Світовий досвід формування корпоративної культури організацій.

Фахівці вважають, що на зміну колишнього твердого ієрархічному «механістичного» пристрою компаній приходить нова культура управління, заснована на системі корпоративних цінностей. Раніше, в періоди «спокійного існування ринку» корпоративна культура формувалася під впливом двох факторів: ієрархічної структури, успадкованої корпораціями і сучасного міфу про організаційний «механізмі.» «Диктат цих двох факторів, підкреслює в своїй книзі« Перебудова управління »Д. чемп, перетворював корпоративну культуру в різновид культури покори наказам, що поширюється по командній ланцюжку, і вимог, виконання яких необхідно для досягнення строго контрольованих начальством цілей ». У сучасних умовах розвитку ринкової економіки «ми зобов'язані володіти такою культурою, яка заохочує розвиток певних чеснот: здатності до постійної гонитві за клієнтом, невичерпною фантазії, вміння бездоганно працювати в команді разом з незалежністю і самостійністю ...»[ 28].

Погляди теоретиків, фахівців з реструктуризації підприємств на основі нових управлінських пріоритетів красномовно підтверджує досвід сучасних успішних компаній.

Ставлення до бізнесу як до «механізму», а до працівників як до взаємозамінним «гвинтики» - це спадщина індустріальної епохи, вважають представники електронної еліти, вони добре розуміють, що ключ до успіху - людська індивідуальність. Керівники таких компаній, як Microsoft, Dell, Intel, Apple є прихильниками управлінської концепції «корпорація - спільнота» на противагу підходу «корпорація - машина». Ось що Білл Гейтс говорить про той тип управлінської культури, який він вирощував на своєму підприємстві: «Наша корпоративна культура покликана створювати сприятливу атмосферу для творчості і для повної реалізації потенціалу кожного співробітника. При тому, що Microsoft - величезна компанія, що активно використовує величезні ресурси, вона зберігає структуру невеликих динамічних груп, де кожен відчуває, що від нього багато чого залежить. Ідеї генеруються конкретними людьми, і Microsoft робить все, щоб дати цим творчим людям можливість довести справу до реального результату »[29].

Майкл Делл, один з самих процвітаючих підприємців свого покоління, управляє компанією «Dell» вхідної за рейтингом журналу «Fortune» у число кращих американських компаній, так само наполягає на важливості для успіху почуття спільноти: «Люди бачать у компанії місце, де їм хочеться побудувати свою кар'єру, для них це справа життя, а не місце, куди вони заходять ненадовго покурити. Ми серйозно прагнемо викликати в співробітниках почуття приналежності до чогось значного. Є всі шанси домогтися цього в компанії, яка зростає так швидко, як наша. Було б просто нерозумно дати «прогоріти» ентузіазму людей, які вірять в те, що вони будують прекрасну компанію »[30].

Створення саме спільнот, а не систем «механізмів» дало можливість американським компаніям, що працюють в галузі електронних високих технологій, швидко домогтися успіху.

Протилежних поглядів дотримуються прихильники управлінської концепції «корпорація - машина». Д. чемп у своїй роботі зазначає, що саме цей традиційний підхід став однією з причин втрати конкурентоспроможності багатьма компаніями. Характерними рисами «корпорації - машини» є: широка бюрократична прошарок управлінців, жорсткий розподіл функцій, покора наказам, централізація влади, дегуманізація, контрольний і фіскальний апарат. Концепція «корпорація - машина» примушує вищих менеджерів відчувати себе операторами за пультом гігантського апарату: «Я відчуваю себе капітаном авіаносця. Я повертаю штурвал і намагаюся повісті судно в іншому напрямку, але я не можу перевірити, виконуються чи мої вказівки ».

Розглянемо конкретні приклади. До 1993 року компанія «IBM», один з гігантів американської індустрії і лідерів своєї галузі, трохи не опинилася на межі фінансового краху. Рада директорів запросив на фірму зовнішнього консультанта з компанії «Маккінзі.» Діагноз, поставлений Л. Герстнера: IBM рекомендується змінити культуру управління, для цього необхідно:

1. уважно стежити за ринком і пропонувати споживачеві те, що хоче він, а не бюрократ;

2. компанія повинна твердо дотримуватися у своїй діяльності лінії на задоволення попиту на ринку;

3. весь управлінський апарат повинен працювати разом як єдина команда. Герстнер встановив вісім принципів управління, тим самим змінивши корпоративну культуру IBM, яка була актуальна в умовах, коли фірмі належало 40% прибутку на світовому комп'ютерному ринку. Громіздкий бюрократичний апарат виявився не здатним зрозуміти, що навколишній світ змінився, причому так швидко і в таких напрямках, що під загрозу було поставлено фінансове благополуччя компанії [31].

Таким чином, відзначимо, що на сьогоднішній день при формуванні корпоративної культури сувора ієрархія не вітається, хоча повністю заперечувати її значення не доцільно. «Вертикальний менеджмент» необхідний там, де в роботі немає творчості, де праця стандартизована і вимагає дотримання дисципліни », вважає Надя Крилова, консультант з США. «Вертикальний менеджмент - це агресивний спосіб управління, однак, він незамінний на початкових етапах роботи організації, коли успіх або провал залежить від злагодженості та узгодженості дій всіх рівнів управління», вважає О. Рощин, менеджер проекту USAI / Центру Ділового Співробітництва. Він також вважає, що зайва кількість наданої менеджеру ініціативи веде до хаосу і з'ясування стосунків. Завдання менеджерів вищої ланки знайти «золоту середину» між жорсткою субординацією та наданням самостійності нижчестоящим менеджерам, щоб виключити можливі негативні тенденції горизонтального менеджменту: боротьбу за сфери впливу і компетенції, конфлікти повноважень, приховування важливої для колег інформації, «перетягування ковдри на себе». Представники компанії «Рібок» в Росії вважають, що проблеми внутрішньої конкуренції, характерною для горизонтального менеджменту, можна уникнути, навчаючи персонал роботі в команді та взаємодії з колегами. А менеджер-логістик компанії «Пепсіко» М. Бакшинський бачить один із шляхів подолання цієї проблеми у своєчасному і достовірному інформуванні своїх колег про персональні плани.

До прихильників вертикального менеджменту не можна віднести комерційного директора агентства дизайну та реклами «Contradesign» А. Ватушіна, який висловлює таку думку: «Дизайнер - це скоріше вільний художник, ніж гвинтик в робочій бригаді. Втиснути його в чіткі рамки неможливо, та й просто згубно для роботи, так як сама суть роботи полягає у творчій свободі і експериментах; ... а питання про відповідальність вирішується так: кожен відповідає за свою роботу сам, і якщо виконує її погано, то втрачає гроші ». При цьому, вважає Ватушін, у співробітників є стимул до самодисципліни (42,43).

Як видно з вищевикладеного, питання стилю управління, структури компанії, ієрархії є достатньо добре розробленими компонентами корпоративної культури. Проте, автори робіт на ці теми мало звертають уваги на те, як до цих питань належить простий співробітник. Адже, наприклад, структура компанії може бути далека від досконалості, а службовці компанії будуть все одно ставитися до компанії з любов'ю, повагою і гордістю, і навпаки, компанія, як структура, як ієрархія може бути ідеальна, але при низькому рівні корпоративної культури ці досягнення можуть бути зведені нанівець. Тому, автор вважає, що працюючи із структурними та управлінським елементами корпоративної культури, необхідно домагатися не тільки економічної (процесуальної) доцільності, але й піклуватися про адекватне ставлення до цих питань з боку співробітників.

Важливою областю управління корпоративною культурою є кадрова система. Обширною інформацією про специфіку підходів до відбору кадрів, системі вимог до професійних, особистісним якостям персоналу володіють співробітники рекрутингових агентств. Матеріали інтерв'ю з ними, а також з керівниками відділів персоналу великих іноземних компаній, що працюють на російському ринку, видаються вкрай корисними для розуміння ролі корпоративної культури в сучасних організаціях. Ці фахівці одностайно зазначають, що в даний час поряд з професійними навичками вимоги роботодавців до психологічних, іміджевим, поведінковим характеристикам претендента продиктовані специфікою корпоративної культури компанії, її ціннісними орієнтаціями, етичними обмеженнями, особливостями національного менталітету.

Відповідно, змінився набір вимог і при підборі персоналу. Британські, німецькі та американські фірми воліють підбирати персонал через рекрутингові агентства, оголошення про вакансії в газетах або проводять відбір самі, на основі надісланих резюме. Влаштуватися на роботу через знайомих або родичів практично неможливо. До самої процедури співбесіди всі іноземці без винятку підходять дуже ретельно. Так, у німецькій компанії «Крафт» претендент проходить три, а в американській фірмі «3М» - шість співбесід. Вимоги до кандидатів - стандартні: вища освіта, іноземна мова, як правило, досвід роботи. Іноземні компанії пред'являють цілком певні вимоги до психологічного типу співробітника. Більшості американських компаній властива агресивна політика в завоюванні ринку, тому вони відбирають дуже працездатних і рішучих кандидатів. Крім того, для них дуже важливо бажання людини працювати саме в їхній компанії. Німці до подібного ентузіазму ставляться прохолодно, для них краще серйозний, педантичний професіонал. Французи та італійці відрізняються товариськістю і м'якістю. Наприклад, в «Лореаль», головне - щоб людина була динамічний і вмів працювати в колективі. Японські і інші східні компанії на додаток до професіоналізму цінують відданість фірмі, керованість, безконфліктність, колективізм.

Конкретні вимоги до психологічного типу майбутнього співробітника - не примха фірм. Від складу особистості, відповідності його внутрішньофірмовим стандартам у сфері комунікації, сформованим у фірмі, залежить, чи зможе адаптуватися до цієї корпоративної культури новий співробітник, як будуть складатися його взаємовідносини в колективі та з керівництвом, наскільки ефективно, в кінцевому рахунку, він буде працювати.

Так, наприклад, в американських компаніях дуже розвинений дух командності. Дистанція між начальником і підлеглим мінімальна; вони працюють, як правило, в одних приміщеннях, за сусідніми столами (Кока-Кола, Хьюліт Паккард). Не знаючи особливостей корпоративної культури американців, необізнані вважають, що вони заохочують будь-яку ініціативу. При всій їхній зовнішній демократичності тут не прийнято вирішувати питання через голову безпосереднього начальника. Крім того, не достатньо виступати з пропозиціями та ідеями, необхідно бути готовим реалізовувати їх. Така ж практика існує і в англійських компаніях.

У німецьких компаніях на прийом до керівництва необхідно записуватися заздалегідь, а звертатися до шефа-німця нерідко слід не тільки по імені і прізвища, але і з назвою його посади.

Традиційно фірми культивують шанобливе ставлення не тільки до начальства, а й до всіх колег. Ось коментар директора з персоналу «Пепсіко ^о» М. Островської: «Ми вчимо співробітників позитивному ставленню до справи і людей. Відносини між людьми всередині компанії будуються за принципом «чим я можу Вам допомогти?». Фрази на кшталт «у мене багато роботи, відчепіться від мене» тут ніколи не вимовляються. Ми всі клієнти по відношенню один до одного всередині компанії »[32].

Цікаві тенденції в сфері кадрової політики іноземних фірм спостерігаються на російському ринку. У більшості іноземних компаній йде процес заміни іноземних співробітників на росіян, які краще знають місцевий ринок і обходяться удвічі дешевше (їм не оплачують деякі статті витрат і немає необхідності знімати житло). Багато іноземних компаній вкладають гроші в навчання російського персоналу. Наприклад, в «Джонсон і Джонсон» заробітна плата нижче, ніж у конкурентів, але співробітники проходять 4-5 серйозних навчальних тренінгів на рік, а також мають можливість за рахунок фірми отримати освіту за системою МВА. Таку ж політику проводять у відношенні талановитих російських студентів «Проктер енд Гембл» та «Ернст і Янг»: навчають їх і всіляко заохочують кар'єрне зростання [33].

Кадрова політика є базисним компонентом для корпоративної культури держав Європи та Америки. Однак вона має бути «одухотворена», «жвава» корпоративною культурою, стати частиною емоційного світу всіх співробітників компанії. Тільки коли і службовці, і керівники чітко уявляють собі невипадковість, корисність того чи іншого положення кадрової політики, тільки тоді ми можемо сказати, що перетворили кадрову політику в частина корпоративної культури.

Використана література: [14, 16, 18, 20, 24, 34, 35].