструментом, як процедура атестації. Практика, на жаль, показує, що інструмент цей існує далеко не у всіх, та і якість його іноді|інколи| залишає бажати кращого. Необхідно визначити, що ми оцінюємо.

1. Ми знаємо, чим повинен займатися співробітник на даній посаді і які ключові чинники для даної посади. Підбираємо критерії оцінки, відповідні ключовим чинникам.

2. Описуємо критерії оцінки. Оскільки часто ми вкладаємо в одні і ті ж слова різний сенс, корисно визначитися наперед з правилами гри. Якщо можливо, слід вводити шкалу від «дуже погано» до «дуже добре». Масштаб визначається самостійно – шкала може бути двобальною або десятибальною.

3. Перевіряємо, наскільки зрозумілі наші критерії для конкретних робіт. Якщо критерій незрозумілий («якісна робота», наприклад, може включати виконання в строк, творчий підхід і т. п.) або ж дуже складний (наприклад «досягнення позитивного результату в певний термін»), його слід розбити на прості критерії або чіткіше описати.

4. Мінімізуємо свої зусилля. Розглядаємо критерії, важливі для даної посади і не дуже (від останніх варто відмовитися), яку інформацію ми маємо в своєму розпорядженні для оцінки діяльності співробітника по даному критерію. Групуємо аналогічні критерії (саме групуємо, а не перетворюємо на один неосяжний).

5. Ще раз оцінюємо критерії (чи достатньо вони зрозумілі), що залишилися, і приводимо шкалу оцінки у відповідність з реальністю (дуже завищені вимоги так само небезпечні, як і занадто занижені).

Основне в цьому процесі - визначитися з ключовими чинниками для даної посади, відповідність яким необхідно оцінювати в процесі атестації.

Цілком природне бажання – оцінити по максимально великій кількості критеріїв, щоб «знати все». Наприклад:

Предмет оцінки:

¨ Комунікативні навики.

¨ Творчість.

¨ Лідерські якості.

¨ Відданість компанії.

¨ Дисципліна.

¨ Ухвалення рішень.

¨ Відносини з колегами.

¨ Швидкість роботи.

¨ Обучаємість..

¨ Акуратність.

¨ Виконання посадових обов’язків.

¨ Поведінка в критичних ситуаціях.

¨ Ефективність діяльності.

¨ Керівні навики.

¨ Рівень досягнення мети.

¨ Компетентність.

¨ Особливості особи.

¨ Зовнішній вигляд і порядок на робочому місці.

Цей список можна продовжити. Тільки треба пам’ятати, що при такому підході і процес атестації може тривати до безкінечності. Необхідно шукати оптимальне рішення.

¨ Критерії повинні бути важливими для даної посади, тобто при невідповідності стандарту роботи по вибраному критерію робота не може виконуватися на необхідному рівні. Наприклад, нам хотілося б, щоб робітниця, що прибирає офіс перед початком робочого дня, володіла хорошими комунікативними навиками, уміла швидко працювати, розставляти пріоритети. Насправді без цього можна обійтися. Набагато важливіше, щоб вона була акуратною і ретельно виконувала роботу, завершувала прибирання до початку робочого дня (нас не хвилює, скільки годин вона на прибирання витрачає, якщо у неї не відрядна платня), чітко виконувала вказівки керівника (який сам розставить пріоритети в прибиранні), не перевищувала повноважень і не прибирала в ящиках робочих столів.

¨ Ми повинні володіти достатньою інформацією для оцінки по вибраних категоріях, тобто мати встановлені стандарти роботи (як робота повинна виконуватися, наприклад, кількість прибраних приміщень для прибиральниці, початок і закінчення робочого дня для оцінки по критерію «дисципліна») і мати необхідну інформацію, щоб зіставити діяльність співробітників по відношенню до прийнятих стандартів. Наприклад, ми не можемо оцінити співробітника ні добре, ні погано по критерію «Уміння планувати роботу», якщо ми не знаємо, як це планування ним здійснювалося протягом даного періоду. Як не дивно, проблеми найчастіше виникають з| наявністю інформації. Недостатньо підготовлений лінійний керівник часто не знає детально, що саме і як робить його підлеглий на робочому місці. Атестація, таким чином, дозволяє, з одного боку, діагностувати недоліки діяльності керівника, з іншого боку, показати необхідність подолання таких недоліків.

Для перевірки вибраних критеріїв можна порекомендувати заповнити наступну коротку анкету:

ПЕРЕВІРКА ВИБРАНИХ КРИТЕРІЇВ

Оцінювана група посад (посади):_____

1. Чи достатньо у нас інформації, щоб оцінювати по «Дуже важливих» критеріях? Якщо немає – слід подумати, як отримати цю інформацію.

2. Чи достатньо у нас інформації, щоб оцінювати по «Важливих» критеріях? Якщо немає – треба визначити, чи так важливі ці критерії. Якщо вони важливі, треба думати, як отримати цю інформацію.

3. Немає сенсу витрачати час на оцінку по «Неважливих критеріях».

При атестації повинна бути розроблена система критеріїв, що враховує швидкість роботи, відповідальність, уміння працювати в команді і т.п. Основним «оцінювачем» повинен стати лінійний керівник, який безпосередньо бачить, як виконують роботу його працівники.

АЛГОРИТМ РОЗРОБКИ КРИТЕРІЇВ ОЦІНКИ

1. ВИЗНАЧЕННЯ ГРУПИ ПОСАД

(за професійними ознаками, по керівному рівню)

І. ВІДПОВІДІ НА ПИТАННЯ:

Які істотні чинники для даних груп?

(на підставі аналізу робіт)

Чи є вибрані критерії дійсно важливими?

Чи достатньо у нас інформації, щоб оцінити по вибраних критеріях?

2. ОПИС КРИТЕРІЇВ

3. УГРУПУВАННЯ КРИТЕРІЇВ

І ПРИ НЕОБХІДНОСТІ РАНЖУВАННЯ

Примітка: етапи 2 і 3 залежно від проекту можна поміняти місцями.

Рис. 12.2. Розробка критеріїв оцінки

Наприклад:

Критеріями оцінки для керівників можуть бути :

1. Якість роботи.

2. Об’єм роботи (кількість).

3. Професійні знання.

4. Дисципліна.

5. Уміння аналізувати, оцінювати факти, застосовувати логіку.

6. Уміння ухвалювати рішення і брати на себе відповідальність.

7. Обучаємість, відношення до нового.

8. Лояльність до організації (відділу).

9. Уміння планувати (організовувати) роботу.

10.Ініціативність, творчий підхід.

11.Досягнення ключових результатів (пріоритети).

12.Комунікації, усні і письмові.

13.Робота в команді.

14.Уміння контролювати емоції.

15. Відношення з вищестоящим керівником і іншими лінійними керівниками.

Приклад критеріїв оцінки і розробки системи критеріїв оцінки

Дані критерії можуть використовуватися при оцінці рейтинговими методами і самооцінці. Слід підкреслити, що дані критерії не є «істиною в останній інстанції» і можуть змінюватися залежно від потреб організації і цілей атестації.

Оцінка діяльності

Значно перевищує вимоги (5):

Завжди виконує роботу значно краще, ніж потрібно на даній посаді.

Перевищує вимоги (4):

Виконує роботу на більш високому рівні, чим потрібно для даної посади.

Відповідає вимогам (3):

Виконує роботу відповідно до вимог.

Не завжди відповідає вимогам (2):

Виконує роботу в цілому добре, але у ряді випадків припускається помилок.

Не відповідає вимогам (1):

Діяльність не відповідає мінімальним вимогам до даної посади.

Якість роботи:

Робота виконується без помилок (або з незначними помилками, які виправляються самостійно), акуратно і ретельно.

(5) Постійно дуже високий рівень акуратності і точності, не потрібна додаткова перевірка, можна покластися на його роботу, може виконувати роботу практично без допомоги керівника.

(4) Акуратність і точність вище очікуваного рівня, помилки зустрічаються дуже рідко, добре виконує інструкції, потребує незначної допомоги з боку керівника.

(3) Якість роботи відповідає вимогам, що пред’являються.

(2) Буває недбалий, зустрічаються помилки, іноді доводиться перевіряти його роботу.

(1) Низька якість роботи, постійні помилки, потрібні постійні перевірки і виправлення.

Об’єм робіт (кількість):

Робота виконується в запланованому об’ємі.

(5) Дуже швидкий і енергійний співробітник. Постійно і з легкістю робить більше, ніж від нього чекають.

(4) Працює швидко. Часто виконує більший об’єм робіт, чим заплановано.

(3) Працює стабільно. Виконує планові показники.

(2) Працює повільно. Необхідно «підганяти».

(1) Працює повільно, втрачає багато часу даремно, не справляється із запланованим об’ємом робіт.

Професійні знання:

Володіє знаннями, необхідними для даної посади.

(5) Блискуче знання своєї справи, що значно перевищує необхідний рівень. Роз’яснення з боку керівника потрібні мінімальні.

(4) Професійні знання перевершують необхідний рівень. Добре розуміє свої обов’язки. Рідко потрібні роз’яснення з боку керівника.

(3) Знання відповідають виконуваній роботі. В деяких випадках потребує додаткових інструкцій.

(2) Не завжди вистачає знання. Багато робочих питань потребують додаткових роз’яснень.

(1) Явний брак знань. Погано розуміє свою роботу. Потребує постійних роз’яснень.

Присутність на роботі/дисципліна:

У робочий час зайнятий роботою. Рідкі пропуски з поважної причини, обумовлені заздалегідь.

(5) Надзвичайно надійний. Завжди на роботі і вчасно.

(4) Надійний. Рідко відсутній, якщо відсутній, то з поважної причини. Завжди попереджає заздалегідь про відсутність керівника і колег.

(3) Трапляється відсутність на роботі з поважної причини, що не має серйозних негативних наслідків для роботи. Про відсутність попереджає заздалегідь.

(2) Ненадійний. Не завжди пунктуальний. Про відсутність іноді забуває своєчасно попередити.

(1) Часто відсутній або спізнюється. Украй ненадійний. Своєчасно нікого не попереджає про відсутність.

Уміння аналізувати, оцінювати факти, застосовувати логіку:

У своїй роботі логічний, уважний до фактів, аналізує і оцінює дані (завдання, ситуацію).

(5) Завжди проявляє логіку, аналізує всю наявну інформацію, на підставі якої пропонує вірні рішення і рекомендації. Прагне зібрати і використовувати максимум інформації навіть за межами своїх безпосередніх обов’язків.

(4) Відноситься до виконання роботи ретельно і зважено, висновки і рішення підкріплені аналізом і фактами.

(3) Уникає скороспішних рішень. В рамках виконуваних завдань готовий обґрунтувати свої дії.

(2) Не завжди обґрунтовує свої висновки і рішення. Може діяти дуже поспішно.

(1) Поверхнево підходить до своєї роботи. Пропозиції, як правило, необґрунтовані і скороспішні. Не прагне розібратися в суті проблеми. Пропускає очевидні факти. Недбалий з інформацією.

Уміння ухвалювати рішення і брати на себе відповідальність:

В рамках своїх обов’язків ухвалює рішення і відповідає за них.

(5) У будь-якій ситуації готовий ухвалити рішення і нести за нього відповідальність. Якщо необхідно терміново ухвалити рішення, що виходить за межі його повноважень, і немає можливості проконсультуватися з керівництвом, готовий узяти всю відповідальність на себе.

(4) Не боїться ухвалювати рішення, навіть складні і відповідальні. Не уникає відповідальності.

(3) Завжди ухвалює рішення в межах своєї компетенції і відповідає за них. У складних ситуаціях прагне заручитися підтримкою керівництва.

(2) Вважає за краще не ухвалювати рішень самостійно. Навіть у незначних питаннях намагається дістати схвалення керівництва.

(1) Категорично уникає ухвалювати рішення, навіть життєво необхідні в рамках своїх посадових обов’язків. Уникає відповідальності всіма засобами.

і так далі.

ПЛАН РОБІТ (7)

Після того, як ми визначилися, навіщо і як проводити атестацію, необхідно скласти докладний план робіт з описом того, хто бере участь в процесі, які етапи і в які терміни проходять, які ресурси необхідні, хто несе відповідальність за окремі етапи і за процес в цілому. У крупних компаніях, або в компаніях, де наявні проблеми взаємодії служби персоналу і лінійних керівників, рекомендується цей план закріпити наказом по організації.

Такий план зробить подальшу роботу прозорою і передбачуваною.

Кожен учасник процесу знатиме, що і коли він робитиме. Тому, хто відповідає за атестацію (як правило, це директор по персоналу), не доведеться вислуховувати посилання на брак часу, виправдовуватися і умовляти.

Оцінка витрат також є достатньо важливою. Очевидні витрати — це друк атестаційних форм, витрати на залучення консультантів (якщо таке відбувається) і придбання літератури. Оскільки атестація проходить в робочий час, всі учасники процесу отримують зарплату, треба підрахувати витрати на зарплату. Крім того, під час атестації співробітники не займалися основною виробничою діяльністю, тобто ми маємо недоотриманий прибуток Приблизно витрати на процес атестації можна розрахувати по формулі:

Витрати на підготовку і проведення атестації

де — час, витрачений i-м працівником на підготовку до атестації;

— зарплата i-го співробітника в годину;

– час на атестацію j-го співробітника;

— зарплата к співробітника в годину, який бере участь в атестації j-го співробітника;

— витрати на оргвитрати;

— недоотриманий прибуток;

К — витрати на залучення консультантів і придбання літератури.

Коли ми склали план організаційно-технічних заходів, треба ще раз співвіднести його з метою. Втім, якщо попередні етапи виконані грамотно (особливо аналіз), малоймовірно, що ми виявимо невідповідність зусиль і очікуваного результату. Проте якщо таке все-таки відбулося, краще переглянути методи і підходи до того, як ми почали діяти. Будь-яка людина бізнесу знає, що чим раніше ми внесемо корективи до не дуже вдалого проекту, тим менше буде витрат.

ПРОВЕДЕННЯ (8)

Основна складність полягає у підготовці. Чим краще підготовка, тим легше проведення.

Порядок і етапи проведення атестації.

Атестація проходить в чотири етапи:

1) підготовчий етап;

2) етап оцінки співробітника і його трудової діяльності;

3) етап проведення атестації;

4) етап ухвалення рішення за наслідками атестації.

На підготовчому етапі:

1) розробляється положення про атестацію;

2) видається наказ про проведення атестації і затвердження складу атестаційної комісії;

3) складається список співробітників, що підлягають атестації;

4) готуються відгуки-характеристики (оцінні листи) і атестаційні листи на тих, що атестуються;

5) інформується трудовий колектив про терміни, цілі, особливості і порядок проведення атестації.

Проведення атестації здійснюється на основі графіків, які доводяться на основі графіків, які доводяться до відома тих, хто атестується, не менше чим за місяць до початку атестації, а документи на тих, хто атестується, надаються в атестаційну комісію за два тижні до початку атестації.

Склад атестаційної комісії затверджується керівником організації згідно пропозицій керівника служби управління персоналом. Очолює атестаційну комісію голова (керівник підрозділу або організації). Заступником голови комісії є заступник керівника організації по персоналу або начальник служби управління персоналом. Секретарем комісії є провідний працівник служби управління персоналом. Члени атестаційної комісії призначаються з числа співробітників підрозділів організації. Атестаційна комісія працює без відриву від основних посадових обов’язків за сумісництвом.

Підготовкою атестаційних листів займається секретар комісії, а відгуками-характеристиками на тих, хто атестується, – їх безпосередні начальники. Підготовчий етап закінчується за два тижні до початку атестації, щоб члени комісії змогли заздалегідь ознайомитися з документами на тих, хто атестується.

На 2-му етапі оцінки співробітника і його трудової діяльності в підрозділах, де працюють ті, хто атестується, створюються експертні групи. У їх склад входять: безпосередній керівник того, хто атестується, вищестоящий керівник, один-два фахівця цього підрозділу, працівник (працівники служби управління персоналом). Експертна група по відповідній методиці здійснює оцінки показників рівня знань, умінь, навиків, якості і результатів праці того, хто атестується.

Етап проведення атестації полягає в засіданні атестаційної комісії, на яке запрошуються ті, хто атестується, і їх безпосередні керівники; розгляді всіх матеріалів, представлених на атестацію; заслуховуванні тих, хто атестується, і їх керівників; обговоренні матеріалів атестації, формуванні висновків і рекомендацій по атестації працівників.

Атестаційна комісія з урахуванням обговорень, у відсутність того, хто атестується, відкритим голосуванням дає одну з наступних оцінок: відповідає посаді; відповідає посаді за умови поліпшення роботи, виконання рекомендацій атестаційної комісії і повторній атестації через рік; не відповідає посаді.

Оцінка діяльності співробітника, що пройшов атестацію, і рекомендації комісії заносяться в оцінний лист.

Лист оцінки діяльності і особових якостей заповнюється безпосереднім керівником того, хто атестується, і представником служби управління персоналом. Той, хто атестується, знайомиться із змістом листа не пізніше, ніж за два тижні до атестації.

При нез’явленні того, хто атестується, на засідання атестаційної комісії з поважних причин рекомендується відкласти розгляд матеріалів до його прибуття на засідання комісії.

При нез’явленні того, хто атестується, на засідання атестаційної комісії без поважних причин комісія може провести атестацію в його відсутність. В цьому випадку на всі питання членів комісії повинен відповідати безпосередній керівник того, хто атестується.

Результати атестації заносяться в атестаційний лист і повідомляються тому, хто атестується, безпосередньо після голосування. Засідання атестаційної комісії оформляється протоколом, який підписують голова і секретар комісії. Протокол засідання комісії заповнюється на всіх тих, кого заслуховували в перебігу одного засідання.

Якщо співробітники, що пройшли атестацію, відносяться до різних підрозділів, то протоколи оформляються для кожного підрозділу окремо.

На етапі ухвалення рішення за результатами атестації формулюється висновок з урахуванням:

· висновків і пропозицій, викладених у відгуку керівника того, хто атестується;

· оцінок діяльності того, хто атестується, зростання його кваліфікації;

· оцінок ділових, особових і інших якостей того, хто атестується, і їх відповідності вимогам робочого місця;

· думок кожного члена комісії, висловлених при обговоренні діяльності того, хто атестується;

· порівняння матеріалів попередньої атестації з даними на момент атестації і характеру змін даних;

· думки того, хто атестується, про свою роботу, про реалізацію своїх потенційних можливостей.

Особлива увага звертається на проявлення самостійності при рішенні поставлених задач, прагнення до самовдосконалення, професійної придатності співробітника, який атестується.

Атестаційна комісія дає рекомендації по просуванню атестованого на вищу посаду, заохоченню за досягнуті успіхи, збільшенню заробітної плати, переведенню на іншу роботу, про звільнення з посади і ін.

Висновки і рекомендації атестаційній комісії використовуються надалі для формування кадрової політики адміністрації організації і служби управління персоналом.

Керівники організації з урахуванням рекомендацій атестаційних комісій в установленому порядку заохочують або карають працівників. В строк не більше двох місяців з дня атестації керівник може ухвалити рішення про переведення співробітника, визнаного за результатами атестації невідповідним посаді, на іншу роботу з його згоди. При неможливості цього керівник організації може в той же термін в установленому порядку розірвати з таким працівником договір відповідно до законодавства. Після закінчення зазначеного терміну переведення працівника на іншу роботу або розірвання з ним трудового договору за результатами даної атестації не допускається. Трудові спори з питань звільнення і відновлення на посаді співробітника, визнаного за результатами атестації невідповідним посаді, розглядаються відповідно до чинного законодавства про трудові спори.

При атестації можна використовувати вже випробувані форми.

Форма 1

Характеристика

на ___________________________________________________________________

(прізвище, ім’я, по батькові, посада)

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

(текст характеристики)

_________________ ____________

(підпис керівника) дата

Атестаційний лист

1. Прізвище, ім’я, по батькові____________________________________

______________________________________________________________

2. Рік народження ______________________________________________

3. Освіта (вища, н/вища, середня, назва учбового закладу, дата закінчення) ___________________________________________________________________

4. Спеціальність і кваліфікація за освітою_______________________________

5. Загальний трудовий стаж __________________________________________

зокрема за фахом ______________________________________________

6. Посада на момент атестації_________________________________________

7. Рік підвищення кваліфікації ________________________________________

8. Виконання рекомендацій попередній атестації ________________________

9. Загальна оцінка діяльності _________________________________________

10. Оцінка діяльності в результаті голосування _________________________

11. Рекомендації атестаційній комісії ______________________________

Голова атестаційної комісії

______________

підпис

Члени атестаційної комісії _______________

_______________

_______________

підпис

Дата атестації __________________________

З атестаційним листом ознайомлений

______________

підпис, дата

Лист

оцінки діяльності і особливостей особових якостей працівника

заповнює безпосередньо керівник або експерт, що залучається, ставить + у відповідній графі__________________________________________

Підпис того, хто атестується ________________

Підпис того, хто атестує _________________

Протокол №