Лекция 2 Стратегическое видение и миссия компании. Определение целей

При формировании конкурентной стратегии основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Для того, чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5-10 лет вперед. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.

Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения, применимые к любой компании, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности.

Миссия –это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?». Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Например, компания Matsucita так формулирует свою миссию: Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами. В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспекта. Миссия компании Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса – «От копировальной техники к офису будущего».

Цели McDonald’s сосредоточены на быстром обслуживании клиентов ограниченным набором горячей, вкусной пищи в чистых, уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру (ежедневно McDonald’s обслуживает до 25 млн. покупателей в 13 000 ресторанчиках более чем в 65 странах)

У диверсифицированных фирм определение сферы деятельности более широкое, чем у компаний, занимающихся каким-либо отдельным видом деятельности. При определении миссии компании обычно используются точные формулировки для описания текущей ситуации в отношении ее клиентов, рынка и технологий, которые в то же время достаточно гибки, чтобы включить в дальнейшем описание расширения деятельности компании и освоения ею новых сфер бизнеса.

Особое место отводится формулированию миссии для ключевых функциональных отделов (НИОКР, маркетинг, финансы) и обеспечивающих подразделений (трудовые ресурсы, тренинг, информационные системы).

Примеры формулирования миссии отдельных функциональных подразделений фирмы:

1. Назначение Отдела кадров – обеспечение успеха компании через подготовку руководителей, создание высокоэффективных коллективов и увеличение потенциальных возможностей каждого служащего

2. Миссией отдела, который занимается претензиями, является снижение общей стоимости предъявляемых рекламаций, выплачиваемых компенсаций и заявлений по поводу порчи имущества, что достигается посредством использования конкурентоспособных инструментов сдерживания роста претензий, предотвращение убытков и программ контроля.

3. Миссия системы охраны состоит в проведении мероприятий по защите персонала и имущества посредством превентивных предупредительных мер и проведение расследований.

Хорошо обоснованная, правильно, сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:

1) она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

2) снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3) выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;

4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

5) облегчает подготовку организации к будущему.

Установление целей организации

Установление целей является решающим моментом стратегического управления.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые – заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели.

Долгосрочные цели служат решению двух задач. Во-первых, планирование производственных показателей на пять и более лет вперед дает нам представление о том, какие меры надо предпринять сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Во-вторых, четко определенные цели на долгосрочную перспективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как скорость, с которой компания будет развиваться, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время.

Существуют два типа целей: Финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых для ее роста и процветания. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов.

Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение имиджа фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективна та организация, которая затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль организации, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие казахстанских предприятий.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечение6м приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. С этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, забота о не нанесении ущерба окружающей среде.

Цели организации должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей:

1) Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ. Необходимо избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», увеличение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ.

2) Конкретный горизонт планирования предоставляет другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3) Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности предприятия, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда. Для того, чтобы намеченные цели служили инструментом для стимулирования организации в использовании всего ее потенциала, они должны быть соответствовать критерию «трудно, но выполнимо».

4) Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

5) Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. Не учет этого фактора ведет к возникновению конфликтов между подразделениями.

Плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела. При этом процесс постановки цели в основном происходит сверху вниз.

Литература:

Осн. :1 [15 – 18, 47 - 70], 2 [31-38].

Доп.: 5 [13-16].

Контрольные вопросы:

1. На какие вопросы должно отвечать руководство организации при разработке стратегии?
2. Понятие «миссия» организации.
3. Какие аспекты отражает миссия?
4. Краткосрочные и долгосрочные цели организации.
5. Финансовые и стратегические цели организации.
6. Основные критерии качества, предъявляемые к целям организации.

Лекция 3 Разработка стратегии. Стратегическая пирамида

Разработка стратегии – третья задача стратегического менеджмента. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? – Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

Выстраивание стратегической пирамиды.

Выстраивание такой пирамиды – это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.

4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративная стратегия).

Таблица 1 содержит виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий:

Таблица 1 Основные задачи разработки стратегии по уровням иерархии

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом – путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями).

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность и бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. Такой аспект стратегии, как формула 2+2=5 доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.

Разница между сильной и слабой стратегией заключается в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преимуществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных позициях. Деловая стратегия также распространяется на внедрение следующих стратегических мероприятий: расширение производства, замена оборудования, увеличение расходов на НИОКР в наиболее перспективных областях или сокращение выплаты дивидендов.

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональны стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя – определить несоответствия и устранить их.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные компании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании.

Литература:

Осн. :1 [71 – 88], 2 [25-29].

Доп.: 5[20- 22].

Контрольные вопросы:

1. Какие вопросы ставятся при разработке стратегии?
2. Чем отличается стратегия диверсифицированного и одноотраслевого предприятия?
3. Перечислите организационные уровни, на которых разрабатывается стратегия диверсифицированной компании.
4. Ответственные лица и мероприятия, характерные для корпоративной стратегии.
5. Ответственные лица и мероприятия, характерные для деловой стратегии.
6. Ответственные лица и мероприятия, характерные для функциональной стратегии.
7. Ответственные лица и мероприятия, характерные для операционной стратегии.